任正非簽發內部文：警惕「華為中年危機」！
我們公司所處的ICT行業有這樣一個年齡層級分類：
爺爺輩：愛立信、諾基亞都是100多歲，IBM是快100歲，惠普78歲；
大叔輩：這一輩主要是三個70後和兩個80後，微軟、蘋果、Oracle依次是75、76、77年成立的，三個70後，84年成立的思科和87年註冊的華為，這兩個是80後；
小鮮肉輩：包括Facebook、谷歌、亞馬遜，以及中國的BAT，這些都是2000年以後成立的，到現在不到20歲。
我們發現，小鮮肉普遍很值錢，大叔們是渡過中年危機的值錢，爺爺們普遍不值錢。
任總在《一江春水向東流》裡面說過一句話：「歷史規律就是死亡，而我們責任是要延長生命。」
不管是個人，還是企業，最終都是要死的。我們的努力就是讓死晚一點到來，不要過早地夭折。
我們今天討論的熵減話題就是給我們一個視角，讓我們看看如何努力延長企業的壽命，如何讓熵減做好人才培養和激勵，成為企業的活力根源。
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企業之熵
我們先看下錶來了解一下熵的概念。
理解了熵的理論後，你會發現華為雖然最近這兩三年才開始講熵，經我們回溯發現，華為創立30年以來，從管理哲學闡述到各項政策制定，包括業務戰略、人才管理等方面，隱約契合著耗散結構的特徵，提倡與外界積極開展物質、能量、信息交換的開放精神。
有次我跟朱廣平一起開會，談到公司新業務時，他說，在老家有一句話，要判斷一個家族是不是未來有希望，就要聽他家院子中有沒有嬰兒的啼哭。植物發新芽、家中產嬰兒這些都是熵減的現象。
這就給了我們的一個重要啟示，也許歷史、宇宙、人生的總趨勢是熵增，但如果遵循耗散結構的規律，我們就有可能在熵增這個大環境下，構建一個熵減的小環境。如果能讓我們的公司、我們的家庭、我們的人生在一個小環境里實現熵減，對我們來說就是增進活力，延長壽命。
而對企業來說，一個企業正常的生命規律是從創業、萌發，然後到成長、成熟、衰退，最後死亡這樣一個過程。所以現在華為面臨的一些問題就是中年危機。當然遇到中年危機的也不只華為，所有成功的大公司如IBM、微軟等都會遇到。問題只是你能不能應對中年危機。
企業在發展過程中，熵增是一個必然的趨勢。
從它的內部，由於經營規模的擴大以後，管理的複雜度也變大了，歷史沿革出的冗餘的東西，不創造價值的東西會越來越多，邊際效益也在遞減；
再加上外部的技術進步、新商業模式層出不窮、產業周期規律等等因素，就會不斷的對企業構成種種威脅，最後就表現為企業創造價值的功能失效。
我們這裡舉兩個業界經典的例子，先來看看柯達的案例。
柯達患上了變革無力症
眼睜睜錯過了產業的數碼轉型
柯達當年在模擬影像產業的輝煌超過了今天的蘋果。
柯達的企業文化有三個核心點：
1、永遠以客戶為中心，以誠信為首要；
2、永遠致力於追求行業最新的科技水平；
3、重視人才發展，創立分紅，與員工分享利益。
這三點說的都挺好，很多優秀的領導公司都是這麼做的，我們華為也是這麼做的。但說的都對，堅持有些難。
2000年時，膠片市場迅速萎縮，柯達已經逐步陷入虧損，但由於既有的利益格局，組織人事繁雜，導致它變革無力，這是成功大企業的通病。
柯達的高管、專家中大多數都是化學家，所以第一個問題就是，如果柯達要從模擬轉向數碼，它就需要把從上到下的技能轉為電子，這樣原來的很多化學人才都沒有用了。所以它要完成的不是簡單的業務轉型問題，而是人才技能方面的轉型問題。
還有一點就是盈利好時所積累的豐厚的員工福利帶來的壓力。我們看數據，柯達一個在職員工平均下來要養4個退休員工。華為是沒有稀缺資源作為生存依靠的公司，所以華為沒有退休福利，公司是給奮鬥員工在持續績效條件下保留獲取投資收益的機會。
柯達公司的問題本質是喪失變革意願和主動性。
舉一個例子：
全世界第一台數碼相機，其實是柯達的工程師在1975年發明的。
當時工程師把只有一萬像素的原形機拿給公司高管看，高管說了這樣一句話：「這個玩意很可愛，但你不要跟別人提起它。」
就是覺得才一萬像素，太丑了，他沒有想到這個醜小鴨以後長大了會是白天鵝。
所以在倒下的大公司里，從來就不缺乏洞察和新知，可惜沒有成為決策和行動。
柯達失敗的根因是患上了「變革無力症」，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。
在拯救一個混沌系統時，一定要有一些新的活性因子，代表未來的方向，代表未來的希望，作為這樣一種DNA，它能夠把舊秩序重整為新秩序，實現真正有價值的變革。
所以，為什麼歷史上往往是創新小公司把傳統大公司打敗了？因為對於新業務，大公司內部有阻礙因素，而創新小公司裡面沒有阻礙因素，這是兩者之間本質的差異。
不是說大公司的實力不如新公司，而是它內部有抗藥性；不是說小公司跑得多快，而是大公司內部的猶豫和爭執，導致它被小公司超越。
惠普因為戰略搖擺盲動，走向平庸
我們再來看第二個例子。自1939年惠普車庫創業以來，它長期都是矽谷精神的代表，是矽谷創新企業的楷模。但從2000年開始，由於沒有及時地跟上新一波技術發展，惠普一步步成為一家沒有技術的技術公司。
先看一下惠普之道：
1、重視技術創新，堅持在研發上的大幅投資；
2、創立之初就倡導要激發員工的個人主動性；
3、為員工提供優先入股權和利潤分享等等，鼓勵大家分享價值來共同創業。
惠普和柯達文化制度理念其實挺相似的，都非常好，但還是那句話——堅持有些難。
凡是能夠成為業界領導者的優秀成功公司，在文化和技術層面倡導的東西都是類似的，而且不會過時，今天華為公司倡導的也是這些東西。關鍵我們要看是哪些因素導致這些正確的文化制度後來逐漸淪喪。
從2000年開始，惠普就進入戰略搖擺狀態。我們看它最後五屆CEO。
1.90年代最後一屆CEO普萊特還算是惠普的內生型幹部，擔任CEO的時間是從1992年到1999年，這段時間正好是微軟這些新興技術公司迅速崛起時期，普萊特在任期間的惠普沒有很好地跟上新技術周期的發展，仍然躺在傳統業務上吃老本，錯失戰機。
2.到2000年時惠普從外部引進了卡莉，從這屆後，惠普CEO全是從外面請來的職業經理人。卡莉來了以後做的第一件大事就是，宣布惠普要成為PC業的霸主。所以2001年，惠普斥資250億美元收購了康柏，兩家合併以後就會成為全球第一大PC製造商，但10年後，因該收購交易減記12億美元。卡莉因為經營不善而卸任。
3.下一任CEO是馬克赫德，惠普每年把收入的8%投入到研發，而馬克把8%的研發投入降到3%。因為這個重大調整，從馬克開始，惠普逐漸失去了技術先進性，變成一家沒有技術的技術公司，從此喪失了核心競爭力。
4.下一任是李艾科，他為了做IT服務，花了110億美元收購了Autonomy，但由於在盡職調查等環節中的失職，為此多支付了80億美元，使得惠普為這一筆生意陷入了巨虧，所以他只做了一年就被董事會免掉了。
5.然後HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在戰略方面，惠特曼一開始還是努力維穩，停止對PC業務的出售，但最後還是沒有辦法挽回惠普分裂的局面，於是，惠普分裂成TO B和TO C的兩家公司。
如果說柯達的衰落是因為拒絕變化，而惠普的衰落是因為盲動，陷入了從公司治理到戰略管理、文化削弱等一系列惡性循環。惠普沒有一個穩定的活性因子牽引，沒有戰略定力，結果就從惠普神話變成大而不強。
一個企業必須堅守核心價值觀，堅持戰略定力。如果陷入不斷的搖擺，最後整個公司就失去了方向和凝聚力。
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巨頭的衰敗給我們的啟示
歷史總是在重複。在倒下的成功大公司裡面，從來不缺乏洞察與新知（活性因子），可惜它們沒有成為決策與行動，沒能自糾自救。
變革無力症，本質是喪失自我批判的能力。企業作為商業組織，最重大的變革是業務變革，特別是二三十年遇到一次的產業周期變革。傳統大公司在面對業務變革時，會遭遇一系列來自內部的風險挑戰和阻力，就業務變革風險管理有幾點認識：
1、首先是投資風險。一方面守著高收益、低風險的傳統業務；同時，面對高風險、收益不確定的新業務。在這種情況下，決策者有很大的壓力。
對策：投資決策層要長期堅持思想上的艱苦奮鬥，持續保持業界洞察，敢於決斷，並通過嫻熟掌控投資組合管理的理論實踐來平衡好「成長與風險」。
2、其次是權力結構風險。公司有位fellow說過一句如雷貫耳的話：為什麼工業革命以來，每個大的產業周期都是50年左右？不是新一代產業技術一定要過50年才能被發明出來，而是要等壓制新生事物的一代人老去，新產業才能成長起來，這導致公司原有的思想話語權、決策權的重新調整。
對策：重大業務變革是一把手工程，培養變革領導力，最新案例就是微軟，還有GE、SIEMENS的數字化；
3、第三是物質利益分配風險。從投資預算、人力編製、考核激勵等各方面，都可能存在傳統業務和新業務的爭奪，背後是不同的利益群體。
對策：儘可能在經營好的時候主動變革，用傳統業務的增量來投新業務，並採用差異化的考核，逐步將資源向新業務傾斜配置。
4、第四是就業安全感。企業要積極推動「換腦」，以緩解「換人」引發的對隊伍的衝擊；但換人仍不可避免，必然有些人會因為思想和技能跟不上而被邊緣化，走人。
對策：積極建設好內部人才市場、訓戰機制等；妥善處理員工關係，合理付出一些裁員的補償。
以上四個因素，是傳統大公司擁抱新業務的內部挑戰和對策考慮。
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華為熵減
我們組織的責任就是逆自發演變規律而行動的，以利益的分配為驅動力，反對惰怠的生成。民意、網路表達多數帶有自發性的，我們組織卻不能隨波逐流。組織的無作為，就會形成「熵死」。
——《從「哲學」到實踐》（2011）
1.組織建設要緊跟業務，但實際上受到噪音的干擾
望著疊床架屋的組織結構，不要焦慮，靜下心來思考。
這麼複雜的組織形態，是被文化補償、權力格局、人員安排等因素給扭曲了。如果排除這些噪音干擾，高效的組織形態是什麼？
其實就兩層。現代企業的本質特徵是所有權和經營權的分離。企業的高效組織形態是極簡的，只需要兩層，代表所有權的資方團隊做投資決策（承擔投資風險），代表經營權的勞方團隊負責經營目標達成（不達標就被問責）。
一個大企業為什麼會演繹出那麼多的中間組織層級？為了滿足管控訴求（各種報告和指令），承載歷史的軀殼（各種機構和職位）。管控當然是企業管理的重要訴求，但是必須控制在合理的程度。
2.能力是業務逼出來的，有業務實踐才有能力轉型與提升
各部門的循環賦能、幹部的循環流動千萬不能停，停下來就沉澱了，就不可能適應未來新的作戰。預備隊方式的漩渦越旋越大，把該卷進來的都激活一下。這種流動有利熵減，使公司不出現超穩態惰性。
——《人力資源政策要朝著熵減的方向發展》2016
ICT是一個朝氣蓬勃的產業，市場空間有4~5萬億美元。身處ICT產業，我們不缺機會，只缺能力，而且首先不是個人能力問題（公司裡面潛藏著碎片化的真知灼見），而是組織能力問題。
組織能力，就是如何有系統地主動建設相應的業務能力，並通過組織、流程、人才、決策機制等來集成和固化個人能力。
早做業務，早發育能力。能力不足不用擔心，關鍵是早參與，在戰爭中學會打仗，金一南將軍說：軍事教育的本質是戰爭教育。業務實踐提升能力，包括提升決策能力，因為管理層對這個業務體驗多了決策才有感覺。
3.基於貢獻拉開差距，打破平衡形成張力
華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者為本，多勞多得。你幹得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。
——《喜瑪拉雅山的水為什麼不能流入亞馬遜河》（2014）
光是物質激勵，就是僱傭軍，僱傭軍作戰，有時候比正規軍厲害的多。但是，如果沒有使命感、責任感，沒有這種精神驅使，這樣的能力是短暫的，只有正規軍有使命感和責任感驅使他能長期作戰。
——《任總與中國地區部代表及主管座談》（2017）
究竟什麼樣的人可以破格提拔？需要產生明顯超出平均水準的業績。
有個硅光項目，突破了可以大幅度增加技術先進性和降低成本，可能給公司未來帶來數以億計的利潤。
當時有四條路徑，項目分成四個團隊，誰也不知道哪條路徑能成功。我們光傳輸方面的Fellow帶著精兵強將，沿著最大概率的路走。還有一位專家，他帶另外一個團隊沿著第二大概率的路走。還有一些技術骨幹做第三條路徑。
第四條路徑，當時判斷成功概率是最小的，就讓一個剛入職的博士來做。後來，這位15級的博士做成了。
Fellow把整個過程回溯，發現年輕博士的成功不是撞大運，其理論和邏輯都是成立的，是憑實力取得了這個成功。像這樣的人才就給他破格提拔了五級。
還有位俄羅斯的數學家，前面幾年在埋頭研究什麼，研究所的同事們都搞不懂，不知道他幹什麼，後來一下子就把2G和3G的演算法打通了，對無線提升盈利做出巨大貢獻。像這樣的數學家當然破格提拔。
所以我們一定是基於實際貢獻差距來拉開回報差距，不能為拉開差距而拉開差距，那樣會撕裂團隊的合作文化。
4.核心價值觀是對人性弱點逆向做功，激發正能量
核心價值觀其實是針對人性的弱點逆向做功。
為什麼講以客戶為中心？因為以自我為中心，以上級為中心，這些是人的本性，不需要教就會；所以我們才要強調以客戶為中心。
所以，推行核心價值觀是為了克服人性天然弱點，開展逆向做功，防止熵增現象發生，使我們鼓勵的行為和自我價值貢獻能夠產生。當然人性是多面的，不全是消極的，也有很多積極的因素。
華為的理念是把主要管理資源用於激發和幫助優秀員工快速成長，以構建積極進取的場，帶動整個隊伍前進的勢頭。
最後用這個循環圖小結一下：
整個華為公司就是這樣的熵減機制，希望通過建立耗散結構，通過戰略牽引：吐故，把舊的技能，舊的思想等等冗餘的組織吐掉；納新，把新的開放，打破平衡，活性因子引入進來。以此，從舊的無效走到新的有效。
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