你缺的不是人才而是人才管理體系

正如任正非所言，人才不是企業的核心競爭力，人才管理體系和人才管理能力才是企業的核心競爭力。

最終公司競爭比拼的不是人才的數量，也不是人才的質量，而是人才的管理體系。

一、阿里巴巴兩件事：

戰略盤點和人才盤點

很多中國企業在請全球一流的戰略諮詢公司制定了宏偉的戰略之後，卻發現它們缺乏實施這些戰略的人才，只好暫時將戰略規劃擱置在CEO 的書架上，沾滿灰塵，瀰漫著時機漸去的遺憾。

作為公司的戰略設計者，如何才能避免人才青黃不接、大將缺位，新的戰略機遇無法實現的悲劇呢？

你需要定期開展人才盤點，全方位實時洞悉公司的54 張人才王牌或者108 將；

為關鍵崗位制定人才後備計劃；

通過人才盤點發現被各個事業部隱藏起來的高潛能人才，打破人才私有化，讓人才在組織內部流動起來。

詳見下圖：

註：CARD，建標準Competency，照鏡子Assessment，盤人才Talent Review，培精英Development。

但遺憾的是，很多企業到了年底，僅僅去做財務盤點，而沒有做過人才盤點，在這些企業的董事長眼中，「財務重於人才」。

攜程創始人梁建章曾深刻地指出：

互聯網帶來的最根本變化，就戰略地圖、能力地圖和人才地圖是人力資本和財務資本的力量對比發生了變化……如果要我用一句話來形容『互聯網思維』，那就是『人力資本主義』……做到持續的創新，沒有其他任何捷徑，只有靠吸引和留住最優秀的創造性人才，企業必須創造一個有利於持續創新的人才環境。

人才盤點源於通用電氣公司著名的Session C（對公司人力資源工作進行評估的會議）。

通用電氣公司通過與年度戰略會議、年度經營預算會議同等重要的人才會議，保障了人才充足率，使企業能夠在24 小時內找到任何一個子公司CEO 的繼任者。

京東於2013 年正式啟動人才盤點項目，通過人才盤點，實現內部管理語言的統一，讓所有管理者對人才的識別和培養形成共識。目前，京東近80% 的總監級以上人員都是通過人才盤點從內部提拔的。

人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的核心方法論。

通過人才盤點，可以對高潛人才的分布、人才的績效、關鍵崗位的繼任計劃和外部招聘，以及對關鍵人才的晉陞、激勵和發展進行深入討論，並制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略。

人才盤點不僅僅是對人的績效/ 能力的盤點，同時也是組織對保障戰略落地層面的有關因素的盤點，如組織架構、組織氛圍和人員配比等。

曾經在通用電氣公司中國區工作的關明生後來加盟了阿里巴巴，他把通用電氣公司的人才盤點體系引入到了阿里巴巴。

馬雲每年必須參與的兩大管理活動：戰略盤點和人才盤點，推動戰略和人之間的一致性和匹配度。

以終為始，戰略一旦確定下來，企業就需要開展一次深度的人才盤點。

未來戰略發展規劃已經很清楚，我們還需要多少中高層管理者和技術專家等核心人才？

要順利實現公司目標，我們的關鍵人才必須與時俱進，他們必須適應哪些新的要求？

現任的中高層管理者和技術專家勝任嗎？

這些一起打天下的元老們是否適應未來戰略的需要和組織的需要？他們有哪些優勢和劣勢？

關鍵崗位有沒有充足的後備人才，後備人才在哪裡？

是以外部招聘為主，還是內部選拔為主？

在這些後備人才中，誰才是最合適的人選呢？如何準確做出判斷呢？

如何處理繼任計劃中的人才空缺風險、流失風險和繼任者的轉型風險？

如何識別被各個部門埋沒的高潛人才，打破「人才私有化」的格局，讓人才在組織內充分流動起來，在組織有用武之地？

如何幫助高潛人才在未來擔當重任，激發他們的「洪荒之力」？

面向未來和戰略轉型新興業務的領軍人才從哪裡來？

如何避免被寄予厚望的「少帥」「悍將」們沒有做出期望的業績？

二、打贏人才爭奪戰：

如何繪製人才地圖？

1997 年，麥肯錫提出了「人才爭奪戰」的概念，在此20 年間，人才爭奪戰壓根兒就沒有停息過。

如果說有什麼區別的話，那就是這種爭奪戰變得更加激烈，對於正在快速擴張的企業來說尤為激烈！

在人才供給和儲備「青黃不接」的局面下，「拔苗助長」式的人才速成方式開始出現。

在發達國家，一個總監的成熟期至少需要10 年的時間；而在中國，甚至5 年都不到，就被委以高管重任。

人才爭奪戰是一場「持久戰」，絕不能做到速戰速決！

很遺憾的是，很多企業家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像「豆芽」一樣在三天內快速長成。當在短期內看不到成效時，CEO 們便不支持了，開始打「退堂鼓」！

「短期化思維」分散了管理者對於人才繼任儲備、培訓體系構建等長期問題的注意力和投入，很多企業的人力資源部門淪落為「 救火式」「應急式」的招聘部門。

人力資本投資周期長更加劇這一惡性循環：

人才短缺阻礙企業發展，帶來更大的業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業高管將注意力放到短期業績上，從而更加忽視長期的人才管理工作！正所謂，人才培育，講起來重要，忙起來不要！

人才爭奪戰需要具備「獵人」式的制勝策略，更需要「農夫」般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續努力，不容鬆懈！

戰略性崗位上的「人才充足率」（數量上的）和「人才準備度」（質量上的）是決定企業人才制勝的關鍵要素。

在人才爭奪戰中，我們迫切需要一張張清晰精準的「人才地圖」，這是企業在人才爭奪戰中獲勝的基本保證和關鍵策略！

平安集團對人才地圖的表現形式進行了創新發展，獨創了「三維人才地圖」。

常規的人才地圖一般是橫軸績效維度、縱軸能力維度（有的企業用潛力）。

平安創新地增加了第三個維度，即未來能力發展趨勢，使之成為一張動態變化的三維地圖，把工作績效、勝任素質和發展趨勢有機地結合在一起。

在平安集團，近30 萬名員工每個人都有一張個人三維圖，三個維度分別為績效排名、勝任程度及發展趨勢：

績效排名和勝任程度可以讓員工找到自己在集團公司中所處的位置，而發展趨勢則表明了員工未來發展的可能性。

平安集團根據人才地圖將員工分為4 種：

績效好、潛力高的將會重點加薪、重點培訓；

績效低、潛力低的將會被重點考察，兩年內沒有改善就會被降級、調離崗位、甚至開除；

而對於績效高、潛力低和績效低、潛力高的「異常區」員工則需通過培訓、輪崗等方式將其拉回到正常區域。

從平安集團的實踐中我們可以看出，繪製人才地圖需要系統思考以下關鍵問題。

1、識別人才需求

基於未來戰略的人才需求是什麼，數量是多少？

我們需要基於未來的戰略明確不同類別崗位的能力素質要求是什麼？

人才數量缺口有多大？

人才需求的分析不能僅僅思考人才數量，更重要的是要對人才質量的標準進行定義和深入評鑒。

2、評估人才供給

人才供給評估需要深入盤點人才的現狀和分布，包括數量、人效、績效、潛力等，以及戰略性崗位的人才充足率如何？有無充沛的後備梯隊？

有的時候不能僅僅開展「內部人才盤點」，更多的時候還需要聯合獵頭開展「行業人才盤點」，看一看整個行業的關鍵人才都分布在什麼企業，他們有何動向？

3、制定行動計劃

運用5B模型系統制定人才戰略，匹配人才需求和人才供給：

Buy：招聘計劃

Build：加速發展的培養計劃和晉陞計劃

Bind：人才高度綁定的激勵計劃

Borrow：制定人才外借策略

Bounce：果斷淘汰價值觀和業績低下的員工

三、學習地圖：「米百俵」精神

「米百俵」精神源自一個日本典故，米百俵在日語中原意為一百袋大米。

日本江戶時代，在戰爭中敗北的長岡藩縣百廢待興。友軍送來一百袋大米作為慰問，當時的領導人小林虎三郎並沒有把這些米分給手下的武士，而是拿這些珍貴的大米作為建立國漢學校的啟動資金。

由此產生了所謂的「米百俵」精神：

在最艱苦的時候，應立足於長遠，忍一時之困難，將有限的資源用於最根本的事業，即培育人才。

未來的組織，最重要的使命是賦能。

因此，HR 部門必須要有戰略高度、戰略遠見，必須要搞明白：

企業是由什麼能力組合起來的，哪些才是核心能力，如何管理這些能力，又該如何提升這些能力！

基於此，我們把人才管理體系定義為決定企業未來發展的「賦能引擎」。

首先基於公司戰略，為企業畫一張能力圖譜，把企業的戰略地圖轉化為能力地圖，掛在CEO 和HR 部門負責人的辦公室里，隨時提醒他們的使命不是搞好幾門培訓課程。

不是簡單地核算一下工資，而是為企業源源不斷地輸入人才，如圖所示。

這就需要我們從傳統的、基於崗位的、追求合規同質化的人力資源管理體系，轉型到現代的、基於人才的、追求戰略差異化的人才管理體系。

人才管理體系要追溯到戰略地圖和能力地圖，推動整個人力資源體系從「事務專家」角色升級為「組織能力架構師」和「戰略地圖引導者」的角色，推動公司日積月累地去發育組織能力，以及引導全體員工協同走在執行戰略的軌道上。

不要就人才談人才，而忽視了人才與組織的關係。

試想把一台保時捷911 渦輪增壓發動機放到一輛行駛在鄉間小路的農用車上，顯然是不能發揮其作用的，因為底盤不支持、系統不配合。

因此人才是相對的，人家公司的人才不等於你公司的人才。

個體的專業能力能夠和整體的組織能力相匹配的員工才是企業的人才！

過去HR 對崗位能力思考得多，對組織能力思考得少；現在需要HR 既要具備管理崗位的能力，又要有發展組織的能力，為優秀人才的潛能發揮提供相匹配的組織平台。

我們在人才管理上不能有「豆芽思維」：希望人才能像豆芽一樣在三天內快速長成，我們要有「『米百俵』精神」。

在現實中，往往當企業蒸蒸日上的時候，高管層不會想到要讓忙於工作的員工去培訓；在企業江河日下的時候，高管層也不會將拮据的財力投在培訓上，而且培訓預算往往是最先被削減的！

卓越的公司都建立了內部「企業大學」，去構建員工的學習發展體系，分步驟、分階段地發展員工的知識、技能和素質。

它們在員工能力地圖和人才地圖的基礎上，為關鍵崗位的專業人才繪製了「學習地圖」，以提升員工學習的效率和效能，使其能以最快的速度提升能力，從而儘早地勝任工作，並達到優秀和傑出的水平。

將人才培養在靜態上和崗位能力模型結合在一起，在動態上和職業發展路徑結合在一起。

總結

你缺的並不是人才，而是一套完善的人才管理體系！

最終公司競爭比拼的不是人才的數量，也不是人才的質量，而是人才的管理體系。

正如任正非所言，人才不是企業的核心競爭力，人才管理體系和人才管理能力才是企業的核心競爭力。

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