提升績效：實現價值創造的著力點
眾所周知，培訓是企業人力資源開發與管理的一項重要活動，擔負著提高員工素質、提升員工能力、傳播企業文化和塑造企業形象等重要職能。隨著企業內外環境發生劇烈而深刻的變化，企業的培訓工作迎來蓬勃發展的難得機遇，同時也面臨前所未有的轉型挑戰。
根據企業的生產經營特徵、發展階段、戰略重點，實施培訓的動因、內容、形式也各有差異，但不變的是，必須實現價值創造。在市場經濟條件下，任何企業的生產經營活動都處於特定的外部市場價值鏈之中，並成為價值增值的一個環節。衡量其活動成果有效性的唯一標準就是它的價值創造能力。喪失價值創造能力的企業所面臨的殘酷現實就是被市場淘汰。
因此，企業的每一項活動都要圍繞價值創造這一中心展開，培訓也應毫不例外地聚焦價值創造這個方向。
首先，任何培訓項目的產出都可以定義為符合企業戰略和業務需要的員工或團隊。培訓的有效性直接體現在它向企業提供合格員工或團隊的數量和質量上。企業在培訓方面的投資，只有最終轉化為企業戰略導向的績效提升，才可以實現價值創造，否則就是投資的浪費。這也說明，培訓工作只有致力員工個體或組織績效的提升，才能成為內部價值增值的一個環節。
其次，一個培訓項目的展開大都包括需求調研、培訓設計、項目實施、效果評估和項目交付等主要環節，只有所有環節環環相扣，且與企業的價值創造活動相互銜接，才能真正產出合格的員工或團隊。比如，在需求調硏環節，培訓管理者需要掌握的是基於戰略和業務需要的崗位能力素質需求，而不僅僅是員工個體成長的期望；在培訓效果評估環節，應當遵循的標準是培訓是否達到了預先設計的目標，而不僅僅是員工是否滿意。
因此，培訓工作實現企業價值創造的前提是重新審視培訓的定位。
第一，作為企業價值創造活動的一個環節，培訓必須以企業的戰略和業務發展需要為導向。這是做好培訓頂層設計的根本前提。
第二，作為人力資源開發與管理的整體職能的一部分，培訓必須致力成為戰略變革的推動者和業務合作夥伴。這是企業培訓管理者的角色定位和職責要求。
第三，作為開發員工能力和提升員工素質的一個功能，培訓始終要以提升員工的工作績效為目標。這是培訓項目開發的立足點和出發點。基於以上理解，企業迫切需要建立一個突破傳統，以解決管理問題、改善企業績效為目標的培訓模式。
理念 深刻轉變
基於提升績效的培訓項目是針對企業績效提升目標量身定製的，集成多種培訓方法和技術，如行動學習、現場研討、標杆學習、工作實踐等多種形式，相對於傳統培訓模式更有針對性和實用性。因此，這類培訓項目是緊跟戰略、業務，提供綜合的持續的服務方案，從賣「課」到賣「解決問題」，回歸了培訓的本質。一般認為，該培訓項目主要通過開展以下4個方面的活動實現績效提升的目標。
第一，以戰略共識為牽引，激發業務績效提升的動力。無論是個人還是團隊，業務績效的提升都有兩個重要基礎：提升績效的意願和提升績效的能力。
績效提升的動力首先來自執行企業戰略的自覺，或者說是對自身所從事業務活動的戰略價值的全面理解。如果培訓是強制性向員工灌輸知識和理念，單方面要求員工提升素質和能力，員工往往會產生反感甚至對立情緒；相反，如果培訓能夠沿著「戰略環境分析——目標選擇——方案制定——實施行動」的邏輯，與員工一起探討企業的成長與競爭問題，員工不僅能夠看到企業實現價值創造的全景，也能看到自己所發揮的作用，從而實現「要我干」到「我要干」的轉變。因此，達成戰略共識應當是培訓的內容和目標，而不是培訓的前提假設。
從這個意義上講，培訓不是將制定好的戰略通過宣貫「拋給」員工，也不是設計和實施一個適應戰略要求的能力提升計劃，而是一個圍繞價值創造目標達成戰略共識的過程。員工績效提升的動力嵌入這個過程之中，而不是獨立於這個過程之外。
第二，以深度溝通為基礎，明確業務發展的價值導向。動力的激發只是提升業務績效的第一步，它解決的是「想不想干」的問題。但是，不同的業務活動處於企業內部價值鏈的不同階段和不同環節，對整個企業的價值創造發揮著不同的作用，各個業務活動績效提升的價值導向也不盡相同。只有明確了各項業務自身的核心價值導向，才能使其績效提升的方向符合整體價值創造的要求。
在幫助企業達成戰略共識之後，基於提升效的培訓項目還需要進一步圍繞企業的內部價值展開，明確不同業務的績效提升方向，尋找績效改進的重點問題。在這一方面，培訓需要做的工作是始終聚焦企業的價值鏈，審視內部價值增值活動過程，通過一系列的教學設計，幫助培訓對象從問題癥狀出發，分析問題原因，並「將別人的問題轉換成自己的問題」「將過去的同題轉化成未來的目標」「將演繹的問題轉化為事實描述」。
第三，以價值增值為目標，探索績效提升的驅動要素。在找到業務活動的績效改進方向之後，基於提升績效的培訓項目通過導人科學的方法和原則，在做正確事情的基礎上，讓學員不斷審視、評估現狀，幫助學員不斷完善過程分析的思維模式，用結構化思考模式最終尋找到能夠直接撬動績效成果的關鍵價值活動，保證員工正確地做事。
第四，以群策群力為手段，共創提升績效的行動策略。基於提升績效的培訓項目改變了傳統的個人學習方式，通過團隊學習，鼓勵分享差異、尊重個體智慧，實現了隱形知識顯性化並有效解決團隊問題。這一過程也顛覆了傳統培訓「先學後干」的轉換過程，讓員工在每一步的實際操作中不斷完成態度的轉變和認知的更新。
總之，基於提升績效的培訓項目是一個發現問題、分析問題、解決問題的過程。在實施的不同階段，它擔負著不同的職能。在發現問題階段，它是橋樑，連接了企業戰略和業務活動，讓員工在達成共識過程中轉變態度；在分析問題階段，它是溝通平台，圍繞價值鏈及其增值活動，逐步釐清績效提升方向；在解決問題和探索行動策略的階段，它是催化劑，不斷激發新智慧和促進知識轉化。
實施 系統推進
若想基於提升績效的培訓項目真正取得成效，還要建立一個強有力的支持系統。
首先，要確保領導對其支持，只有領導相信它能夠幫助企業提供更好的產品、服務和利潤並提升員工能力，オ會為其投入相應的人員或資源。同時，只有領導持續參與和支持培訓項目，給予員工關注和反饋，才能引起員工在思想上的足夠重視，保證投入足夠的時間和精力，也避免發生在尋找策略時出現偏離軌道的情況。此外，領導不僅可以藉此起到提高領導力的作用，還能夠在培訓過程中培養和發現人才。
其次，基於提升績效的培訓項目是一項系統工程，需要相對較長的周期。
一方面，作為顧問，培訓師需要深入到企業內部進行深度調研，對企業提出的培訓需求及問題訴求進行分析和界定，有針對性地進行課程開發；培訓目標的確認要完全緊扣組織、部部門或團隊的業務目標和績效要求。
另一方面，項目設計者需要圍繞績效提升目標，從系統的視角建立與員工的聯繫，這不同於傳統的、基於同一類層級對象的主題培訓。同時，設計人員要按照培訓內容確定引進適合的培訓技術和方法，優化企業內部和外部資源，明確多種學習方式，為企業量身訂製有針對性的績效干預措施。
最後，需要明確，培訓項目的實施過程實際上就是確保學習成果成功轉化為工作績效的過程。
在實施的過程中，除明確進度要求以外，還要充分考慮員工的學習特點和規律，根據員工的實際需要，按照「缺什麼補什麼」的原則，有針對性地開展專家輔導活動，促進工作學習化、學習工作化。
此外，要將學習和行動高度統一起來，實現培訓效果轉化，讓學員能夠實現「課程內容——自己的理解與心得——工作改進計劃——可持續的工作行動——工作績效——再學習」的轉變。基於績效提升的培訓項目不再是以課程結束後的「認知和學習層面的評估」作為終點，而是以「績效提高到預期目標」為終點。因此，在課程結東後，還要跟蹤培訓成果在工作中的轉化，必須對員工的行為進行階段性評估，績效沒有達到預期目標是不能結束的。
此外，為了發揮員工的主觀能動性，讓培訓的每一個關鍵環節產生價值，培訓的評估結果應與獎勵懲罰機制相匹配，這樣才能形成持續改進的環境支持。
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