什麼支撐如此規模的創新？對話瑪麗黛佳總經理陳海軍
作者：伊姐
在商業世界裡，所有品牌、企業都渴望自己能永葆生命力，但更新迭代，才是事物發展的自然規律。
這兩年，在日化行業中，經常會聽到有人嘆息寶潔的「垂垂老矣」，作為老一代的全球日化巨頭，寶潔這幾年在「瘦身」的同時，也在努力適應新的市場變化。
不管是寶潔、還是聯合利華、歐萊雅等，其實都已經意識到原來電視廣告那套營銷方法行不通了，在新傳播環境下，結合產品開發、新興渠道為一體的全新營銷組織體系，將成為企業煥發活力的重要源泉，也是贏得千禧一代消費者的關鍵所在。
而沒有包袱，組織架構更靈活的新興品牌，總是對於市場變化有更強的適應能力，或者說，他們本身就是在市場巨變的轉折點找到了突圍的機會的。
在技術和消費環境都日漸成熟的情形下，這幾年，我們看到了更多本土化妝品品牌的誕生，甚至可以說是「湧現」，彩妝品牌瑪麗黛佳可以算是深諳消費心態的一個代表品牌。
從2006年品牌推出全球第一支嫁接式睫毛膏開始，在產品開發上就陸續拿下多個「國內第一」；與肯德基跨界合作推出限量版禮盒，自2010年開始每年舉辦一屆跨界藝術展，與風暴電音節、EDC China雛菊電音嘉年華的深度合作，都表現了瑪麗黛佳獨特的營銷創意；而多次舉行主題快閃店，聯手天貓打造無人色彩販賣機，國內首家彩妝無人店「TO GO」的落地，更讓人看到它對新興渠道的嘗試與思考。
△瑪麗黛佳在EDC音樂節上的「時髦變電站」
△瑪麗黛佳「TO GO」彩妝無人店
當不少大陸彩妝品牌還在「消費者記憶盲點」的死局中掙扎，瑪麗黛佳已經對標外資品牌，開始全力追趕、競爭。
那麼，瑪麗黛佳的另類從何而來？它的營銷組織體系又有什麼特別之處？記者對瑪麗黛佳總經理陳海軍進行了一次專訪，期望對你有所啟發
△瑪麗黛佳總經理陳海軍
以下是採訪內容，Q為記者，A為瑪麗黛佳總經理陳海軍。
Q：瑪麗黛佳內部的產品創新流程是怎樣的？
A：在這方面，我們有個模式，叫CT戰略。C是消費者洞察，深入研究消費者，尋找產品突破口。T就是技術，彩妝品包含不少技術，還有一些高科技的運用。C和T兩端發力，中間交集。
Q：誰在負責這塊？部門有多少人？
A：整個是曉紅姐（註：崔曉紅，瑪麗黛佳品牌創始人）在負責，她是產品經理。部門不多，我們有四五十個人在做產品開發，有負責配方、市場、設計等不同方向的，後台加起來過百人吧。
Q：部門平時是如何運作的？
A：我們的切入點就是CT這兩端，通過項目小組之間的交互，把技術成果和消費者需求變成產品，保證產品不斷地推陳出新。去年，我們做了1400個SKU，全部都上架了。但不一定都是瑪麗黛佳品牌的，也有一些賣給別人了。
Q：一年推出這麼多新品，從想法誕生到成型需要多長時間？
A：時間上有長有短，平均6-9個月。時間短的幾天就能出來，比如口紅類產品。但也有研發周期很長的，比如小蘑菇精華美顏霜，這個產品例外，擁有很多專利技術，還有技術上的突破，用了三四年才研發成功。當然，這是革命性產品，和普通產品不一樣。
△瑪麗黛佳小蘑菇精華美顏霜
Q：瑪麗黛佳在營銷上經常有創新的idea，是高層的想法還是部門頭腦風暴出來的？
A：是部門的。我們的部門跟一般企業很難對得上，名字不一樣。有個部門叫用戶體驗和創新中心，有內容營銷部一、內容營銷部二，還有視覺營銷部。負責的工作內容都不同，像跨界合作這些就是內容營銷部在做，去觸達消費者。
在核心環節，我們內部的能力是很強的，品牌視覺和產品設計都是自己在做。我們也有強大的內容生成團隊，也一直歡迎4A廣告公司出來的人到我們公司裡面，進行原生性的產出。但同時，我們也會和外面的廣告公司、工作室合作，選擇在不同領域專業能力更強的公司，誰擅長就給誰做，而不是和單一的廣告公司合作，這是鐵定的。
Q：部門的預算怎麼樣？有多大的自主權？
A：我們不會糾結於預算，該花的還得花。如果有什麼項目支出是在年初計劃之外的，就我來決定。內容肯定是部門說了算，我主要拍板錢，但我不是看錢做事的，而是看事找錢。
Q：在這些營銷創新的項目中，您最滿意哪個？
A：與肯德基合作，這個項目兩方結合得很好，而且反響很轟動。項目的參與者有三方，我們、肯德基和天貓。對我們來說，和肯德基這樣的大品牌合作，既做了形象推廣，又有實際銷量，三天銷售額超過1200萬。同時，我們為肯德基設計推出了粉色冰淇淋和定製版包包，他們也覺得很時尚。
Q：肯德基這個項目，從初案到執行，經過了怎樣的步驟和多長時間？
A：大概半年吧，牽涉到內容營銷部、電商部、產品開發部，還有視覺部，四個部門參與其中。部門的人去洽談項目，我和曉紅姐也會參與。
Q：這個項目在當年的營銷預算中佔多少百分比？
A：沒有什麼費用，幾乎不算錢。這不是投資，反而是大家共創的一個創新的回報。我們沒花錢，反而掙錢。
Q：瑪麗黛佳在招人時，最看重什麼？
A：開放和包容。我們是團隊作戰，跨部門合作很強，部門之間幾乎沒有壁壘。因為我們就沒有部門，誰敢設部門，就把它破了。我們只管出活，而出活肯定需要互相支持，所以我們公司內部很少出現協作上的問題。
瑪麗黛佳的組織和文化非常鼓勵創新，很開明。整體上來講，據我了解的國內公司沒有第二家像我們這麼開放和純粹。
Q：內部有創新項目時，流程是怎麼樣的？
A：首先，我們各個部門都會發展創新項目；第二，創新項目在我們這裡能很快找到土壤，有項目一下子就被認領了。而且，當一個項目在某個部門完成了階段性工作後，馬上會有其他部門去跟進。比如產品開發出來，得找渠道；無人販賣機成品完工了，需要投放。我們這裡很快就能落地，這是其他公司不一定能做到的。因為我們不以單純的KPI考核，而是以出活來考核的。
△瑪麗黛佳無人色彩販賣機
Q：這種方式在跨國公司或者大企業里能做到嗎？
A：做不了，他們崇尚的是競爭性文化，互相牽制，創立不同的競爭讓大家往前跑。而我們相信共創文化，創立一個平台，讓員工互相成就，也成就自己。我們不會特別去製造競爭，那樣大家就不會互相幫助了。
Q：在考核激勵機制上怎麼平衡？
A：激勵機制當然是配套的，我們考核的是貢獻價值，有評定方法。考核有收入上的，也有收入之外的，物質激勵現在還沒有出方案。每個季度，我們各個部門的負責人都要做述職演講，要分享自己做了哪些創新的項目，有什麼成果。
瑪麗黛佳的組織架構應該是個高效的架構體系。我們的管理者都不在辦公室，而在一線，並且也不是真正意義上的管理者，而是支持者，不斷收集各種資源機會給團隊，成就他們。
Q：在新傳播的環境下，企業的營銷組織體系怎麼建立？
A：我覺得還是要以消費者為中心，以生活場景為導向。瑪麗黛佳的焦點都集中在產品本身，因為產品能在很大程度上吸引消費者，達到二次傳播的效果。
產品創新是營銷創新的核心，但每個企業的方式也不一樣，殊途同歸，關鍵要合適自己的文化、規模和產品定位。把目標鎖死，把行動放寬。
△瑪麗黛佳在絲芙蘭專售的Color Studio系列
Q：未來，國內企業可以把外部併購作為創新途徑嗎？
A：肯定的，這是一條捷徑。國外品牌和國內品牌最大的差異是，他們是品牌，我們是商品。他們在創意美感上比我們強，品牌定位也比我們清晰很多。買這樣的品牌進來，其實比我們自己做的成功率要高。
但是，期望值不能太高，收購品牌只不過比內部孵化更快，並不是每買一個品牌都能成功。買國外小品牌，還是按小品牌來做，有機會做大最好，如果機會不成熟，保持小品牌的狀態也OK。
Q：您覺得我們行業下一代的品牌是什麼樣的？
A：接下來會有很多網紅品牌，更加個性化、細分化。大品牌是從商品發展過來的，先有商品，再刺激消費者購買。而小品牌由社群發展而來，先有需求，再誕生品牌。兩者的出發點不一樣。
這種品牌可以不止是一類商品，可以跨越幾類商品領域。小米就是個典型例子，圍繞「米粉」這個核心（註：小米的忠實消費者），做多品類的產品結構。
另外，網紅這個概念，並不是現在我們熟知的這種。現在的網紅，主要都是基於新傳播方式營造的，沒有完整的思維，不是「英雄式」的人物。這種人不能說只有個性，而要做大家都認可的事情，比如普世價值觀之類的，在某個領域中有重大突破，像埃隆馬斯克、雷軍。
在我們這個領域，最有可能成功的是設計師，比如TomFord這樣的。只是現在，國內的設計師不願意商業化，但當他們成為網紅的時候，就能做成品牌。
在採訪中，陳海軍這樣形容瑪麗黛佳的組織結構，「我們就像很多個圓，沒有固定的形態，能隨意變化。各個圓可以相互交融，也可以獨立。」
不論是在產品、營銷，還是渠道上的創新，瑪麗黛佳始終以消費者為中心，持續地探索改進。而這種獨特的內部管理機制則助推創新的落地，為瑪麗黛佳的發展提供源源不斷的支持。
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