咖啡零售，動物兇猛
文 | 闌夕
在WPP評選出的全球零售品牌20強榜單里，來自中國的入選者只有阿里巴巴和京東兩家。
另一方面，如果把零售品牌分為生產商和渠道商兩個類別，阿里巴巴和京東其實都屬於後者，憑藉的是平台效應帶來的市場地位，真正要說商品品牌，中國距離跨入頂級俱樂部的大門還很遙遠。
這種與自身經濟規模並不相稱的情況，除了常年扮演「世界工廠」的角色從而難以向產業鏈上游攀爬的原因之外，零售業本身的薄弱和廉價也是困住品牌生長的沼澤環境。
接受了這樣的設定，就不難理解為什麼「消費升級」能夠如同春藥那般刺激最近幾年的商業生態，只有來自真金白銀的熱情才能倒逼產業升級，品質化的生活需求總算可以改寫劣幣主導的市場，把價值拉回軌道。
久旱逢甘露，悶聲發大財。
luckin coffee是這個光怪陸離的舞台上最新登場的一員，它的激進，連把顛覆整日掛在嘴上的很多「新零售」品牌都不太接受得了。
半年不到的時間，全國開店超過500家，門店拒收現金，甚至不支持微信和小程序點單，只能通過App下單和付款，創始人言必稱帶著十億人民幣現金，只是為了先行教育市場，新用戶直接免單，拉新買五贈五，補貼輪番投向營銷推廣，連車展都要佔一個贊助位??
很容易讓人想起王朔的那本小說名字，動物兇猛。
王朔在書里寫道：「一切都無須爭取，我只要等待，十八歲時自然會輪到我。」
如果對應的是中國整個零售行業，這句豪言也未必不能適用過來，巨大的消費體量就像漫無止境的潮水那樣淹沒陸地，終將造就新的水生物種，並改變食物鏈的格局。
但是很多動物等不及了，未來過於擁擠，機會轉瞬即逝，先下手為強的道理，誰都不會感到陌生，
luckin coffee無疑是瞄準星巴克的，事實上，在咖啡零售市場，星巴克是無法被繞過的障礙，無視這個偉岸的身影，只會遭到自取其辱的下場。
中國購物中心產業資訊中心主任郭增利曾經舉例，在任何一個晚上九點半，去看河源市星巴克的上座率，基本上都是滿的，更常見的往往還有三十多人在吧台等著排隊，而河源市在中國的城市分級里不過只是一個四線城市——前幾年還是五線——罷了。
消費主義固然有著許多值得批判的地方，但它如同晴雨表那樣，是最能如實反映人們對於生活的樂觀指數的線索，而中產階級儘管總被嘲笑沉迷商標不可自拔，然而沒有他們的虛榮造作，就沒有支撐繁榮社會的轟鳴引擎。
所以luckin coffee還是正面杠上了星巴克，這是一個每年千億級的消費市場，如果算上和發達國家的人均咖啡消耗差距，增長數字就變得更加可觀起來。
錢治亞在去年創辦luckin coffee之前，做過神州租車的COO，很多原來團隊的老同事，都被帶來重新出發，在他看來，重資產的風險和管理，租車這個行業都趟過了，那是一個鐵塊掉下水去聽不見聲音的殘酷地方，九死一生的活著出來，自然不會貿然去打沒有把握的仗。
這當然不是說零售行業是片如沐春風的濕地，根據Wind數據統計顯示，2017年以來，傳統零售的上市公司由於受到商業結構調整的衝擊，凈利潤的降幅驟然增大，與此同時數字零售的增長卻沒有停下來，那些少數能夠逆勢上揚的零售股票，無不搭上了「新零售」的概念快車，比如早早宣布轉型的新世界，雖然百貨業務的利潤也在下降，但是自營業務卻開始有了起色，互聯網技術亦是引入積極。
luckin coffee當然是樂於實踐「新零售」趨勢的一員，從它並不主張純粹的網銷模式就能發現，咖啡售賣附加的場景功能是無法取代的，線上和線下不是非此即彼的關係，而是各自做好份內的事情，共同為核心產品服務。
把星巴克當成競爭對手，其實也是對它的成功充滿敬畏，比如錢治亞在回答為什麼luckin coffee不像很多新興的同行那樣只做容易複製且擴張夠快的外送業務，幾乎是把星巴克賴以聞名的「第三空間」理論，用自己的話重新組織了一遍：
「對消費者來說，很多在辦公室裡面工作累了，下樓買一杯咖啡，出去買咖啡也是一個換腦子的過程，所以從整個消費體驗來講純配送是不行的。」
是的，在高級的零售業玩家看來，僅僅完成商品的交付是不夠的，如果有能力把這個過程上升為客戶體驗的認知，那麼它就構成了品牌的一道護城河，甚至是一種文化。
所以亞馬遜在最近幾年不斷的開設線下書店，返璞歸真的原因也早就主動解釋過：「如果你只是一個網站或者中國製造的電子設備，就很難跟顧客形成聯繫。在街上開一家店意味著人們可以沐浴在一種氛圍中，之後跟你的品牌形成聯繫。書店是一個完美的地方，人們可以在那裡待很長時間，獲得網站或應用提供不了的舒適感。」
不過，致敬是一回事，競爭又是另一回事，luckincoffee的策略，是釜底抽薪的把空間「多維化」，只要用戶願意，任何場所都可以是用來喝咖啡的空間，而咖啡零售品牌的責任，就是確保他們能夠方便快捷的拿到溫度與口感都恰到好處的一杯咖啡。
所以luckin coffee實際上是「一店三用」的，用戶可以選擇坐在店裡——就像是在任何一家咖啡店那樣——把喝咖啡當作社交或是工作的道具，也可以通過App提前下單即到即取，免去排隊等候的時間，把咖啡拿在手上帶走，當然，如果確實沒有出門的動力，還是可以網上下單，讓與luckin coffee合作的順豐快遞員送飲上門。
這對傳統零售的打擊是深遠的，舊的指標——比如到店率、翻台率這些——在被引入新的參數之後就不再準確，如果不能跟上這一輪的產業革新，它們的日子會很難熬。
luckin coffee並不諱言自己的瞄準對象是年輕人，他們對咖啡的理解還處於被塑造中的狀態，新生代品牌是有機會加入其中的。在瑞豐資本的李豐看來，所謂「新零售」其實就是「線上線下同品同質同價」在中國歷史上第一次被實現了，它意味著用戶的消費行為可以回歸理性——而不是總想著網上買可以佔便宜——不再糾結於渠道，一切怎麼方便怎麼來。
面面俱到的背後，是對經營能力——包括品質控制、供應鏈管理、人力配置、技術應用等等——的考驗難度急劇上升，有著太多的網紅品牌陳屍在前，心有不甘的發出「敗光兩個億、終於想明白」的嘶吼。
錢治亞的賬上躺著十個億，但他可不見得可以享受失敗五次的待遇。
光是從世界各地請來的合作夥伴，比如世界咖啡師大賽（WBC）的三位冠軍、排名第一的咖啡機生產商、全球最大的大豆貿易商這些資源，都是覆水難收的沉沒成本，調子越高，身軀越重。
在非洲，成群的鬣狗的確是能夠從獅子的口下奪食的，但它必須要是足夠年輕、敏捷和富於耐心的，草原很大，與其不切實際的追求消滅獅子，不如學會與其共存且能站到便宜的方法。
換句話說，在為消費者提供更多選擇這件事情上，luckincoffee的問世及其帶來的鯰魚作用，都有助於時下的零售業加速變革，現代人類對於複合空間的利用率，也理應得到商品經濟的取悅。
至於這個方向究竟會是咖啡文化還是別的什麼奶茶文化、快餐文化，都交給市場來分配就好。
可口可樂公司的創始人艾薩·坎德勒曾經這麼說過：「就算可口可樂的所有公司所有財產在今天突然化為灰燼，只要我還擁有可口可樂這塊商標，我就可以肯定地向大家宣布：半年後，市場上將擁有一個與現在規模完全一樣的新的可口可樂公司。」
這是一切零售商的榜樣，對於luckincoffee而言，更是如此。
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