打造精細化管理標杆：上海十院應用凸顯醫院信息平台「獲得感」

導讀

當下醫院上集成平台、CDR的不少，但是基於臨床數據中心開發出豐富應用的醫院仍不多見。上海十院是這為數不多的醫院之一。

當下醫院上集成平台、CDR的不少，但是基於臨床數據中心開發出豐富應用的醫院仍不多見。上海市第十人民醫院（以下簡稱：上海十院）則屬於這為數不多的醫院之一。

2018年3月，上海十院院長秦環龍帶領該院財務處處長吳丹楓和信息管理處原處長李萍，向上海市發改委做了關於醫院成本效益分析的專題彙報。憑藉這幾年紮實的全面預算管理、細緻的全成本核算工作，上海十院的醫療成本效益分析體系成為相關政府主管部門感興趣的重要參考。而這一應用，則是上海十院集成平台和臨床數據中心的代表性應用之一。

「我們現在基於數據平台的財務運營數據可以實時反映業務情況，是有靈魂、會講話的數據。」吳丹楓說，「醫院信息平台幫助把數據展示出來，根據醫改的政策導向、績效分配導向，開展成本核算，為全院績效管理提供第一手的依據，引導科室調整結構。」

從預算管理、成本核算到成本效益分析，擺脫對醫藥加成的依賴

以往，公立醫院財務一般都是「大收、大支」，沒有預算管理、沒有成本核算，更沒有成本效益分析，也沒有精細化管理的理念。但是，新醫改的深入，取消藥品、耗材加成，給醫院帶來了很大的挑戰。怎樣消除醫院對加成的依賴？如何去積極應對這一挑戰？吳丹楓談道：「上海十院的做法主要有兩方面：一是開源節流，二是圍繞智慧型的新診療模式開展成本效益分析。目前這兩種方法都已經看到了成效。」

2014年下半年，上海十院主動向申康申請作為開展全成本核算的試點醫院。這是基於全院在當年已經開展的預算管理工作取得了一定的經驗。據吳丹楓介紹，2014年主要是打基礎，做好基礎準備工作。年初即做好預算，把醫院總收入和醫療總成本層層責任落實到職能部門，主要是醫務處和門診辦公室，把醫院的運營目標全部分解，比如：均次藥材、均次耗材、均次勞務、檢查檢驗等，都有嚴格的、科學的分解。「全部到了亞專科層面，架構搭得非常好，並將財務系統與醫院物流系統、HR系統做整合。為接下來的全成本核算打下了堅實的基礎。」吳丹楓說。

2015年，上海十院開始做全成本核算，主要包括項目成本、病種成本等。現在已經做到醫療小組，考核其材佔比、葯佔比、手術收益率等指標。吳丹楓表示：「這種考核給醫患雙方都帶來了效益：一是病人費用減少了；二是醫生的積極性提高了；三是醫院對成本了如指掌，以後醫保支付要改革，醫保按照病例組合指數(CMI)、相對權重（RW）指數和病種來支付，醫院能清楚地知道醫保支付多少費用、醫院的成本是多少。」

科室收入分析

擺脫對舊有以葯養醫的依賴，不僅在於摸清家底，更在於創新求變。上海十院大力提倡智慧化就醫，創新診療流程。比如：外科微創化、內科醫技化、醫技介入化、分子診斷化的個性化的智慧操作性項目的效益分析等。

「面對一系列智慧化新診療模式，財務管理必須跟上，成本核算必須改善。」吳丹楓進一步以ERAS（術後快速康復）和MDT（多學科診療模式）為例做了分析。

ERAS可以加快患者術後恢復，改善預後。科室自己做康復，骨科、心臟內科都有自己的康復科，有些康復是必須的。像腦卒中患者，藥品結合康復，病人的術後效果非常好。ERAS讓病人的費用減少，醫院成本降低，收益率提高，住院天數也縮短了，為政府減輕負擔。

在MDT方面，吳丹楓談到了「甲狀腺中心」。這是一個集甲狀腺外科、內分泌科、超聲影像科、核醫學科和病理科於一體的多學科中心。該模式不僅方便病人，讓病人得到安全、全面的治療，而且能實現經濟效益和社會效益最大化。

科室成本分析

業財融合，財務人員深入科室

「如果財務系統不與業務系統對接，那就是個孤島，數據是死的。我們把財務系統與業務系統全部打通，財務流與業務流完全整合在一起，這樣的數據才有生命力，才能說服其他相關部門。」吳丹楓特別看重「數據從業務中來」。

而幫助她實現這一願望的，也恰恰是在2014年，上海十院啟動集成平台和CDR數據中心建設。財務部門的需求被傳遞到信息部門，跨部門緊密溝通協同，極大地助推了財務精細化管理應用。「我十分感謝信息部門給予我們的幫助和支持，我和當時這個信息項目的主管李萍，也形成了很好的同事情誼。」2013年才從其他醫院調到上海十院工作的吳丹楓坦言。

不僅在IT系統上實現了業財融合，還將財務人員深入到各個科室。「在院長的支持下，我做小組長，我們組建了臨床部門的運營中心，各個科室都有財務的運營助理。這是我們從長庚醫院學來的。」吳丹楓介紹說。

2017年，依託這個信息平台和臨床數據中心，上海十院創造性地建立了「運營中心數據倉庫」（ODR），並且做了商業智能（BI）展示，可以分析每個月的簡報，並在手機端展現，每個月定期發布。「第一期做完後，感覺思路一下子開闊了。圍繞醫改目標，基於信息平台可做的精細化管理項目越想越多，比如：ERAS項目、智慧型操作項目、三四級手術、臨床路徑下病種成本核算，為標準病種成本制訂打下基礎。」吳丹楓認為，財務要緊密配合臨床的創新和醫生的需求，來展現臨床專業的價值。

經營績效：均次收益情況分析

吳丹楓進一步介紹了他們和IT部門開發的「手術二級庫」項目，二級庫管理的意義在於控制耗材成本，規範醫生診療行為。手術前一天，醫生在醫生平台上申請耗材，護士審核後，再跟一級庫（設備庫）申請，第二天設備發放。發放後，第二天二級庫能看到哪個病人在用，到晚上能看到退庫情況，領了多少、實際使用、收費、退庫情況以及所使用的品牌等，全都一目了然。

吳丹楓還有一個得意之作是「手術實時成本」，醫生做完手術第二天就能看到手術的所有成本和收入，收入包括檢查、檢驗、化驗等，成本包括人力成本、折舊成本、房屋成本等，一個手術的收益率馬上就能出來。

因此，吳丹楓堅信醫院也要像生產企業那樣，更加精細和高效地運轉。以前是大賬，只能看到總費用，無法查詢明細；現在能精細到每個醫生、每個病種、每個手術，病種結構、甚至結構動因盡在掌握。「有了信息平台之後，我們可以把經濟結構模型做出來，引導醫生主動去降低藥品和耗材，不要依賴藥品和耗材去賺錢，要開展智慧型手術，為轉型和優化經濟結構提供了強大的數據支撐。」

開展精細化管理是新醫改對建立現代醫院制度的客觀要求。吳丹楓認為，醫院的精細化管理還不能背離醫院人文精神，既不能過度醫療，也不能治療不足。特別是作為公立醫院，始終還必須堅持其公益性的神聖使命。因此當遇到一些困難群眾就醫時，只要是符合條件的，她作為醫院的財務守門人都會給於相應的支持。實際上，上海十院針對困難群眾的人道主義幫助，每年也都達到了相當可觀的數字。

談到與IT部門的配合時，吳丹楓強調說：「如果沒有IT系統的支撐，任何想法都沒有辦法落地。業務部門要主動，IT只是工具。業務部門自己不拿方案、沒有構思的話，IT永遠是被動的。IT是骨架，業務是靈魂。」

開發應用，增強醫院對信息平台「獲得感」

「以前，各家醫院都在努力建信息系統；現在，各家醫院都想用好數據。」年輕時曾經寫過HIS代碼的李萍談道，「數據的準確和使用是非常關鍵的，必須把平台數據用足，才能體現平台的價值。我們的經驗是，醫院管理離不開數據，數據平台是歷年來醫療活動的全部數據，對醫院管理具有很大的價值。有些醫院雖然建成了集成平台和CDR，但是沒能做出很好的應用，依然是從業務系統出報表，這樣的平台建它幹嘛？兩三年以後就荒廢掉了。」

2012年底，上海十院信息系統建設得差不多了，絕大部分該上的系統都已經做完了，當時發現再往上走就遇到瓶頸了：一是不同系統之間是緊耦合、點對點集成，當時電子病歷系統的對外連接數有18個，背的包袱越來越大，業務系統性能也越來越差，業務系統升級、改造的風險越來越高；二是數據利用不夠，數據分散在各個系統中，不能很好地利用；三是信息系統對科研的支持達不到要求。

經過一年多的評估調研後，2014年，上海十院決定與微軟（中國）有限公司及其合作夥伴醫利捷（上海）信息科技有限公司合作，建設集成平台和CDR，隨後歷經兩年時間建設完成。「數據中心和ESB這些技術層面的概念是信息中心關心的。一定要在平台上做應用，讓醫院管理者感受到平台的價值，於是，包括臨床發展能力、績效考核體系、成本效益分析、黨建系統等應用逐一上線。」李萍介紹說，目前他們已經在平台上開發了將近30個應用。

現在，平台上開發的系統越來越多，對平台的依賴度也越來越大，各類分析、考核系統都要用到CDR的數據。上海十院現在思考的是如何把數據分散一些、減輕平台的負擔。「可以在數據中心上，按不同分析主題形成對應的數據集市；也可以對數據保密級別高的分析主題，建立相對獨立的數據中心，如行政運營中心的數據中心等。」李萍說，這樣可以進一步提高數據分析的效率和便利。

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