偉大的領導者都從「為什麼」開始

黃金圈法則

為了鼓舞眾人，少數領導者會選擇「感召」，而不是使用操縱手段。無論這些領導者是個人還是組織，他們的想法、行為和溝通方式都是一模一樣的，而且跟我們這些普羅大眾完全相反。不管他們是有意，還是無心，他們的思維方式符合—個自然生成的模式，我稱之為「黃金圈」。

黃金圈讓我們從另一個角度思考這個問題：為什麼有些領導者和組織能夠擁有如此不可思議的影響力？

它能讓我們清情楚楚地看明白，為什麼蘋果可以在這麼多行業里實現創新，而且從未失去這種能力。它不光讓我們清楚地認識到，西南航空是如何成為史上最盈利的航空公司的，它更能幫我們想明白，為什麼這家公司的舉措會見效。它甚至能幫助我們理解，為什麼人們會追隨馬丁·路德·金去參與一場改變國家的運動，為什麼人們會在肯尼迪故去之後，接過接力棒，繼續把人類送往月球。

黃金圈揭示出，為什麼這些領導者能夠鼓舞人們去行動，而不是操縱他們的行為。

這個迥異的視角不僅能幫助人們改變世界，它還能轉化為實際的應用方案，提升人們鼓舞他人、喚起熱忱的能力。你可以把它用作行動指南，去大幅提升領導力，增強企業文化，選到更好的員工，做出更好的產品，提升銷售量，擴大營銷影響力。它甚至還能告訴我們，「忠誠感」是因何而來，如何創造出強大的動能把一個想法擴展成為一場社會運動。

由內而外，還是由外而內

在我們探索如何運用這個法則之前，請讓我先給它下個定義。我們從黃金圈的外圈講起，再一層層進入核心。

做什麼：世界上每個公司和組織都知道自己是「做什麼的」。每個人都能輕鬆地說出公司賣什麼產品，提供什麼服務，或者自己在公司里是做什麼的。「你是做什麼的」，這個問題很容易回答清楚。

怎麼做：有些公司和個人知道自己是「怎麼做」的。你說他們是「差異化的價值主張」也好，「專有流程」或「獨特的銷售主張」也罷，「你是怎麼做的」，通常說的是某樣東西為什麼跟別的不一樣，或者為什麼會更好。這個問題的答案不像「做什麼」那麼明顯，很多人認為這個問題是決策的驅動因素，是造成差異的根本原因。但如果你認為有了這一條就足夠，那你就錯了，因為還有一個細節因素你沒考慮到。

為什麼：極少有人或公司能夠說清楚「為什麼我要這麼做」。我問的這個「為什麼」，指的不是賺錢，賺錢只是結果。我的意思是，你行動的原因是什麼？你的本質目的是什麼？你的信念是什麼？你的公司為什麼存在？你每天清晨為了什麼而起床？別人為什麼要重視你的想法？

大多數組織和個人的做事方法和溝通方式是從外而內的，也就是從「做什麼」到「為什麼」。這麼做很合理，從最簡單明了的問題開始，最後才是最困惑的問題。我們告訴別人自己是幹什麼的，有時候我們會說我們是怎麼做的，可我們極少說，為什麼要這麼做。

可那些能夠啟發人、鼓舞人、喚起人們心中熱忱的公司和領導者不是這樣。無論組織的規模大小，無論他們身處什麼行業，他們每個人的想法、行為和溝通方式，都是從核心開始，再往外擴散的。

偉大的領導者是那些相信直覺的人

如果你看看人類大腦的溝回，你會發現，從外到內，黃金圈的三個層次是與大腦的三個皮層精確對應的。

人類大腦最外部的新皮層，也就是我們的「智人」大腦，叫做新皮質。它對應的是「做什麼」。這個新皮質負責的是理性思維、分析和語言。

中間的兩層叫做邊緣腦。這個區域負責的是我們的情感，比如信任和忠誠。它也負責所有的人類行為和決策過程，但它沒有語言能力。

我們從外到內做溝通的時候，也就是先說「做什麼」的時候，人們的確能夠理解大量的複雜信息，比如事實和特性，可這不會促使人採取行動。但是我們從內到外做溝通的時候，我們是在直接對著控制決策過程的腦區說話，而負責語言的皮層允許我們為這些決定找出理由。

控制情感的那部分大腦沒有語言能力，正是這種「斷裂」讓我們很難用語言表達情感。比如我們很難說明白，為什麼要跟身邊這個人結婚。「她很風趣，她很聰明，」可世上風趣又聰明的人多了去了，我們並不愛他們，也不想跟他們結婚。顯然，愛上一個人的原因遠不止是欣賞對方的性格和能力。真正的原因是，身邊的愛人會讓我們產生一種感覺，可這種感覺真的很難用語言描述清楚。這就是愛的弔詭之處，只有當我們找到愛情的時候，我們才會知道，因為「感覺是對的。」

其他決策也是一樣。某個決策感覺對了的時候，我們很難說清為什麼要這樣做：這也是因為負責決策的腦區並不負責語言，所以我們會給這個行為找理由。這種機制讓民意調查或市場調查變得複雜起來。問問別人，為什麼選你而不選別人，你會得到大量的證據，人們是如何為自己的決策找理由的，可是，這對揭示行為背後的動機並沒太大幫助。不是因為人們不知道，而是因為他們說不出來。「做決策」和「解釋決策的動機」是發生在兩個腦區的。

偉大的領導者和偉大的組織能夠看到大多數人看不到的東西。他們擅長把我們從未想過的東西帶給我們。電腦革命開始的時候，電腦用戶們並沒索要圖形化的操作界面，可蘋果給了我們；航空業的競爭如火如荼的時候，絕大多數搭乘飛機的客人從沒想過「以少代多」的策略，可西南航空就是這麼做的；面對艱難時世的時候，極少有人會問「我能為國家做什麼」，而是在問「國家能為我做什麼」，而約翰·F.肯尼迪正是憑藉這個信念，開始了執政生涯。

偉大的領導者是那些相信直覺的人；是那些先領會了藝術而不是科學的人。他們在贏得思想之前，先贏得了心靈。他們正是那些懂得先問「為什麼」的人。

如何平穩度過企業斷層期

沃爾瑪起步的時候，是個小公司，微軟也是，蘋果同樣是。他們不是靠併購或拆分起步的，也沒有在一夜之間變成了巨頭。幾乎所有的企業和組織的起始點都一樣：始於一個想法。無論一個組織是成長為一個數十億美元的企業（比如沃爾瑪），還是在頭幾年即宣告倒閉，絕大多數之所以會誕生，是因為某人或一小群人有了一個想法，就連美國的誕生也是如此。

最初，推動想法的是激情，這種強有力的情緒會讓我們做出相當不理智的事情。這種激情促使人們做出犧牲，好讓那個偉大的理念得以實現。有些人退了學，有些人辭去了高薪工作，有些人會自動自發地超時工作，有些人搭上了愛情，甚至還有健康。這種激情太迷人、太強烈了，甚至會影響到別人。受到創始人的願景的鼓舞，不少公司的首批員工會顯示出典型的「早期接受者」的行為。憑著直覺，這些老臣子辭掉原先的工作，甘願接受更低的薪水，加入一個失敗率高達90%的新公司。可統計數據無所謂，激情和樂觀情緒佔據了主導地位，大家都熱情高漲。就像所有的早期接受者一樣，這些早期加入者的行為反映出來的更多是他們自己的性格，而不是公司的前景。

然而，這麼多小公司失敗了，因為單靠激情是不行的。想要讓激情存活下去，還得有結構才行。只有「為什麼」，卻沒有「怎麼做」，只有激情，卻沒有結構，失敗的幾率是很大的。還記得互聯網風潮嗎？激情遍地都是，可有結構的不多。然而，參加巨人峰會的那些人沒遇到過這種問題。如何搭建系統和流程，讓公司成長起來。他們屬於統計數字中那10%的小企業，在頭3年沒有倒閉。事實上，其中不少發展得相當好。他們面臨的挑戰是另外一些東西。激情想要活下去，得有結構；可結構要長大，也得靠激情。

這就是我在巨人峰會上看到的狀況：眼前的一屋子人，都有創立企業的激情，也有修建起體系和結構、並帶領它們發展壯大的知識。可這麼多年來，他們一直把重心放在「把願景變成能獨立發展的企業」上，許多人開始一門心思只想著「做什麼」或「怎麼做」。他們只顧盯著財務目標，或是其他容易衡量的結果，只想著如何去實現這些具體目標，於是，他們不再關注自己當初為什麼要創立這個企業，這跟沃爾瑪很像。一個執著於服務社區的公司變成了一個執著於實現目標的公司。

就像沃爾瑪一樣，這些巨人峰會的成員也是按照黃金圈，按照從裡到外的順序來思考、行動、溝通的。可隨著成就慢慢變大，這個過程卻反了過來。「做什麼」成了最重要的，一切系統和流程都是為了迫求這些具體的結果。出現這種變化的原因很簡單，斷層出現了，「為什麼」模糊了。

組織面對的最大挑戰就是成功，在公司還很小的時候，創始人會依靠直覺，做出所有的重大決策。從營銷到產品，從戰略到策略，從僱傭到解聘，如果這個創始人相信直覺，他做出的決定會「在感覺上是對的」。但隨著組織漸漸長大，發展得越來越成功，單靠個人無法做出所有的重要決定。一些值得信賴的人不僅要做出重大決定，也開始挑選人才了。慢慢地，大喇叭越長越大，可「為什麼」也越來越模糊。

早期的時候，直覺就像是決策的過濾器，到了後來，數據往往成為唯一的決策依據。對於那些陷入「斷層」的組織來說，他們不再受到偉大理念的感召和鼓舞。他們只是每天來上班而已，維護系統，達成既定目標。不再有大教堂要修建了，激情不再，感召力度降到了最低點。

此時，對絕大多數每天來上班的人來說，他們只是來完成工作。如果內部的員工是這種感覺，外部的人會有什麼感覺可想而知。難怪，操縱不僅成了公司做銷售時的主要手段，也成了留住員工的法寶。獎金、升職、其他激勵手段，甚至造成員工的恐懼心理，這些方法成了留住人才的唯一手段，這些絕不是感召。

企業文化：傳承「為什麼」的最佳介質

這幅圖描繪的是組織內部的情景。上面那條線代表組織「做什麼」隨著時間變化的情形。對公司來說，衡量標準一般是金錢，比如利潤、收入、息稅折舊攤銷前利潤、股價或市場份額的增長量。但用什麼衡量標準都可以，就看這個組織是幹什麼的了。如果這個組織負責救助走失的小狗，那衡量標準可以是成功得救的小狗數目。衡量「做什麼」很容易，畢竟實事是具體的，容易計算的。

第二條線代表「為什麼」的清晰程度。組織應該確保的是，隨著「做什麼」取得的成績越來越多，「為什麼」也應該緊緊跟上。換句話說，隨著大喇叭的音量升高，傳出來的信息必須仍然要清楚。

音量增大，只要「做什麼」持續增長就行了。這樣發展下去，任何公司都有可能成為老大。可是，讓少數人或組織有能力領導眾人的，是他們感召別人、維持清晰「為什麼」的能力。「為什麼」變得模糊的那一刻，就是斷層的開始。此時，組織的聲音很可能大得很，但說出的內容不再清晰了。

組織規模小的時候，「做什麼」和「為什麼」會緊緊相隨。組織的理念源自創始人的人格特質，因此早期的員工很容易領會。人們能夠理解這些理念，是因為激情的源頭離他們很近——那個人每天都會來上班。在大多數小企業里，所有的員工都擠在一個房間里辦公，大家經常待在一起。時時待在一個極有領袖魅力的人身邊，單憑這個，人們就會產生強烈的感覺，認為自己是一個不尋常事業的一份子。對於那些安於小規模的公司來說，儘管維持清晰的「為什麼」可以帶來高效率，但也不是特別重要。但對於那些想要通過「校車測試」、達到數十億資產、或是規模大到足以影響市場或社會的企業來說，安然度過斷層期就極其重要了。

校車測試是個簡單的比喻，如果某個組織的創始人或領導者被一輛校車給撞了，那缺了舵手的組織能夠以相同的速度繼續繁榮發展下去嗎？有太多的組織極為依賴個人的力量，這些人一旦不在，組織就會瓦解。問題不在於萬一這種情況出現該怎麼辦，所有的創始人最終都會離開或故去。問題在於，當這個不可避免的情況出現時，組織有沒有做好準備。挑戰不在於是否黏著領導者不放，而是要找到有效的法子，把創始時期的願景永遠鮮活地傳承下去。

為了通過校車測試，為了在創始人離去之後依然能保留感召和領導的能力，創始人的「為什麼」必須要被人精鍊出來，整合到企業的文化中。此外，組織還要有個完備的接任計劃，目標是找到—個受到初始理念感召、並且已經準備好把它傳承給下—代的領導人。未來的領導者和員工必須要受到某種更為宏大的東西的感召（這是一種比創始人的個性魅力更強大的力量），必須看到利潤和股價之外的東西。

摘自：《從「為什麼」開始》

作者： 西蒙·斯涅克

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