他們30年來經歷「九死一生」，卻依然選擇「向死而生」

[釘科技述評]中國人對數字30非常敏感，比如說「三十而立」意味著一個人在這個年紀需要擔負起家庭和事業的重任，「三十年河東，三十年河西」則是一種對事物變化和命運轉折的心理暗示。

從1978年改革開放至今，第一批中國優秀的製造企業都基本邁過了30歲的而立之年——聯想成立於1984年，已有34年；華為成立於1987年，已有31年；創維成立於1988年，已有30年……

在民營企業平均壽命3.7年、製造業企業平均壽命11.1年的中國，30年已屬難得的長壽。雖然在各自領域如明星般閃耀，但這些長壽企業依然如履薄冰。任正非說「想不死，就得新生」，柳傳志說「不謀萬世者，不足以謀一時，不謀全局者，不足以謀一域」，黃宏生說「雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越」……

隨著互聯網、物聯網、人工智慧等新技術新模式加速向各行業滲透，這些以硬體製造為基本盤的明星企業也面臨新的轉型壓力。

「生存還是死亡」，如此哈姆雷特式的尖銳拷問，華為聯想創維們其實與廣大創業公司一樣，都需要謹慎回答。

「長壽」秘訣：佔領「微笑曲線」兩端

沒有無緣無故的成功。華為、聯想、創維們之所以能站活過30年，總有一些內在的「規律」在起作用。

一是堅持自主創牌。

就製造能力而言，中國已經強到沒有對手：中國生產了全球60%的水泥，45%的鋼鐵，50%的玻璃，25%的汽車，40%的船舶，70%的智能手機，90%的筆記本電腦，80%的空調，65%的冰箱……但在品牌能力上，中國與世界第二大經濟體的地位還難言匹配。

華為、聯想、創維這些企業之所以長壽且閃耀，一個很大的原因就在於他們並不滿足於代工OEM帶來的短期利益，而是堅持發展自主品牌，獲得更持久的發展。

華為以運營商通信設備業務起家，但真正讓國人熟知的還是其日益強勢的手機業務。不過，華為的手機業務在起步時只是其運營商業務的延展，手機只是作為運營商拓展業務時的附贈品，產品不僅低端沒利潤，而且沒有自己的品牌。

但隨著3G、4G時代的漸次開啟，華為敏銳地意識到智能手機強大的連接作用和市場前景，毅然決然組建起以智能手機為主體的消費者BG業務線，不僅做高端，更注重樹立品牌。在以華為Mate 7為代表的旗艦機系列大獲成功後，華為、榮耀兩大品牌協同發力，穩居中國市場頭把交椅，全球市場也僅落後於三星和蘋果。根據華為官方給出的數據，整個華為系智能手機產品在2017年共發貨1.53億部，實現銷售收入2372億元。

聯想在剛起步時也只是做國外電腦品牌的代理業務。1988年，柳傳志在香港成立香港聯想，並幾經周折拿到了美國AST電腦的總代理。由於聯想在內地擁有強大的銷售網路，AST在內地市場的聲勢甚至超過了康柏。

在聯想AST代理業務做得火熱的時候，柳傳志敏銳地意識到，代理業務十分脆弱，並開始著手發展自主品牌電腦。要知道，在當時的市場環境下，國產品牌相對於國際品牌過於弱小，在競爭中幾無抵抗力。1994年，中國電腦市場上國際品牌所佔份額高達40%，更重要的是AST也不支持聯想發展自有品牌。但是，這一年柳傳志還是克服了種種阻力，讓30歲的楊元慶擔起重擔，組建微機事業部，銷售聯想品牌電腦。

事實證明，聯想發展自主品牌的正確性。不久，在國家放開國外電腦進口審批政策後，一大批靠代理電腦為生的品牌關門倒閉，而擁有自主品牌的聯想卻逐漸站穩了腳跟。隨後，是業界熟知的聯想併購IBM電腦業務，讓聯想PC業務站到了世界之巔。

在改革開放的第10個年頭，創維誕生，比華為聯想誕生時間略晚。早期的創維並沒有一開始就紮根於製造業，而是起步於貿易投資。創始人黃宏生幾經失敗後，折回深圳華強北，成立了「創維電子有限公司」，開始了電視機遙控器代工業務，正式進軍製造業。

遙控器代工業務讓創維收穫頗豐，但這只是短期利益。1990年遙控器生產取得成功後，創維又聯合飛利浦生產的「麗音解碼器」，但因香港電視台決定停止麗音廣播項目而全部作廢。背水一戰的黃宏生先生做了一個最重要的決定——做自有品牌的彩電。

事實證明，如果只是做加工貿易，不發展自有品牌，就沒有創維之後的輝煌。30年來，創維從最開始投資貿易、遙控器、解碼器，到投身彩電製造、實現彩電立業，到現在已發展成為一家以彩電為主、品類齊全的智能家電和信息技術的領軍企業。

二是堅持技術驅動。

互聯網公司可以依靠模式驅動，但硬體企業最核心的能力還是技術。技術驅動發展，是華為聯想創維這些明星企業的共同特點。

華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發，近年來這一比例已上升至15%左右。華為發布的2017年年報顯示，全年華為的研發費用支出達到了897億元，增長17.4%，佔全年收入的14.9%。在歐盟發布2017全球企業研發排行榜中，華為是唯一進入TOP50的中國企業。

在體現技術實力的專利數方面，截至2017年12月31日，華為累計專利授權74307件，其中申請中國專利64091件，國外專利申請累計48758件，90%以上為發明專利。

聯想的研發投入比例看起來沒有華為那麼大，但絕對額其實很高。僅在2016/2017財年，聯想集團的研發投入就高達近15億美元，有效專利2.6萬個，且每年新增專利2000餘項，其中更以發明專利佔據主力。

聯想作為國際化的標杆企業，構建了以中國、美國、日本三地為支點的全球研發架構，並充分發揮它們各自的特點，高效協同研發：中國員工更貼近市場，美國員工更擅長基礎架構開發，而日本員工更專註於精細設計。目前聯想在全球範圍擁有工程師上萬名，研發人員遍布世界。

創維的體量雖然相較於華為和聯想更小，但在彩電領域，創維技術投入強度保持行業領先。30年來，創維積极參与中國DTMB標準的制定，榮獲國家科技進步一等獎；承擔國家核高基重大項目及國家、省市重點科研項目200餘項，研發成功具有中國自主知識產權的電視AI晶元「蜂鳥」。截至2018年3月底，創維已累計申請專利5710件，累計授權專利3794件。

宏碁集團創辦人施振榮先生，在1992年為了「再造宏碁」提出了有名的「微笑曲線」（SmilingCurve）理論。這一理論認為，價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——技術、研發和品牌、市場，組裝、製造處於曲線底部位置，也即利潤水平最低的位置。

總結華為、聯想、創維在各自領域的成功秘訣，不難發現這些企業有個共同點，那就是佔領了微笑曲線最有價值的兩端——品牌和技術，避免了在低價值谷底徘徊甚至被淘汰的命運。因此，雖然如柳傳志所言「30年來九死一生」，但他們依然是時代的幸運兒，成長為行業的扛旗者。

向死而生：未來是顛覆中創造出來的

德國哲學家馬丁·海德格爾在其存在論名著《存在與時間》里提出了「向死而生」的概念，不懼「死」，才能「生」。

企業的生存與發展，實際上也是一個「向死而生」的過程。要做基業長青的企業，就要敢於面對「死」的壓力，在顛覆創新中不斷獲得新生。這也是任正非所說的「不想死，就得新生」的含義所在。

我們看到，哪怕強如華為，現實中也面臨著巨大的挑戰。就手機業務來說，一方面，小米等互聯網品牌高速崛起，OPPO、vivo依靠大手筆營銷和海量的線下渠道投入，對華為形成了較大的衝擊；另一方面，三星、蘋果在全球市場依然佔據市場優勢，三星擁有屏幕、晶元、內存等幾乎全產業鏈的優勢，蘋果則擁有無比強悍的品牌優勢和獨有的iOS生態，兩家企業拿走了行業90%的利潤。此外，美國市場因為種種原因，華為始終無法突破。再加上貿易摩擦的興起，在5G等關鍵技術和市場，未來的發展註定不會一帆風順，甚至會十分坎坷。

聯想的壓力可能更大。不僅錯失了移動業務的產業風口，而且聯想、ZUK、摩托羅拉等品牌始終難以捋順和有效整合；PC業務雖然依然強勢，但這個市場已經連續十幾個季度處於下滑狀態，並且惠普這個最大的競爭對手幾乎要替代聯想佔據全球市場的頭把交椅……

創維面前的形勢也很嚴峻。和聯想所面臨的情況一樣，液晶和智能電視市場在經歷普及型、替換性紅利之後，目前已處於下滑通道；大批互聯網電視品牌蜂擁而至，不間斷地用價格戰分食市場蛋糕；下一代顯示技術並沒有形成統一的認知，行業企業分化嚴重，消費升級與產業升級的步調還不完全一致……

但挑戰的另一面就是機遇。從這些經歷了30年磨礪的企業身上，我們看到了他們「向死而生」的勇氣。

華為正在加強產業鏈的主導權。在我國每年需要進口幾千億美元的晶元領域，華為戰略性布局了海思半導體，並成功在華為系列手機中規模應用。華為的海思麒麟晶元，在950之後推出的900系列基本上能與同時期的高通驍龍800系列晶元抗衡，晶元自主可控的華為將可以有效規避類似中興遭遇的產業風險。

聯想則以「三波戰略」加快向智能物聯網轉型。所謂三波戰略，即第一波PC業務；第二波數據中心業務和移動業務；第三波「設備+雲」和「基礎設施+雲」業務，從產品到智能生態開啟了深入布局。在PC互聯網衰退，移動互聯網整體增長放緩，物聯網興起的大背景下，第三波戰略已經成為聯想的重點發力點。從智能生態首款產品的AR設備聯想Mirage到新的智能賦能品牌Lecoo推出，再到「聯想高校AI精英挑戰賽」的舉辦，都彰顯出聯想再造以用戶為中心的「智慧聯想」的決心。

創維同樣顯現出顛覆者的決心。不僅前瞻性卡位OLED這一新型顯示的制高點，更鍛造出差異化的AI能力。目前創維已經佔據了中國OLED市場近5成份額，逐步進入市場收割期。AI方面則不止於同質化的語音交互，研發出AI畫質晶元蜂鳥，助力中國廠商擺脫日韓廠商在高端畫質處理技術和晶元方面的控制……同時，在硬體的基礎上，圍繞智慧家庭向互聯網運營服務發展，打造出擁有3000萬用戶的酷開大屏運營平台，並獲得百度10億元戰略投資，藉助百度的AI軟體能力和內容生態，向1億終端用戶目標發起衝刺。

回看華為、聯想、創維的這些變革，無論是決策還是執行，其實都極不容易，可謂步步驚心。晶元的研發需要巨量的資金投入，戰略的轉型意味著要放棄多年來形成的舒適區，硬體企業玩互聯網服務除了蘋果幾無成功案例。更可怕的是，所有變革、轉型的結果都充滿了不確定性，一個失誤就可能帶來連鎖反應，一步錯致步步錯。沒有「向死而生」的決心和勇氣，就沒有自我顛覆和顛覆別人的可能，也就沒有一個又一個的新生。

歷史的車輪滾滾向前，我們無法預測下一個30年還會誕生多少成功的企業，也無法斷定過往30年成功的企業就一定能繼續成功下去，但品牌、技術、創新、顛覆這些關鍵詞所構成的成功方法論，將成為「前輩們」留給「後來者」的寶貴財富。真正理解了這些，「生存還是死亡」，將不再成為令人困擾的問題。（釘科技原創轉載必須註明出處）

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！