聯想做錯了什麼？楊元慶被聲討背後，業務轉型為何遲遲不見起色？

聯想曾經問鼎全球PC第一廠商，但是隨著移動互聯網的快速發展，聯想在移動智能手機市場已逐漸掉隊，據數據統計在2012年的時候聯想在國內還能有12%的市場份額，當時還是中華酷聯的天下，而如今聯想放棄了Zuk品牌，自有品牌表現不佳，而收購的Moto基本上不在國內銷售，可以說，移動端市場聯想已經大敗，對比國產華為、小米、OV等在智能手機市場的表現，聯想似乎已經走到黃昏。

除了在移動智能手機市場上聯想發展不利之外，其在PC市場的表現也難以和惠普和戴爾相比。近兩個季度，惠普和戴爾的全球PC業務均實現了不同程度的增長，只有聯想停步不前。這與聯想正在經歷的業務轉型有關，但聯想的表現確實未達到外界對於其的預期，被踢出恒生指數成分股也就在情理之中了。那麼，聯想是如何走到這一步的？它還有機會重新崛起嗎？

聯想的移動互聯網業務為何沒有能成功？

其實聯想早就開始進行移動互聯網業務的發展，其智能手機的主要渠道商就是通信運營商，從一開始就喪失了和用戶的交流，產品以價格為主要分級方式，配置也是以中低端價位的產品硬體為主，因此產品價格低、質量相對較差，後來的小米出來之後迅速佔領了市場，一度成為市場第一品牌，而聯想卻只能在智能手機市場的邊緣徘徊，沒有渠道、產品、用戶優勢的聯想又頻頻經歷戰略目標轉換、負責人離職的窘境，自然無法走出業務轉型的惡性循環。

其實大家對於Zuk的好感度要遠高於Moto，只是Zuk品牌經歷了獨立發展和回歸聯想兩個階段，高層對於其預期太高，隨著聯想內部的戰略調整，Zuk這一手好牌反而遭到棄用，最終聯想確立了以Moto為主的運營業務發展戰略方針，反而放棄了最有價值的國內市場。從這幾年的發展來看，聯想過多的注重整體戰略布局和調整，卻忽視了產品端的發展升級，致使其在智能手機市場的份額不足1%，頗為尷尬，完全淪為一個四五線品牌，不得不引發深思。

從蘋果手機的產品價值觀影響了互聯網科技行業開始，人們更加關注產品和用戶之間的關係，一個好的產品不僅要有性能、配置，還有要好的用戶體驗，其中IOS系統的優勢就顯現出來了，正是因為其系統運行流暢度更高、界面友好度更高，因此才能得到用戶的喜愛。雖然安卓手機不斷模仿IPhone手機的外觀、功能，但是其最大的差別就在於系統上，這是無法彌補的。

聯想手機業務包含自有的聯想品牌、Zuk品牌以及收購的摩托羅拉手機業務，聯想品牌和Zuk主打國內市場，Moto則主打海外市場，但是因為產品品牌定位不同，工藝水平、配置水平均有很大的差異性，使得這幾個品牌之間並沒有形成矩陣優勢，反而顯得聯想的智能手機業務太過散亂，在進行營銷推廣以及渠道布局的時候就會顯得更加複雜。聯想的互聯網基因本就不強，讓他們去做自己本來就不擅長的自然就會磕磕絆絆，難以與小米OV們競爭。

深陷泥潭的聯想，業務轉型真的能有效？

從華為、小米崛起，移動互聯網時代來臨之後，聯想就一直在尋求轉型，其依照的是PC業務發展為主，智能手機業務發展為輔的運營策略，在嘗試發展移動智能手機業務的同時，為了保證PC業務的市場地位，利用資本優勢進行收購，逐漸做大。但是，近兩年的PC市場受到了巨大的衝擊，全球PC業市場普遍處於下行的狀態，惠普、聯想、戴爾等廠商的處境都不妙。不過，這也不能成為聯想業績不好的理由。要知道全球PC市場排名前三的惠普和戴爾在這兩個季度的市場份額都呈現了不同程度的增長，只有聯想還處於駐足不前的狀態。

其實目前的聯想不僅僅在PC端和智能手機端有業務，還在雲、人工智慧等領域有所發展，楊元慶希望把PC端的成功複製到更有發展空間的智能硬體設備領域，以圖通過投資、業務重組的方式達到重新崛起的目的。當然，這在短短的時間內很難實現，所以楊元慶才認為外界對於聯想的過度解讀並沒有一定的依據，並不能動搖聯想對於未來的預期，其業務轉型也必將持續下去。

從現在來看，聯想的業務轉型顯然還沒有達到預期的效果，起碼並沒有從其財報中體現出來，反而經營虧損更多，資本市場對於其未來也不看好。此次聯想被踢出恒生指數成分股已經是第二次了，上一次的聯想通過發展全球業務迅速成為全球第一大PC廠商，於2013年再次進入恒生指數成分股，直到現在的2018年也不過5年的時間，這期間聯想尋求的業務轉型卻一直沒有達成。

聯想得到了什麼，又失去了什麼？

楊元慶是科技圈內年薪最高的高管，而聯想近些年來發展得並不順利。因此，楊元慶就更容易成為輿論針對的對象。從聯想的內部結構來看，聯想控股和楊元慶佔據了整個聯想超過40%的股份，可以說柳傳志對於楊元慶是萬分的信任，那麼，這些年的聯想得到了什麼？

也正是聯想從PC端業務轉型移動端業務的銜接過程中並沒有表現出可靠的鏈接，5月8日，楊元慶發布內部信，聯想正式成立全新的智能設備業務集團，在進行組織升級後，聯想原個人電腦和智能設備業務集團、移動業務集團將整合成智能設備業務集團，與原數據中心業務集團協同合作。該戰略施行後，不僅要將PC、智能手機以及其他智能硬體設備進行了聯通，建立多元化的智能物聯網平台，還要加速技術融合，使得硬體設備之間可以進行協同工作。

對於聯想來說，多此的嘗試和戰略轉型使得聯想看到了自己的弱項，其在PC端的強勢也很難複製到移動智能設備端，因此進行技術升級是最好的選擇。這次轉型同樣是冒著很大的風險來的，一旦轉型失敗，留給聯想的時間就更少了。

最近十年間，聯想從PC業務轉型移動智能設備，剛好是移動互聯網崛起的這幾年，雖然聯想穩住了其在PC市場的優勢，但是其在移動端的發展卻不盡如人意，尤其是多次嘗試的業務轉型和戰略調整成效甚微，這與聯想本來的互聯網基因太薄弱、產品端重視不夠、渠道過於單一有著很大的關係，聯想的業務轉型還將繼續，也可以說聯想這幾年即是與市場博弈，也是與自己博弈。

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