羅永浩重新定義了什麼？老羅的變與不變
導讀：昨天晚上，北京下著小雨，3萬人在鳥巢聽了羅永浩的新產品發布會。羅永浩在這場發布會上重新定義了什麼？
1、重新定義下一個十年的個人電腦
發布TNT Station工作站，Touch and Talk，簡稱TNT。
羅永浩說，VR/AR這些至少還需要十年時間，我們目前還是需要電腦設備。所以我們決定引領這個十年。
TNT是介於手機和PC之間的桌面電腦，核心是通過圍繞語音、觸控、AI預測、批量即時通信等交互的演示來體現其對傳統PC的革命性效率提升。
2、重新定義旗艦手機堅果R1
全面屏設計，屏佔比達84%，雙卡雙待，搭配了10w的無線快充，28分鐘可以充一半的電。售價從3499元到8848元不等。
3、重定義「鎚子」手機品牌為「堅果」
「以後鎚子科技，包括手機在內的所有移動計算平台都用『堅果』這個品牌」。因為「鎚子」這兩個字在四川話里，不是一個積極的詞語。
上面是羅永浩昨天發布會的3個變革內容，具體讓時間和市場來驗證，這裡不做評論。本篇討論的是，這些年來，老羅的不變在哪裡？
2013年12月22日，羅永浩在一個採訪中說，「我是全球手機行業里絕無僅有的一個產品經理兼任CEO，我甚至不是CEO兼任產品經理。」在2014年5月20日發布的Smartisan T1這款產品上，150多項改進里有40%的創新是由羅永浩提出來的，有20%、30%是軟體產品總監提出的，剩下的是由兩個主要的產品經理和其他一些人提出的。
這代表了一個新的趨勢。
很多大公司在他們最早期的時候，管理者都建立了自己的產品認知體系，例如騰訊、蘋果、阿里、亞馬遜、360、小米、Facebook，特斯拉這些公司的創始團隊。如果管理者、產品負責人沒有科學的產品認知體系，就會給產品帶來巨大的風險。
知名投資人沈南鵬的一篇文章，他是紅杉資本全球執行合伙人，同時也是攜程旅行網和如家連鎖酒店創始人，這篇文章叫給創業企業CEO的四點建議，其中有一點就是重產品的建議：
做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。
京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到24小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。
CEO肯定也是產品經理。團隊負責執行，但CEO應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。
沈南鵬對創業CEO重產品的建議，來自紅杉網站
我們來看幾個案例，了解一些創始人或管理者對自身產品經歷的反思，看他們的認知變化，從開始沒有注重產品，再到後來重視產品，建立產品認知，並獲得成功，對產品人有很好的啟發意義。
第一個案例，混沌大學創辦人、中歐創業營發起人李善友對於產品的認知歷程。
李善友是酷6網的創始人兼CEO、混沌大學（混沌研習社）創辦人、中歐創業營發起人。李善友對自己創辦酷6網的過程進行了分析，下面是他在一個演講里的反思：
公司有很多維度，這些緯度都重要：產品、管理、營銷、技術、戰略。但是如果你各個方面都有所涉獵，實際上你就不能在某一個方面達到極致。如果從這些緯度裡面，假如說全部都消失掉只剩下一個緯度，那個緯度是什麼呢？我個人會認為是「產品」。尤其是對於一個創業公司來講，今天更重要的，唯一能夠抓的事情就是產品。
我回憶了一下我為什麼創業失敗？就是因為我不懂產品，我不重視產品。當年我在搜狐做總編輯，後來下海創業做了一個視頻網站叫酷6。我大量的時間跟投資人在一起。回過頭來看，如果你公司的產品不夠好，產品不夠牛逼，基礎不夠穩定，外面這點虛榮，外面得到的短暫利潤就如同沙灘上蓋了一個高樓一樣，瞬間就會坍塌下去。
後來，李善友創辦了混沌大學，以及中歐創業營，在這些教育領域，李善友說他現在已經採用產品的思路在做，所以能夠獲得用戶認可，並取得成功。
混沌大學官網
同時混沌大學的很多課程，都涉及到了產品的設計、運營等各方面，幫助創業者建立系統性的產品理念。
大多數管理者，都是從銷售、技術、項目管理、業務專家、或者營銷等成長起來的，他們對如何做一個產品，沒有一套完整的認知。
過去產品稀缺時代，企業發展模式可能依託技術、項目或者依託銷售為主導，今天這個時代已經是產品過剩，產品是最佳載體，而且只有優秀產品才會被用戶所認可。
第二個案例，凡客的產品認知歷程。
凡客，這家公司2011年有1萬3千多人，曾擁有30多條產品線，產品涉及服裝、家電、數碼、百貨等眾多領域，當年賣出了3000多萬件服裝，營收突破20億元，同比增長300%。
但是情況反轉，2013年卻背負了高達十幾億元的債務和近20億元的庫存，2014年剩下不到300人。2015年創始人陳年分享了自己的反思，我們來看下他反思的節錄內容：
2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。
2013年8月29日，我為了賭氣，找雷軍來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這麼多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
2014年春節前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的鬱悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。
團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。
吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬鬆的風格。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。
雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老闆會用嗎？凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。
大多數管理者採取的是粗放的產品管理方式，他們不理解一個優秀產品的打造是一個艱苦的過程，也是一個具有挑戰的工作。對產品採取粗放的管理方式，那麼產品自然也是低劣的。無論怎麼打造，都要回歸到產品自身，獲取用戶的認可。
在負債纍纍的時候，陳年說，這個時候，唯一正確的路，就是解決問題。關鍵要找好的產品，凡客這個品牌有價值的唯一正確之路就是找到好的產品。
所以凡客就決定打造一款產品，做一件獨一無二的產品。
凡客最爆的一款產品是免燙襯衫，這件襯衫也拯救了凡客，一年一款襯衫的出貨量大概能做到100萬件，在襯衫這個單品領域是很驚人的。陳年嘔心瀝血打造的極致襯衫，在贏得了一批低調用戶之後，一年創下了5億營收。
凡客請日本襯衫大師吉國武打造的產品，來自凡客官網
2016年，陳年發布微博，凡客十幾億元的債務和近20億元的庫存問題都已解決。這種從產品的粗放管理，再到專註產品獲得發展，是產品認知的一次重構。
陳年經歷過這種巨大的挫折之後，砍掉所有產品，重新專註一個白襯衫。陳年的坦露心跡說明了，需要明確產品的戰略、公司的基因，並確保打造出好產品，才是根本。
第三個案例，喬布斯如何決定做什麼，不做什麼，從而砍掉系列產品。
當史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）1997年回歸蘋果公司的時候，他做了一件最為重要的事情，簡化蘋果產品線。
那個時候，蘋果為不同的人群設計製造一堆不同的產品，公司裡面產品有幾百款。喬布斯問蘋果的高管，如果我要給我的朋友推薦產品，你讓我推薦哪一個？高管無言以對。
大家討論蘋果的幾百款產品，再討論未來怎麼辦，一直都沒什麼結果。
這樣拖了幾個星期過去了，喬布斯終於受夠了。在一次大型產品戰略會議上喊道，「停！這真是瘋了」。
他抓起記號筆，走向白板。迅速在白板上面，畫了一根橫線一根豎線，做成一個田子表格。
「這是我們需要的」他繼續說。用戶群體分「消費級」和「專業級」，機型分「台式」和「便攜」，這樣一組合是四種產品。他說，蘋果的工作就是做四個偉大的產品，每格只需要一個。其他的都要砍掉！
喬布斯的蘋果產品矩陣，簡化為四個產品
因為專註於喬布斯規劃的這四個產品，蘋果公司開始捲土重來並成功贏得了消費者和市場。
通過讓蘋果聚焦於生產四種電腦，喬布斯成功地挽救了公司。
「決策不去做什麼和決策去做什麼同等重要。」，喬布斯告訴他的傳記作者艾薩克森，「這道理適用於企業，也適用於產品。」
大部分企業的產品線都會非常複雜，他們之間沒有形成關聯效應，也沒有形成市場規模，或者找不到突破口，但大部分管理者還在把所有的資源分配在每個產品線上面，他們期待其中有一款能夠獲得突破，而這種突破遲遲都沒有到來。
大約在2005到2015這十年中，Google也停掉了21款產品，其中不乏GoogleReader、Google Talk這樣的明星產品。2013年7月Google Reader關停時，用戶一片惋惜之聲。但Google依然壯士斷腕，把人才抽調去做Buzz、Google+等產品。
儘管蘋果後來打造出了iPhone、iPod這樣風靡全球的產品，在這期間，蘋果的產品線並不多，蘋果還是砍掉了蘋果AirPort路由器、蘋果伺服器Xserver、蘋果Thunderbolt顯示器等一系列產品。
產品認知，是在紛繁複雜中做出選擇。
總結：
我們可以看出，管理者任務就是管產品、理認知，核心是產品認知管理，因為認知是選擇方向和路徑的核心。管理者需要有完整的認知觀念，以決定產品的方向和目標，為產品選擇出符合自身的正確發展道路。
產品的目標，決定了整個資源的投向，所以管理者需要清晰對產品進行界定。大部分管理者對於產品，都缺乏深入的思考，他們是依據常識來做管理，因此每一個企業管理者都要對自身的角色進行重新定義。
產品創新是變，管理者對產品的追求是不變。
部分內容摘編自《升維：爭奪產品認知高地的戰爭》，經出版方授權發布。
本文來源：公眾號@彭耀。為創業者、投資人、企業管理者、產品人，提供系統化教科書式的認知升級教程。幫助你快速重構和提升認知格局、思維體系和方法論。
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