股權激勵有效實施應當做好三個管理

股權激勵有效性的最大發揮，需要在制度安排上做好下列三個管理。

財務管理

對於大多數初創企業而言，財務管理難言規範，重保密性和安全性，忽視專業性，僅僅行使了記賬的職責，甚至按照財務規範的凈利潤都無法核算，資產總額、凈資產、股東權益等財務指標更無從談起。裝到口袋裡的減去從口袋拿出去的，剩下的就是利潤，如此簡單的邏輯，甚至沒有任何的憑證票據。實施股權激勵後，激勵對象成為企業的股東，享有分紅權和增值權。如果沒有清晰的財務核算制度，甚至利潤核算都漏洞百出，如何讓小股東們相信大股東沒有隱藏利潤?這種不信任關係一旦產生，激勵效果將大打折扣，大股東們散財讓利，招來的卻是罵聲。

藉助股權激勵計劃推行的機會，提升財務部門工作的規範性和專業性。打破財務的神秘性，儘可能的把數字放在紙面上、陽光下，維護和保持信任關係是保證激勵效果的重要保證。

績效管理

一般在股權激勵方案中都要求激勵對象完成考核任務後，才能享受激勵股權帶來的收益。這對績效考核工作提出了較高的要求和挑戰。現實操作中，許多企業績效考核較為粗放，甚至沒有績效考核。若此，工作結果無法全面反饋，工作價值無法進行客觀衡量。主觀評價因人而異，造成的不公平感，影響著激勵效果的發揮。

股權激勵的有效實施，要求從戰略高度出發，根據激勵對象在戰略中承擔職責的大小和重要性設置考核指標，對激勵對象的工作進行考核，進而根據考核結果計算激勵對象的股權收益。

組織和文化管理

股權不僅僅是一種經濟性的激勵，也是一種身份上的激勵。激勵計劃實施後，激勵對象的身份發生變化，由「僱傭關係」變成了「合夥關係」，組織治理結構發生變化。作為股東，激勵對象自然享有組織重大事項的知情權、建議權和表決權，組織需要匹配開放的文化，給激勵對象一種當家作主的身份感。大股東也要適應這種結構的變化，改變獨斷專行的決策文化。失敗的案例證明，老闆文化的強勢同樣會降低了激勵的效果。

股權激勵計劃是一個系統的方案設計，關係到激勵對象的切身利益和身份的改變，應由專業律所對組織狀態進行系統的評估和診斷，結合企業戰略和文化進行系統的設計，結合崗位績效考核，財務的規範化升級改造，才能發揮股權激勵的最大作用。否則，任何的「欠考慮」，都可能導致激勵效果的遞減，甚至無效，正所謂「一著不慎滿盤皆輸」。

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