華為顧問胡賽雄：人才發展的本質是業務發展
（圖片來源：視覺中國)
戴營魄抱一，能毋離乎？摶氣至柔，能嬰兒乎？修除玄鑒，能毋疵乎？愛民治國，能毋以知乎？天門啟闔，能為雌乎？明白四達，能毋以知乎？生之畜之，生而弗有，長而弗宰也，是謂玄德。——《道德經》第十章
自我進化是一個企業真正的核心競爭力，而人才在其中扮演著使能者角色，人才重要性不言而喻。這裡想探討的是，為什麼一些企業在人才發展上投入大，收效卻不明顯？
01
某連鎖經營企業，每年約擴張100多家門店，至少需發展100多名店經理，企業沿用的做法是，分批次從現有門店抽調業務骨幹，組成集訓班，經過幾周集訓後，再陸續將這些業務骨幹分配到新的門店。
這恐怕是很多企業的習慣性做法。姑且不論這種集訓模式是否有效，單算經濟賬，其帶來的直接結果是推高了企業成本：
一方面，脫產學習並不直接產生任何經濟價值，反而消耗了企業價值；
另一方面，門店擴張具有隨機性，很難實時與集訓計劃相適配，這會導致集訓結束後，很多人需等待較長時間才有機會上崗，這些時間本來是可以用於創造價值的，現在反而成了企業的成本。
初略估算，企業每年需支出集訓成本數百萬元，還不算這些業務骨幹從門店抽調出來後的機會成本。也就是說，企業每年至少需幾千萬甚至上億的營業收入，才能支撐這筆成本開銷。對一家主要通過擴張門店來實現增收的企業來說，這顯然得不償失。
關鍵是，錢花了，卻未必奏效，因為沒有任何證據能夠證明，人才可通過「集訓」方式批量生產！
不少從事人才發展工作的人容易產生一種錯覺，以為教了別人很多東西，別人就應該「合格」了，這不過是他們臆想出來的一種假相，實相是人才發展的最高標準是實踐，學習的原動力源於人們在實踐中產生的克服障礙的需要，需要激發動機，動機產生動力。
集訓模式之所以達不到效果，是因為它遊離於實踐之外，是單純的知識傳遞，而我們知道知識本身並不是價值，知識只有附著於實踐才能創造價值和轉化為能力。
認識到這一點後，該企業後來將人才發展集訓模式調整為在店見習模式，明確店經理的基本能力由幾個關鍵經驗項（如：開發客源、異業合作、服務創新、業績改善、團隊組建、副理當班等）習得而來，企業要求所有發展對象直接在所在門店就地習得上述經驗，並為每人建立了一張成長記錄卡，記錄每項關鍵經驗的實踐時長、驗收標準及應掌握的流程、工具、方法等，成長記錄卡可用來為他們提供成長路徑導航。
實踐過程中的應知部分主要靠自學和自測來完成，應會部分主要看每項關鍵經驗習得後的業績表現，由店經理負責評估驗收，並在成長記錄卡上做好記錄。
在店見習模式的好處是多方面的：
在創造價值的業務流中自動實現了人才流，不需要額外增加人才發展成本；
學以致用，通過「學」和「習」的有機統一，在實踐中將知識內化為能力，讓人才發展有效率和效果；
不脫產，避免了資源浪費。
可見真正有效的人才發展方法，基本是零成本的，是在創造業績增量的過程中自然完成的。
習得了各項關鍵經驗，是否意味著崗位勝任力達標？
現在還不能這麼認為，因為在店不等於在崗，準確地說，在店見習只是對未來在崗見習的關鍵行為過程進行模擬或模擬，並非未來在崗見習的真實景象，人才是否達到未來崗位的要求，只有通過未來在崗考察才可以證明。
考察期內，發展對象只有達到了組織期望的業績表現，其勝任力才可以被組織正式認可。到這一步，我們才可以說員工走完了一個完整的人才發展過程。當然這是從狹義和管理的角度說的，廣義來說，人才發展其實覆蓋了員工的整個職業生涯，每天的實踐過程都是對員工的發展。
什麼是任職資格標準？
簡言之，任職資格標準就是員工上崗前應達到的門檻條件。
不少企業不假思索地用上崗後的符合條件開展員工任職資格管理，這絕對是常識性錯誤。員工只有在上崗前才需要資格，上崗後業績就是勝任力的最好證明，上崗後的任職資格管理純屬畫蛇添足。
嚴格意義上講，上崗前員工只能習得崗位部分經驗而非全部經驗，所以經驗只能有限證明能力（因為場景不充分），經驗不等於能力；惟有上崗後特定周期內的業績表現，才能相對完整地證明一個人的能力。
在這裡經驗和經歷不同，不能混為一談：經歷（或履歷）指一個或多個成功或失敗的過程，而經驗僅指成功的過程；有經歷未必有能力，有經驗至少可證明部分有能力。
一般來說，任職資格標準由三個部分構成：
第一部分是歷任崗位業績表現，旨在考察崗位責任履行能力，只有歷史業績突出的人，才能獲得發展資格，不足點是它可以證明一個人的過去，卻不能證明一個人的未來；
第二部分是擬晉陞崗位需事先習得的關鍵經驗項，旨在驗證發展對象是否具有沿著歷史能力線進一步延伸的可能性，以彌補歷任崗位業績表現在人才考察和牽引方面的局限；
第三部分是邊界條件（價值觀、品德等），旨在考察與組織目標和組織利益的一致性，牽引崗位貢獻之外的組織貢獻，以及防止沒有共性的個性對組織可能造成的破壞。
02
人才是有差異的。
一家線纜加工企業，多年來以低成本運作維持盈利，很多工序已通過自製生產設備實現了自動化，一些必須人工作業的工序，被企業設計得非常簡單，工人幾乎不需要接受任何培訓就可上崗。正常情況下，流水線順暢運轉，但不排除流水線可能出現某個工人臨時缺位、某個工序臨時擁塞等情況，為確保生產效率，企業為每個工段設置了一名多能工，可及時頂替或增強工段內某個工序的作業。
現在的問題是，這裡面誰是人才？
總體而言，組織定位決定人才定位，企業是商業組織，毫無疑問能給企業創造什麼樣的商業成果必然成為人才的核心判據。
生產線上的工人創造了商業成果，他們是人才沒錯，只是他們的產出受勞動時間限制，產出與勞動時間呈線性函數，因此他們只能是一般勞動者。多能工雖然有多項產出，但就產生的成果而言，與一般勞動者並無二致，只是其技能的相對多樣性和稀缺性，決定了其勞動回報比一般勞動者稍高。
工藝工程師是比一般勞動者更高級的人才，因為他們的工藝知識隨工藝改進，被吸收和內化到了企業的業務流，他們的勞動在業務流中通過「簡單+複製」，長期和無數次地放大，他們的產出與勞動時間已不再是線性函數關係，而是指數函數關係，他們的產出已成功脫離了勞動時間的束縛，這就是為什麼工藝工程師的勞動回報比一般勞動者高得多的原因。
「簡單+複製」可以說是普遍性規律，但凡成功的企業，背後都有「簡單+複製」的影子，因為「簡單+複製」可以讓企業效率呈指數增長，從這個意義上說，企業不宜輕言承諾為客戶提供個性化解決方案，因為個性意味著不具有可複製性，現實做法是通過標準化的產品或產品組合，為客戶提供有限解決方案。
自動化工程師和工藝工程師一樣，他們的勞動也被內化到了業務流，並被業務流放大，因而他們都屬於高級人才。自動化工程師通過自製生產設備取代人工作業，減少了管理成本和製造成本，提升了生產效率，讓品質更加可控，故自動化工程師創造的商業成果應該比工藝工程師更大，勞動回報比工藝工程師更高。
理論上講，自動化工程師必須同時懂工藝，才能將工作做到位，但事實上每個人勞動時間和個人精力的有限性，決定了企業不可能讓自動化工程師先去弄懂全部工藝，然後再從事自動化工作，那樣效率太低。有效辦法是用人所長，優勢互補，即採用「自動化工程師+工藝工程師」的工作模式，自動化工程師的短板，通過工藝工程師的長處去彌補，達到「1+1>2」的效果，這就是用人之道。
偏離用人之道，人才發展不可能有效。企業經常偏離的地方有：
一些企業通過培訓、訓練等手段，不遺餘力地彌補人的短板，殊不知發展人的長處、讓長處更長才是正道（就人才發展而言，人之不足其實是指一個人的長處還不夠長）；
一些企業在選人用人的時候，習慣性地看人短板，殊不知短板對組織毫無用處，關鍵要看人的長處與崗位需求的匹配性；
一些企業對人才求全責備，殊不知人才都是優點突出、缺點明顯的，「歪瓜裂棗」才是人才的真實畫像；
一些企業總夢想著有超人來拯救企業，其實人才都是某種意義上的平凡人，關鍵是建立健全優勢互補的組織機制和用人機制，用好平凡人。
優勢互補不光適用於人才發展，事業發展也同理：
產業互聯網事業必須是明白相關產業的人和明白互聯網的人相結合；
管理諮詢事業必須是明白企業管理的人和明白具體企業的人相結合；
機器人輔助學習事業必須是明白學習方法的人和明白機器人的人相結合；
……
為什麼一些從事線上業務的企業做不好產業互聯網？原因在於他們缺少對相關產業的理解與洞察；為什麼一些搞機器人的企業做不好學習機器人？原因在於他們沒有從事相關教育的經驗和對教育心理的理解與洞察。
03
以上只是談到如何發展人的能力，事實上發展人的意願比發展人的能力更重要。
意願不足，人在遇到困難和挑戰時就很容易選擇逃避或放棄，好比爬山，大家都希望自己有機會登頂，但過程中並不是每個人都能堅持，沒有那份堅持，難有能力和成果產出。
某企業部分研發部門長期沒有研發成果產出，企業認為他們既然無實質貢獻，就不應該享受年終獎金。可這些研發人員不這麼看問題，他們認為自己是付出了時間成本的，理應有獎金，見自己收入不升反降，非但不努力，反而紛紛選擇跳槽，企業為此苦惱不已，不知如何是好。
企業這麼做邏輯上沒有問題，但管理學和經濟學的本質不是邏輯學，而是心理學。
和爬山的道理一樣，研發人員工作中其實是「想得到」的，但由於企業機制中沒有「怕失去」的設計，研發人員的壓力感明顯不足，他們內心的真實想法應該是這樣的：
能做出新產品當然好，做不出來也可以找到很多推卸責任的理由，反正自己有一技之長，到哪兒都有飯吃。
這就是我們常說的打工心態，這種消極的自我暗示，往往是導致失敗的溫床。
一般來說，員工會通過計算自己的利益來決定自己的行為，同理企業也應該會算賬，懂得計算（注意，是計算而非算計，但凡喜歡算計員工的企業，最後都被員工算計）員工的利益，讓員工自覺克服消極的自我暗示，持續保持積極的心態。
針對研發的情況，企業後來在利益機制上做了重新設計，取得了截然不同的效果。方案大致思路是：
研發項目由評審制改為申報制，每個研發項目組對自己申報的項目負責；
研發項目組必須對賭自己申報的項目，對賭的比例在10~20%預算範圍內可選；
按照產品試製成功、產品商用成功和產品小批量上市成功三個階段，分別設置一定額度的獎勵，鼓勵項目組研發通關；
產品規模上市後按比例分享3年紅利，並在第三年返還對賭金；
若產品研發不成功，則對賭金全部計入產品研發沉沒成本。
該方案獨特的地方在於在激勵機制中加入了對賭機制，抬高了研發人員在項目不成功情況下的個人成本壁壘，並增加了研發人員在項目成功後的收益預期，在這種機製作用下，企業和員工一定程度上形成了風險共擔、收益共享的利益共同體，員工的職業心態和使命必達的意願得到強化。
就大概率而言，員工的意願是在其利益得到合理安排後的一種表現形式。
某外貿企業，銷售人員一直採用提成制，這種方法看似有利業績增長，事實上這種方式只在市場拓展初期有效。由於每個營銷人員管理的客戶數量有限，他們進一步發展客戶的意願隨著手上客戶數量的增加而遞減，他們的利益被綁定在既有客戶身上，導致企業居然找不到合適人選願意出來擔任營銷主管，擔任營銷主管意味著放棄自己的客戶，放棄自己的客戶意味著放棄自己的既得利益。沒有營銷主管，營銷平台能力和隊伍建設就成問題，平台和隊伍起不來，每年業績就一直在原地打轉。
企業終於痛下決定，進行一次大手術的變革，通過組織設計、職位薪酬設計、組織獎金包設計、管理崗位競聘、老客戶一次性買斷等措施，徹底打破了原有利益格局，重構了新的利益格局。變革後湧現出一批新的管理者，結果一個季度完成了歷史上差不多一年才能完成的目標。
這個案例說明，企業的經營機制，說到底是利益的驅動機制，不打通利益的任督二脈，企業的勢能無法釋放出來。
04
至此，如果我們認為人才真的可以通過某種設計批量製造出來，那我們就錯了，這同樣是一種假象。
人才是製造不出來的，現實中沒有人能改變別人，我們充其量只能影響別人，一切改變都是自己認識到並願意做出改變而帶來的。這說明真正意義上的發展是自己的事，歷史上的英雄人物，概莫能外。只有那些願意發展、願意挑戰自我的人，才能獲得脫穎而出的機會，自己不上道，靠組織外力無論怎麼發展也無濟於事。
企業在人才發展方面可以做和應該做的，是企業根據事業發展的需要，創造人才發展的機會、環境和條件，建立人才篩選的標準和程序，把合格的人篩選出來，把不合格的人淘汰出去。準確地說，人才根本不是發展出來的，人才是在特定的實踐場景下篩選出來的。
企業對員工施加影響也很重要，尤其是精神和思想方法層面的影響，企業文化建設就是這樣一種影響。
但凡企業文化建設做得好的企業，員工的士氣都比較高昂，員工之間工作握手相對容易，工作衝突容易自化，流程制度得以簡化，溝通成本大大降低，原因是企業文化建設試圖將企業的追求和要求，通過一套思想語法詮釋給員工，讓員工理解並形成共識，進而形成合力。
企業文化建設絕不是限制員工的思想和高度，而是對員工進行合理的引導，激發員工聚焦經營，開放性、創造性和正確地思想，在正確的思想軌道上，天高任鳥飛。
毫不誇張的說，比組織再造更重要的，是員工思想的再造。
05
追本溯源，人才發展的本質是事業發展。
人才從勝任到不勝任再到勝任，是一個不斷跨越的螺旋上升過程，人才發展的前提是企業的事業必須可持續發展。有了事業發展的大舞台，企業才敢放開步伐，大膽招募人才和向新的事業領域投放人才，在大浪淘沙的實戰環境中歷練和篩選人才。
成功的企業為什麼可以實行人力資本增值優先於財務資本增值的政策？
因為適度超前配置人力資源帶來的市場機會成本下降足以對沖人力成本增加，即使人力資源暫時過剩，也能在未來事業發展中輕易消化掉。給企業帶來的正循環是，企業在人才篩選方面不再投鼠忌器，企業有了更大的人才選擇空間，也就容易達成事業與人才的良性互動。
反觀不成功的企業，人力資源建設畏葸不前，皆因事業的貧窮限制了他們對人才發展的想像。
06
《周易》的《大畜》卦，講的是人才發展的規律性。卦辭「大畜，利貞。不家食，吉。利涉大川」，強調人才發展的重要意義以及用人五湖四海。
初九爻「有厲，利巳」，指人才發展在於匹配未來事業需要。
九二爻「輿說輹」，是說事業沒有人才，如同車輿沒有繩子固定和牽引一樣無法前進。
九三爻「良馬逐，利艱，貞。曰閑輿衛，利有攸往」，指明人才發展的關鍵在於嚴苛的實戰訓練。
六四爻「童牛之牯，元吉」，是說要配套相應的激勵手段，牽引人才願意為事業獻身。
六五爻「豶豕之牙，吉」，強調要對人才進行思想再造，人才才能為我所用。
上九爻「何天之衢，亨」，指只有用訓練有素的人才，才能不辱使命。
《大畜》卦有關人才發展的論述，可謂畫龍點睛，並從側面印證了前面的論述。
《道德經》第十章，是說諸侯國的國君在治國理政的過程中不要背離道，要懂得從實踐中來，不斷反思和矯正自己的為政理念，只有合乎天道的思想和作為，才能使國家興盛，人民富足。
人才發展也一樣，背離了道，再多的人才發展措施和努力，都會在事實上變質為企業的負累。企業完全有必要對自己的人才發展策略做出審視和自我反省。
《戴營魄抱一》章節翻譯如下：
戴營魄抱一，能毋離乎（諸侯國的國君能以全部身心能量擁抱道、不背離道嗎）？
摶氣至柔，能嬰兒乎（能像嬰兒那樣吮吸道的養分，嬰兒般柔和地善待國民嗎）？
修除玄鑒，能毋疵乎（能凈化心靈深處的觀照系統，剔除自身的錯誤觀念嗎）？
愛民治國，能毋以知乎（呵護國民治理國家，能不受任何學說流派的局限嗎）？
天門啟闔，能為雌乎（發號施令能做到不頤指氣使，像雌性那樣低調處下嗎）？
明白四達，能毋以知乎（能明白事理，觸類旁通，不受任何學說流派的局限嗎）？
生之畜之，生而弗有，長而弗宰也，是謂玄德（依道生長萬物，用德化育萬物，生長萬物而不據之為己有，感受萬物的成長而不主宰或限制它們的成就和高度，這才是合乎天道的思想和作為，也就是玄德）。
人力資源總裁應該會什麼？原勞人院CHO班重磅升級為中國首家SHO（戰略人力資源官）項目，用心培養具有戰略和總裁思維的全方位系統知識體系的企業人力資源高管。幫助HR站在公司戰略和全面業務的高度運營企業，助推中國企業人力資源管理的轉型和升級。（第5期截止報名：5月20日）
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