HRBP工具箱：共創會

來源：茅廬學堂

共創是一個經常被阿里HR提到，但是從來沒有資料詳細介紹的一款OD工具。最初從國外一家諮詢公司引入阿里，經過實踐和內化之後，共創成為一個「相對標準化」的組織發展工具。在阿里的戰略循環中，從共同看見到戰略生成主要使用的工具就是「共創」。

1

什麼是共創

實話實說，在阿里內部其實也沒有給共創一個準確的，或者叫學術上的定義（嗯，這很「阿里」），大家喜歡用這個工具只有一個理由 —— 「好用」

托德老師有一段描述：共創是一種工作狀態，讓團隊中的每個個體可以真實分享、真誠探討，一同去尋找答案。 在面對具體業務場景的時候我們通常以會議的方式達到共創的效果。

我用了很長時間才理解托德老師這段話，理解之後我覺得很厲害。但是這樣介紹給沒體驗過的同學難度有些高。

與之類似的工具有一款ICA的The Basic Workshop Method，這個工具的官方定義也是很有趣，只介紹「什麼時候用」，「怎麼用」。 所以參照BWM的定義方式可以讓大家更具象的理解。

共創可以用於如下的場景：

戰略會：團隊需要生成共同目標／願景，以便面對未知和挑戰、共同努力、有效協同

關鍵項目突破：圍繞關鍵項目、關鍵問題，團隊一起探索未知領域尋求解決

復盤：通過團隊的力量發現團隊和個體在平時視而不見的問題，尋求解決。

日常運營會議：增強團隊內的溝通效果為主，有效的傳達事實、分析、建議

在這四種場景下都可以使用共創的形式，相比較而言戰略共創會更偏重精神層面，需要將個人願景、個人能量與組織願景鏈接起來。其他三個場景更關注真實信息的溝通和探討。

2

共創的過程

「共創是一種工作方式，讓團隊中的每個個體可以真實溝通和交流的方式。」 實際操作中的流程、技術，都是圍繞著構建這樣一種「場」來進行的。

打開（加入、參與）：讓參與者從平時工作的能量場中抽離出來，進入到這個特殊的場中，帶著自己的期待進來。

參與（共同發現）：通過個體、團隊的過去、現狀的重新發現，了解我們走到一起的原因和我們身上共同的能量。

創造（共同創造）：圍繞具體的問題或者案例深入交流，共同創造或者尋找大家可以一同前進的方向或者方式。

收斂（共同行動／共識）：基於共創的結論形成清晰、具體、可衡量的行動內容或者行為準則。

以上兩個視角可以讓大家對共創有個初步的印象。

3

誰來共創

誰來共創包含三種含義，誰發起、誰執行、誰參與；這裡我們會討論這三個問題。

發起人： 通常是對應團隊的政委、主管發起共創會的需求；出發點通常是業務方向、團隊氛圍。

執行者： 阿里內部根據參與者的不同，共創的執行者一般有（政委：面向業務團隊的共創會）（OD專家： 面向中高層管理者的共創會，需要更好的促動能力）

參與者：由於共創在內部推廣的效果不錯，阿里也嘗試在外部客戶中使用，通常會有這幾類參與者。

內：業務團隊成員

內：同層級同部門的管理者

外：同業務跨團隊的管理者

4

做高質共創

共創的關鍵點在於「場」的搭建，所以做一場有質量的共創對主持人的依賴是很大的。 托德老師提到共創主持者有三個層次，從入門到精通：

1.促動師- 通過良好的設計讓大家跟著過程走下來，用過程、工具的力量使團隊形成共識或者共同行動。

2.團體動力專家- 擁有對個體、團體心理動力的洞察，而且有能力激發和調動。在共創過程中通過激發個體、調節個體之間的互動，讓整個團隊的行為方式最終發生變化。

3.業務專家- 和團體動力專家的區別在於人、事合一。真正的業務專家擁有對客戶、行業、公司（組織）發展規律的洞察，懂組織的生滅來去；同時作為團體動力的專家，又能在這更大的格局上調動人、組織的發展和成長。

托德老師說完這句話之後我問了下最高層次的有多少人？ 「個位數吧……」

那麼第二層次呢？ 「可能有幾十人吧，我只能說我見過的，也是個位數」

於是，放心了。

在我們真正踏入共創會高階主持人門檻之前，我們可倚仗的更多是兩個東西：流程 、 工具。

5

流程

對於促動師來說流程、工具就是武器，在我們成為高手之前武器是最大的依仗。

共創會的流程可以分為下面幾步：

需求溝通：通過溝通、引導明確發起人為什麼要做共創會、希望團隊在共創之後得到什麼改變什麼；執行者要能夠系統化的診斷和了解團隊的現狀。 （產出： 需求分析和組織診斷）

方案設計：高手不設計方案這個現象確實存在，前提是「高手」；所以正常的路徑還是基於我們對需求的把握、團隊的感知，參照共創會的框架，設計框架中使用的工具、如何使用、不同情況下的應對方式、具體時間的安排等等。（產出：共創會rundown）

實施前準備：包含與需求方的溝通和支持方的協調

與支持方明確場地、時間、物料方面的準備

與需求方圍繞方案做「方向上」的溝通，明確過程中可能遇到的風險與挑戰，讓需求方有「心力」坦然面對。 如果需求方無法接受還會涉及方案的調整。

活動實施：以rundown為藍本來執行，過程中關注 a) 對話的「場」是否創建 b）個體的狀態變化。當衝突發生、或者有質量的對話開始後，要圍繞「場」適當調整原有安排。

實施後： 在共創會上生成的一些行動、標準要落地成日常工作中的行為、標準；和需求方一同推動這方面的落地。

復盤： 在實施後1 - 2周可以和需求方一同進行共創會復盤，盤點個體、團隊積極的變化和有待優化的地方。

6

工具

幾乎所有的行動學習和促動工具都可以被用在共創會的流程中，托德老師整理過一個共創會工具箱，針對團隊現狀的不同，需要不同的工具激發不同的能量，其中包含了：

使命：七代思考圖，個人生命盾牌，直覺行走。

當下：訪談超我，創意會談，靜心冥想，創意過山車，四個不同角色。

文化：冒險活動，造句練習，線上和線下

意圖：開花樹，組織脊柱

結構：PO3，談話圈

學習：團隊系統排列（四個次序和四個優先順序），原生家庭排列

策略：三分鐘激情演講，徘句寫詩

活力：改變能量（比如跳舞，獨白，造句，兩人對話，輔導， Check in/Check out ,GDD）

方案設計和實施過程，就是我們基於對組織的診斷，通過工具的組合，為團隊構建一個「場」的過程。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！