前 Uber 增長團隊主管 Andrew Chen：增長的五個關鍵經驗

編者按：Dropbox、Uber、AngelList、Front、Gusto和BobaGuys有什麼共同點？它們都受益於增長專家&Andreessen Horowitz 的普通合伙人安德魯·陳（Andrew Chen）的明智建議。安德魯一直是一位天使投資人以及許多著名創業公司的顧問。不過，他最為人所知的，是他撰寫的關於增長的文章。在過去的十年里，他寫了650多篇文章，並在《紐約時報》、《財富》、《連線》和《華爾街日報》上發表，或者是被引用。在Uber擔任增長部門的主管近三年後，他加入了Andreessen Horowitz，成為一名普通合伙人，幫助打造下一代偉大的公司。日前，安德魯接受了Intercom的採訪，討論了客戶獲取環境的變化，他的「劣質點擊率定律」如何在當今的增長渠道中體現出來，以及我們其他人可以從Dropbox和Uber等公司學到什麼。文章由36氪編譯，希望能夠為你帶來啟發。

五個關鍵要點：

Dropbox和Slack等協作工具得益於其內置的虛擬性，團隊可以一起採用它們，它們代表了真正理解人與人之間關係的軟體產品浪潮。

當你的用戶經歷了一個精心策劃、意圖非常強的註冊漏斗時，比如Uber司機端的應用程序，增長的關鍵是了解人們在這一過程中會跳出的地方，並找到簡化或縮短這一過程的方法。

在一些引人注目的案例中，出現增長高峰和崩潰的情況，通常有兩個問題一起產生了影響：一是購買模式可能是單一的渠道，而且/或者產品可能服務於罕見的需求，比如床墊或汽車。

「劣質點擊定律」（The Law of Shitty Clickthroughs）假設，隨著時間的推移，成功的渠道會變得效率更低，這是因為擁擠效應排擠了潛在的用戶。那些從事增長和留存工作的人必須不斷尋找新鮮的手段。

增長團隊通常會犯這樣的錯誤：隨機挑選一個現成的關鍵績效指標，而不考慮它們是如何組合在一起的。首先要專註於實現預期結果的策略，然後選擇高質量的指標來驗證你的測試。

以下是採訪全文：

亞當·里斯曼：安德魯，歡迎來到Intercom。你剛剛開始了在Andreessen Horowitz的職業生涯。對你來說，這是一個回歸，因為你以前就從事過VC工作。你近來情況如何？

安德魯·陳：我在新公司已經快度過第四個星期了，真是難以置信。人們都非常厲害。這是一個非常積極向上，而且能夠帶來快樂的工作，會有一些優秀的創業者來告訴你，他們將如何改變這個世界。

亞當：什麼吸引了你讓你回來？有什麼特別的挑戰或者渴望嗎？

安德魯：當然。了解如何拓展你的業務——如何獲取新客戶、如何留住他們以及如何讓他們參與進來——對創業者來說是一個非常重要的話題。在Uber工作了幾年之後，我把職業生涯中積累的所有知識和技能融匯到了一起，能夠去幫助許多不同的創業者，對整個生態系統產生巨大影響。

其次，作為一名創業者，Andreessen Horowitz是我一直想要與之合作的公司。我認識馬克（Marc）和本（Ben）很久了，在很多年前，他們為我創辦的一家公司提供了種子資金。在一個有一群很棒的創業者的地方工作，去幫助其他的創業者，是一件非常有吸引力的事情。

（譯者註：馬克和本，分別為馬克·安德森（Marc Andreessen）和本·霍洛維茨 (Ben Horowitz) ，是Andreessen Horowitz的兩位創始人。）

亞當：我們的很多聽眾都會通過你寫的文章來了解你的思考；這是馬克一開始（2007年）發現你的原因嗎？

安德魯：沒錯。大約10年前，我搬到了海灣地區，我寫下了第一年學到的所有東西。當時，大家都會說，「你瘋了嗎？這是你的競爭優勢。你為什麼把一切都寫下來？」但讓我興奮的一件事是說，「我要把這些都拿出來，因為我要遇到那些真正令人驚奇、有趣的人。」我在海灣地區的第一年，實際上就收到了馬克發來的一封郵件，當時他正在處理自己的事情。大概就是從那個時候開始認識的。

從Dropbox的病毒式增長中，我們能夠學到什麼？

亞當：這些年來，你一直在與很多有趣的公司合作： Gusto、Product Hunt、Angel List、甚至 Boba Guys。你還和Dropbox合作過，他們前不久剛剛成功地進行了IPO。當我想到增長和Dropbox時，我立刻想起了德魯·休斯頓（Drew Houston）2010年在創業經驗教訓大會上的經典演講。他分享了一個故事：當產品價值99美元的時候，他們甚至需要花費200美元或300美元來獲取客戶。然後，他們的轉向了病毒式傳播。你是如何與Dropbox建立聯繫的？我們可以從他們的故事中學到什麼？

安德魯：德魯和阿拉斯·費多西（Arash Ferdowsi）一起創辦了這家公司，並通過Y Combinator把它經營起來。我認識了很多YC社區中的人，包括德魯。在那段時間裡，他和肖恩·埃利斯( Sean Ellis )合作，肖恩·埃利斯是我親密的同事，他創造了「增長黑客」一詞。我們會花時間在一起討論很多有趣的挑戰。

今天的Dropbox是非常獨特和創新的，因為他們長期以來一直在這個領域深耕。你所說的那些早期實驗，發生在他們知道存儲和同步文件具有很高保留率的時候，因為用戶切換到不同的服務需要下很大的功夫。

非常有趣的是，他們的用留存率非常驚人，但用戶增長卻不是很突出。他們的團隊給出的方案是添加文件夾共享。突然之間，你開始使用存儲產品，然後與其他人共享這些文件夾，來創建內在的固有「病毒性」。我認為這個故事中缺少了一部分：他們更被認可的是「給予和獲得」磁碟空間，而事實上，正是這種內在的「病毒」能力，真正推動了事情的發展。他們做了一件令人驚嘆的工作，一直發展到數億用戶，然後他們面向企業客戶的產品，如Paper，都是這一核心理念的延伸。

亞當：那些產品做的工作與Dropbox的目的有關，他們正在尋找增長的方法。

安德魯：沒錯，這是工作中的產品最令人興奮的部分之一。B2B，自下而上的SaaS公司，甚至Intercom，有很多「病毒傳播」的基因，因為有很多人都忙於相互協作。與其花數年時間在社交媒體上處理工作，還不如在一個有趣的工作場景中工作，它會將與所有與你一起工作的人和你一起編輯的文檔囊括在內。我認為，Dropbox、Slack和這些正在出現的其他協同辦公軟體，將是用於企業內部真正理解人與人之間關係的軟體產品浪潮的開端。

亞當：德魯的另一個令我印象深刻的經驗是，他談到，當發現人們並不是真的在尋找一種方法來取代 USB 驅動器時，這似乎是他們改變策略的時候。

安德魯：完全正確。當我分析一個新產品的增長策略時，我會跳過主頁（homepage）。主頁是公司認為應該有的，但人們經常通過某種側門體驗新產品——比如邀請或共享文件夾。就YouTube而言，我很少去主頁，因為大多數時候，它只是一個視頻播放的詳細頁面，這是你體驗的開始。因此，當你身處一個無人尋求共享USB驅動器的世界時，這並不是一個令人信服的宣傳點。然而，如果你收到一封來自一位親密同事的電子郵件，上面寫著:「嘿，對於我們正在進行的這個關鍵項目，這裡有一個共享文件夾，其中包含了你需要查看的所有內容。讓我們用這個來跟上時代。」顯然，這是一個極具吸引力的價值主張，與可共享的USB驅動器沒有任何關係。

在Uber平衡供需關係

亞當：讓我們把注意力從你的諮詢和顧問角色上轉移開來，你在Uber工作了大約三年的時間。你是從供應方開始的，對嗎？

安德魯：我是從業務的驅動方面開始的，大家都知道，在市場上，供應方面往往是最棘手、最困難的一塊。原因很簡單:有一種職業化傾向。少數人認為他們可以賺點小錢，然後想，「哦，我還不如賺更多的錢。」這些都是 eBay 上的賣家和Uber上每周駕駛了超過40小時的司機。這個群體非常挑剔，因為他們每天使用10個小時的司機端應用程序。擴大這一群體是非常有價值的，所以當我加入特拉維斯·卡拉尼克（ Travis Kalanick）和埃德·貝克（ Ed Baker ）的公司時，我在司機這一邊，問:「我們如何擴大我們的司機數量？我們如何獲得越來越多的人？」然後，我在公司的最後一年半時間，花在了培養乘客方面。我看到了市場的兩邊，這很有趣。

亞當：你在2015年加入Uber，當時公司和用戶群已經非常龐大。當你有一個這麼大的市場時，你是從哪裡開始的？在已有既定系統的情況下，你如何確定可以解決的所有不同問題的優先順序？

安德魯：當你進入那些增長很快的公司時，你會發現它們的增長速度非常快，以至於並不需要對數據、客戶流失模型或其他的一些細微差別進行深入研究。對於任何進入這些團隊的人來說，第一步就是要集中精力了解到底發生了什麼。第二步是確定你要介入的一些關鍵點。然後，你要儘可能快地測量、迭代和執行該循環。

在司機方面，有一些顯而易見的事情需要幫助。首先，任何試圖註冊的司機，很快就會發現這是一個漫長的過程。你必須提供大量的信息，你必須提供你的駕照副本，並且必須要做一個背景調查。在一些地方，比如在歐洲，你必須獲得許可證。因此，成為一名Uber司機可能需要幾個月的時間。這種精心策劃、意圖非常強的註冊漏斗註冊漏斗類似於金融科技公司，如Wealthfront可能面臨的問題，或者是面臨長期、複雜的API集成問題的B2B公司。

你會做很多事情去弄清楚人們會從哪個地方離開。你需要處理的事情是：你需要詢問多少人？你需要向他們索要電子郵件嗎？電話號碼可以嗎？你需要事先知道他們的詳細地址嗎？或者你能不能推遲一段時間，讓他們對這個機會感到興奮，然後再設法把他們拉過來？

亞當：當你轉向需求方，專註於不斷增長的乘客時，你的著力點會變得不同嗎？這與司機方面對比起來怎麼樣？

安德魯：司機就像小公司一樣。他們很容易就會受到收入的激勵。他們有一個很長且複雜的漏斗，一路到最後。在供應方真正起作用的一個例子是推薦：司機推薦其他司機。因為司機想要獲得收入，推薦是一個不錯的選擇，而且他們實際上也會幫助我們選擇更好的司機。現在，讓我們比較一下乘客的情況，這通常要簡單得多，因為你只需輸入電話號碼並安裝應用程序就行了。

亞當：你希望他們有「a-ha」的時刻：汽車出現，他們進入，而且是無縫的。

安德魯：沒錯。在很多情況下，你仍然需要一張信用卡，但在世界其他地方，Uber是使用現金支付的，這樣可以更好地降低障礙。你說的是漏斗的複雜性不同的數量級吧？那就不一樣了。

另一方面是渠道變得不同了。我剛才說了，推薦對於司機來說是好的，因為他們試圖掙更多的錢。但你這樣想：如果有乘客想要得到折扣，他會是什麼樣的乘客呢？可能是一個不想花那麼多錢的人。因此，推薦實際上會帶來質量稍低的乘客。你會發現裡面有很多非常有趣的細微的差別。

如今，關於Uber的一個顯而易見的觀察結果是，司機方面的波動比乘客方面的波動更大。乘客們開始乘車去機場，他們想:「哦，這很酷。我出去的時候應該喊個它。」還有更多的習慣，而司機總是把自己在其他地方的收入與Uber相比較，比如找一份兼職工作等。

為什麼你需要一個免費獲取用戶的機制？

亞當：我們看到很多知名的創業公司(尤其是在電子商務領域)籌集了數億美元，並全力以赴地想辦法獲取用戶。然後，它們最終會撞得頭破血流，因為它們沒有很強的留存能力。為什麼我們總是會看到這個情況，有什麼重要的教訓？

安德魯：這就是B2B的SaaS公司採用經常性收入模式的原因之一。這也是為什麼像Uber這樣的交易市場很不錯的原因。在Uber這樣的交易市場，有很多的乘客可以每天使用它上下班。這種規律和習慣的形成意味著你能夠有更好的價值。

這也意味著這種協作可以為有機地獲取用戶提供動力，因為你自然會告訴你的朋友。回到Dropbox的例子上，或者看看Slack，一個自然的網路形式，每個用戶都有機會去邀請他的一個同事加入到服務中來。另一個例子是DocuSign，在這個例子中，在工作流中協作的人涉及來自不同公司的其他人。這將會比只存在於公司內部的東西更具「病毒性」。

有多少人因為看到了右下角那個小窗口，才發現了Intercom，然後想，「我也想要那個」？所有這些獲取用戶的方式都是免費的。

當我看到一些引人注目的案例沒有成功的時候，我看到了一些可以聯繫在一起的事情，使它更加困難。首先，你有一個單一渠道的獲取用戶模型。也許是Facebook的廣告，也許是谷歌的廣告，也許是SEO——但你沒有任何天生的「病毒性」。

其次，具體到電子商務，如果你買的東西是床墊或汽車之類的，這種情況很少發生。正因為如此，你最終會在獲取用戶的「跑步機」上跑得非常非常快，然後——如果你的用戶獲取渠道出現單點故障——會有一段時間可以套利。如果你正好在恰當的時機擊中它，你可以建立一個還不錯的公司。但你應該明白，最終將會失去它，對嗎？

這也是為什麼很多遊戲公司很難從風險的角度融資的另一個原因：有內在的自然流失。約會的應用程序也是這樣。你需要購買流量，因為在約會應用程序中很難說:「哦，你也應該下載這個。那沒有意義。

如果你在金融科技或醫療保健領域做一些事情，這些都是你必須要非常小心的事情，並確保你了解這些動態將如何長期發揮作用。

消除渠道疲勞

亞當：你在2017年寫了一篇很棒的文章，概述了創業公司的創辦成本越來越低，但是增長成本越來越高。你的核心論點是，病毒性天然就是一個臨近高峰的渠道。為此，人們應該注意什麼呢？

安德魯：這個想法是，特別是在純消費品領域，有一段時間我們的策略是：你收到一個朋友的產品邀請，你會說:「天啊，這是什麼？太酷了。我想用這個。人們現在已經習慣了這一點。最終，我們達到了一個高點，尤其是現在我們已經進入了移動市場，在那裡我們沒有像以前那樣有效地聯繫渠道。這也是因為垃圾郵件和垃圾簡訊是截然不同的東西。《電話消費者保護法》中有很多關於後者的法律，像Twilio這樣的中間人在這方面有非常嚴格的立場。這意味著實現病毒傳播要難得多，我們在Facebook時代看到的那種垃圾郵件帶來的病毒性已經不復存在了。

所以，你有幾個選擇：你可以在一個不同的領域內工作，這這些領域中，這些渠道還沒有用盡。我的日程表上有我每天要與誰見面的所有信息。我正在編輯的文檔和其他人對這些文檔的編輯告訴我，誰對我感興趣的主題感興趣。我的電子郵件收件箱是完全顯而易見的。即使是其他一些工具，比如Slack 和 Asana，也給我提供了一個很好的信號。但實際上，我很少看到基於這種想法的產品。所以，我真的很高興看到人們接受消費者的想法，把他們帶到工作場所，然後調整他們。例如，在工作場所，你不需要「關注」你的同事；你是自動加入團隊的，你知道你在同一個電子郵件組，而且在很多方面處理起來都更容易。

另一種方法是，在消費品領域中，你必須弄清楚如何賺更多的錢，然後使用不同形式的付費獲取用戶的渠道。如果你是一個產品，建立了一個令人卻步的消費者訂閱業務，或者你推出的是高價項目，如住房或汽車，突然之間，你可以在付費獲取用戶方面創新。你可以做付費推薦或付費廣告。你可以找到不同類型的激勵機制。總的來說，我們在很多加密應用程序上還處於起步階段，但如果我們快進幾年，人們會採用很多真正創新的方法，無論是推薦還是不同類型的參與激勵。

亞當：從更高的層面來看，最終這些渠道的回報總是在減少。這是你最著名的一篇文章中提出的一個想法，「劣質點擊定律」。在你寫這篇文章以來，你是如何看到這一情況在新出現的渠道中證實的？

安德魯：第一個橫幅廣告點擊率超過了70 %。20年後，你看一下平均點擊率，大約是0.05 %。這是非常低的，任何在這個行業工作了足夠長時間的人，都已經看到這種情況發生在電子郵件，簡訊和各種各樣的策略上。你有競爭對手，你的平台本身也在說，「嘿，我們需要取締這個。」最終用戶確實習慣了這種想法:「哦，以前收到朋友的邀請很有趣，但現在我一直都在收到邀請。」效果就不會變的太好了，因為有擁擠效應。

我之所以稱之為「劣質點擊定律」，是因為它已經存在了很長一段時間，並將繼續存在。對於我們所有在市場營銷和增長領域工作的人來說，這意味著我們必須不斷地找到新鮮的策略或渠道，因為過去不管什麼工作，都不可避免地不再起作用。當一個案例研究在Medium上發表時，它可能已經完成了這個過程。每個人都必須這樣做，但你必須超越這一點。

很多有趣的工作都發生在這些「前沿平台」上。在這些領域，也許一些大公司還沒有完全明白；也許他們還沒有開始試驗；也許渠道太小了一點。這些東西就像是Alexa Skill。

我發現有一個很大的領域非常吸引人，那就是圍繞著遊戲而建立的生態系統。你可以直播，你可以語音聊天，你可以圍繞著短期的玩家網路做所有這些不同的事情，讓他們在短時間內聚在一起玩一個遊戲。你不會想把所有這些人添加到你的Skype或Google Hangouts上，因為你實際上只是在一起玩一個遊戲。然而，一個了解短期網路的產品，可以圍繞它建立一個完整的生態系統，這就是我們在 Discord 和 Twitch 身上看到的。

我們這個行業的所有人，都有責任保持對這些趨勢的前瞻性，看看什麼正在發揮作用，因為否則我們就處於不斷的競爭中，我們的所有東西，都會隨著時間的推移而停止工作。

發掘增長方面的最佳洞察力

亞當：在一個地方，你已經做了一些令人欽佩的工作，你是和Reforge的布賴恩·巴爾福（Brian Balfour）一起來傳遞這些想法。你剛剛完成了留存系列，也完成增長系列。團隊試圖用這些項目填補教育上的哪些空白？

安德魯：布賴恩·巴爾福以前是HubSpot的增長副總裁，它發明了入境營銷和其他一些重要概念。布萊恩和我認識很久了。我們寫同樣的長篇內容，而且我們傾向於盡可能的深思熟慮。我們盡量不做「快速提示和技巧」的事情。我們確實已經關注到了這一點，我們經常談論當前的高管教育形式是如何被打破的。它需要增強，特別是在技術方面，我們需要不斷學習前沿技能。我們需要成為終身學習者，哪怕你掌握了一些東西，兩年後就會有一個新的平台和一個全新的創業生態系統出現，你必須得一遍又一遍地去學習。

布賴恩和我已經開始把增長作為第一個垂直方向。布賴恩是首席執行官，我是董事會成員，我們基本上是在努力聚集那些掌握前沿技能的人。我們會問人們，「嘿，你認識的最聰明的人是誰？誰是你認識的自下而上的SaaS病毒式增長方面最厲害的人？」我們把所有這些人聚集在一起，把他們連在一起，這樣你就可以和他們進行真實的互動，挑選他們的想法。在這些前沿技能組合中，許多非常出色的從業者還沒有把他們的想法寫下來，因為它一直在改變。布賴恩和他的團隊正在捕捉這一切。

快問快答

亞當：最後，我們要提出一連串的問題，答案簡短也沒問題，但是你可以隨意擴展你想說的任何東西。你最喜歡、但沒有充分利用的增長策略是什麼？

安德魯：最重要的一件事——尤其是在消費者和現在的工作場所中——就是你的產品必須有趣。我們已經進入了這樣一個世界，在這個世界上，我們忙于衡量和優化一切，以至於忘記了一個愉快、有趣的體驗和一個人的聲音可以對這些響應速度做些什麼。

亞當：哪本書對你的思考影響最大？

安德魯：我最喜歡這本書。名字為《我的廣告人生》，這是克勞德·霍普金斯（Claude Hopkins）的傳記，那個真正發明了優惠券的人。他發明了噱頭營銷的時候，他把東西放在商場的中央，像世界上最大的蛋糕。我覺得這很有吸引力的原因是，他發明了很多新的渠道和策略，人們已經使用了幾十年。

亞當：說到你欽佩的人，你認為我們在增長社區中有哪些人值得學習？

安德魯：首先，很明顯:布萊恩·巴爾弗、凱西·溫特斯（Casey Winters）和肖恩·克勞斯（Shawn Clowes）。他們三個和我一起參與Reforge是有原因的。他們是來自增長生態系統不同角落的最聰明、最有想法的人。我還在 Uber 與艾德·貝克和艾倫·席爾德克魯特( Aaron Schildkrout )身上學到了很多東西。有趣的是，他們以前都在在線約會領域創辦了公司。當然，在線約會是一個超本地的雙邊市場，他們有驚人的直覺，進入了另一個超本地的雙邊市場。

亞當：最近最喜歡的Onboarding體驗？

安德魯：我們已經習慣了數字體驗的世界，但消費者的問題是，當你發送推送通知時，你必須與所有其他通知競爭，對吧？最令人驚奇的新趨勢之一是，當你四處走動時，與互聯網連接的物理對象會打斷你的真實生活體驗。一個例子就是現在舊金山的所有新的LimeBikes，在那裡，Onboarding體驗是在城市裡走來走去，看到一個綠色的東西在那裡——看著人們騎著他們的踏板車和自行車，臉上掛著燦爛的笑容。這是一個驚人的Onboarding體驗。我認為，隨著我們看到越來越多的互聯網連接的設備和產品，我們將看到更多的這種現象，在那裡我們會找到如何優化事物的方向，使它們更有趣和更形象。

亞當：你為很多增長團隊提供過諮詢；你經常看到他們犯的一個常見錯誤是什麼？

安德魯：很多人把時間花在挑選指標上，然後盡量增加指標。這是一個很好的開始，但問題是在選擇指標時必須非常小心。事實上，你首先應該選擇的是你的策略:「嘿，我要從那些要付錢給我的商業客戶身上賺錢，然後我要用這些錢去買更多的商業客戶。」或者像那樣的一個循環。然後，選擇驗證策略是否有效的指標，然後運行測試。否則，就會很容易陷入隨機挑選現成的關鍵績效指標(如MAU或MRR )的困境，而沒有真正思考所有這些指標是如何組合在一起的。

原文鏈接：https://blog.intercom.com/andrew-chen-on-growth/

編譯組出品。編輯：郝鵬程

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！