蔚來董事長李斌：競爭應該存在 但是無序競爭是不好的
蔚來創始人、董事長兼CEO李斌，自美團收購摩拜以來，首次接受財經類媒體專訪。期間，他談及共享單車的創意靈感、對共享單車陷入無序競爭和浪費資源的無奈、在汽車領域創業的體會及其推崇的價值觀驅動管理方法論。
Q:蔚來汽車是李斌的現在和未來，但你的經歷繞不開共享單車，繞不開摩拜。以你的角度去描述，摩拜和美團是怎麼走到一起的？
A：我覺得，現在離這件事的發生還太近了。因為時間還太近，大家可能對這件事的全貌還沒有到真正可以回顧的時候。我曾是當事人，而且摩拜高管團隊的人還在摩拜公司裡面。也許，再過一段時間，我們才能站在更好的角度去觀察這件事。
Q:你是怕單方面的表達，可能會傷害到摩拜的現有高管團隊？
A：那倒不是怕。我個人覺得，從我有打造共享單車這個主意，到幫助瑋煒（註：摩拜創始人胡瑋煒）創辦摩拜，隨之公司發展得很快，成為「網紅」，製造了每天有幾千萬人騎行摩拜單車的現象。在這個過程當中，共享單車行業很快陷入到無序競爭當中，最終美團收購摩拜。
一切的發生，也就三年時間。毫無疑問，摩拜還是開啟了新的時代，確實將自行車和移動技術連接到了一起。自行車不再是簡單地去騎一輛車，而是變成新的生活方式。可是做到現在，共享單車的事業變得太醜惡了，無序競爭。摩拜本來可以很好地發展，但是被推到那樣的競爭環境中，讓整個行業變得不那麼健康，遠離了初心。
Q:競爭不是應該存在的嗎？
A：競爭應該存在，但是無序競爭是不好的。
Q:那怎麼控制無序呢？只准你摩拜發展，其他品牌就不能發展？
A：我舉一個簡單的例子，比如說「過度投放」，這就需要一些管理。騎行共享單車，不收錢，這樣的競爭最終還是燒錢的競爭，燒到最後會反過來「咬」用戶的。這是不可持續的模式，很低效，也造成太多的浪費。我們的初衷是渴望節約資源，但最終發現卻在浪費資源。這讓我有點無奈。
Q:當初打造共享單車的靈感是怎麼來的？
A：說到靈感，其實很有意思。我是有北京和上海兩地公交卡的人。我自己開車，也有自己的司機，平時也打車，但我會去嘗試各種各樣的公共交通方式。每年，我還會坐地鐵、坐公交。以前看到那種帶樁的公共自行車，倫敦有，紐約有。在倫敦，我嘗試租過這類自行車，但是覺得特別傻，使用率特別低。借車還必須事先辦卡，停車還必須找到有樁的地方，整體來說，很不方便。我一直在研究出行問題。多年以前，我就覺得，中國特別需要一個從家到地鐵站，還有從地鐵站到公司的交通工具。三四公里的路程，開車或打車，都麻煩。潛意識突然發現，還是自行車能管用，還必須結合互聯網技術。
三年多以前的一天，（胡）瑋煒帶清華大學幾個做電助力自行車的學生，到我家一起聊。我當時就跟他們說有一個想法：做一個拿手機開關鎖的自行車。掃碼開關鎖，一塊錢騎一次。但是他們覺得這個沒意思。瑋煒原本是介紹人，後來我一想說，「瑋煒，要不你幹得了」。瑋煒挺開心的，她覺得很有意思，就說「我干」。最終說到「靈感來源」，其實就是體會、觀察和思考。
Q:圍繞摩拜的創業，胡瑋煒的優勢在什麼地方？
A：毫無疑問，她充滿熱情，非常執著。摩拜早期的創業，非常非常難。雖然我也投了一些錢，但資金周轉很艱難。她自己還去借錢。對於任何創業，你不熱愛項目本身，這件事肯定就做不成。技巧是可以學的，但是熱愛和熱情是學不來的。她相信共享單車的事業一定能做成，她有非常強的感染力去鼓舞很多人加入摩拜。
當然，從管理角度來講，每個人都需要成長。摩拜是發展特別快的公司，從當初的幾十個人一下子發展到現在的幾千人，就那麼很短的時間。公司剛起步，就陷入到產業的競爭當中，這對瑋煒他們是一個考驗。我相信，瑋煒他們會和美團一起能把共享單車的事業推進到更高的高度。
Q:剛才你提到，摩拜陷入到無序競爭、持續燒錢當中，這是你最終同意美團收購摩拜的重要原因之一。那麼，放開摩拜，可能有利於你將更多精力放在蔚來汽車上？
A：摩拜的共享單車創意，確實由我而起。但客觀地說，雖然我在摩拜身上花了一些時間，但我並不是一個CEO。具體的事情還是需要管理團隊去做，我只是會給他們一些建議，也沒辦法代替他們做日常的決策。我覺得，是不是要把更多時間和精力放在蔚來汽車上，和美團收購摩拜這件事沒太大關係。我一直在創業，我相信，在一個合適的時候，同意摩拜被收購，是一個理性的選擇。
Q:那你的壓力是什麼？
A：我現在的最主要壓力還是蔚來汽車的事。我們的用戶、我們的投資人、我們的員工，每個人對蔚來汽車都有很多的期待。能不能超越大家的期待以及理想和現實之間的差距，這些都是我的壓力。
Q:你不做蔚來汽車的話，可以過得很舒服，就是另外一種狀態。說得惡毒一點，你是自找的。
A：對，所有人的創業其實都是自找的。而像我這種連續創業的人，是更加的自找。
Q:是對創業上癮了？
A：創業是我喜歡的一種生活方式。有一個想法，你把它變成現實；設定一個目標，你去完成它。這種感覺挺好。雖然我不怎麼玩網路遊戲，但我覺得創業就是打怪遊戲。挺好的，沒覺得特別辛苦。
Q:馬斯克（特斯拉創始人）曾在社交網路上說：「汽車業宛如地獄」。汽車業真的如此恐怖嗎？
A：圍繞汽車的創業，充滿挑戰，這是毫無疑問的。
Q:可是「挑戰」這個詞太溫和了。
A：成功的概率非常非常低的。第一、汽車本身很複雜。拿手機而言，它就相當於汽車上的一個屏，其實，連個屏都比不上。汽車上的那個屏是更嚴格的。手機不需要考慮零上六七十度或者零下二三十度的極端環境。可汽車上面有那麼多零部件需要考驗。圍繞汽車，有那麼多的一級供應商、二級供應商，又要做那麼多的測試。整個開發周期相當漫長。你做所有的決策，到三年後才能檢測和驗證。汽車產品的研發一開始就不允許有差錯，否則臨時改一下，就要重新來過。
第二、汽車的產業鏈非常複雜。在中國，你想在不同的城市賣車，或者說，在不同的城市賣電動汽車，那麼，每個城市的每一層，你都得去把它跑通。處理與當地政府的關係，就是特別大且重要的工作。汽車業，算不算地獄，我不敢說。但它的挑戰無疑是所有創業領域當中最艱難的。
Q:蔚來汽車的價值觀是什麼？
A：四個詞——「真誠、關愛、遠見、行動」。公司一開始成立時，我們首先討論的不是造什麼樣的電動汽車，而是花了很多時間討論蔚來汽車應該成為什麼樣的公司，討論願景是什麼，討論做事的原則是什麼，討論做人的原則是什麼。
Q:蔚來汽車的高管層人手一本星巴克現任董事長霍華德?舒爾茨撰寫的《將心注入》。他們真會讀嗎？讀完之後會分享嗎？你讓大家都讀這本書，僅僅是一種形式，還是說讓大家體會其中的精神？
A：那肯定得讀啊，至於分享，畢竟不是「讀書會」。星巴克公司給我們挺多的啟發。上次見到霍華德?舒爾茨，就是在星巴克於上海開設的烘焙工坊內，離我們上海的蔚來中心不遠。見到他，和他聊了一段時間，我說，「你是我的啟發者」。我很早就研究星巴克。雖然我自己不太喜歡喝咖啡，但覺得星巴克是一家非常有意思的公司。星巴克改變了喝咖啡的體驗，不光是讓你喝咖啡，還為你提供了一個家和辦公室之外的第三空間，你可以在那裡和朋友見面、聚會。
所以，我就想到：通常，看一個行業的變化，大家只是喜歡從技術的角度去判斷，說「我們有什麼新技術了」，例如車聯網、電動汽車以及自動駕駛汽車等相關技術。但是，我會去思考並且看重技術背後的東西，例如，它們如何改變用戶和產品、用戶和品牌之間的互動方式。
觀察星巴克，還有一件事很有意思。20世紀80年代末以及90年代初，星巴克做區域業務拓展時，沒有採用加盟店的方式，而是堅決推行直營店。這其實會帶來很多管理上的問題，怎麼能確保星巴克擁有那麼多直營店，且員工工資都不是那麼高的情況下，能讓員工每天以笑臉面對每一個顧客。
總之，《將心注入》裡面的星巴克故事給我兩點啟發：第一，如何通過變革用戶體驗去變革一個行業。這裡面不是簡單地通過新產品完成革新，而是提供全程的全新體驗；第二，怎麼樣能夠通過價值觀驅動公司成長，從而真正打造一家有生命力的公司。
Q:你在創業，在做事業時的弱點是什麼？
A：我的缺點在於我的想法或者說願景太多，但是並沒有把這些想法切實落地。以前不那麼享受把事做成。這是以前的缺點，現在改了很多。另外，我不夠專註。2007年到2009年，圍繞汽車的跨媒體運營，我們做了好幾本雜誌，做了十幾份報紙，做了一兩百個電台的節目，還做了一個數字電視的頻道，雖然也賺了一大筆錢，但後來發現這麼做不對。2010年，我拆分掉與互聯網渠道無關的業務，一心撲在易車網上。我要承認，因為不夠專註，我浪費了那三年時間。
Q:最後，請以你連續創業的經歷，給創業者一點建議。
A：如果你能給用戶帶來不一樣的體驗，我覺得就有機會創業成功。找一個細分的領域，能給用戶帶來獨特的體驗，你就永遠有機會。創業者要乾的事是要去看現在的那些所謂行業「壟斷者」，看他們在哪些地方已經背離了初心，不是被用戶需求驅動，而是被公司估值驅動，那就意味著創業者機會的到來。
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