產品與區域矩陣式組織變革
產品與區域矩陣式組織變革（案例分享）
一、擺正認識，觀念統一，這是前提。
在生產觀念佔據統治地位的公司中，銷售領域能夠做的事情非常有限，主要是職能是賣出產品，不可能形成營銷系統，企業要想有飛躍式發展是不可能的。
如果眼睛只向內，不面向客戶，面向市場；如果堅持生產觀念，不重視市場職能，各項生產線投資等前置成本產生後，競爭對手乘虛而入，企業就會陷入同質化低價競爭，一旦市場銷路受阻，周轉率下降、產品積壓，規模化經營就會中斷；企業如果跟進降價，必然影響盈利水平和品牌地位，這是企業發展該認識到的經驗。
因此，首先擺正研產銷的相對關係是關鍵。事實上，研產銷三大部門扯皮是常事，生產部門強調「均衡生產」，銷售部門強調「以銷定產」，研發部門強調「以技術為核心」，孰是孰非不是「觀念之爭」，而是企業到底是以市場為導向，還是以生產為導向。
按照華為的觀點，「以客戶為中心，把無依賴的市場競爭壓力傳遞到各個環節」。即：市場競爭作為企業發展的動力，約束和激勵各個部門的行為，使之直面市場的機會和挑戰，使企業成為一個以市場營銷為龍頭的組織；按照豐田的觀點，「市場第一，銷售第二，生產第三」，即便在內部，也要求「下道工序就是用戶」。
因此，成立營銷事業群，實行產銷分離，根本上，要建立「客戶第一」的理念，換言之，銷售不是生產的推銷者，而是市場的採購者，顧客的創造者，這是樹立營銷戰略思維的關鍵。
二、營銷部門的使命是什麼？各部門的定位是什麼？
（一）營銷部門（營銷事業群）的使命
我們應該認識到市場競爭的規律：就是，企業已經從單純的產品競爭上升到了企業經營模式和產業鏈的競爭。營銷組織及營銷職能和營銷活動，不是一種費用開支，而是一種投資，不是為了尋找產品銷路，而是構建「經營模式」。因此，構建「模式」就是營銷事業群的使命！
營銷部門的使命就是：實施廠商一體化，深化客戶聯繫，謀求市場位勢，整合產業資源，培育關鍵功能。即：通過市場紮根，整合外部經銷商或賽事運營商，構建守望相助的社區共存關係，結成「工商策略聯盟」，強化市場地位，培育忠誠的用戶，依靠組織起來的力量，讓企業成為價值鏈的經營者，確立企業在外部「產業聯繫」中的地位。
（二）品牌與產品委員會/辦公室的使命和功能定位
品牌與產品委員會/辦公室是營銷事業群的「營銷戰略與策略職能部門」，由專業營銷團隊構成，從事整體產品戰略與策略方案的研究，為企業最高領導提供意見。具體而言。
第一，圍繞著「選擇或開拓目標市場、深化與客戶的聯繫、促進關鍵功能培育」，高度概括或提煉出基本命題。比如「如何競爭」、「在哪競爭」，從而刻畫出目標客戶群的分類、購買行為特徵、價值傾向、可能的需求規模，進而明確產品線發展方向、產品生命周期管理原則、發展的業務領域、以及跨部門協同的方向和要點。使營銷將士們清楚，公司的市場營銷是沿著這兩條策略路線展開的。偉大的實踐，需要偉大的理論，這是競爭的必然。
第二，依據企業的產品戰略和策略地圖，制定管理規範和衡量標準。包括品牌管理綱要、渠道分類標準、客戶選擇標準、分銷管理制度和政策、市場推廣規範等。用於指導和檢查各產品企劃中心市場營銷工作，約束市場策划行為，一旦發現問題，立即分析原因，形成解決方案，報告營銷事業群總裁。
（三）各產品企劃中心的使命與功能定位
產品企劃中心的定位為品牌與產品戰略的承接落地部門，是各個產品單元的獨立經營部門，具體履行各產業板塊的產品研發與市場策劃職能，發揮「兩隻耳朵，一雙眼睛」的功能，即：一隻耳朵傾聽客戶需求；一隻耳朵聽行業、技術發展趨勢；一雙眼睛緊盯競爭對手，打通「產品供應管理鏈」和「產品生命周期管理鏈」，解決生產與銷售的矛盾、研發與銷售的矛盾，滿足客戶「更好的質量、更低的價格、更短的周期、更好的服務、更多的品種」的市場需求。
各產品企劃中心部門架構如何搭建？
第一，成立供應鏈管理部（由產品企劃中心總經理分管）。原產業公司的部分採購人員納入產品企劃中心管理，履行供應鏈管理職能和OEM職能，與交期、存貨周轉率及外協產品結構優化創效三項指標掛鉤考核/獎勵，與銷售管理中心下屬的銷售管理部對接共享數據。
第二，成立市場策略部（由產品企劃中心副總經理分管），履行市場策劃職能和分銷管理職能，對全國產品銷售收入指標負責，與A類客戶銷售貢獻、新銷售模式銷售貢獻（政府招投標、大客戶銷售、經銷商銷售）掛鉤獎勵，對關鍵業務策略課題、分銷網路建設等進行掛鉤考核。
第三，成立產品開發部（由產品企劃中心總經理分管），原技術中心的部分技術人員可納入產品企劃中心管理，履行產品生命周期管理職能，與新產品銷售貢獻、產品優化銷量貢獻掛鉤獎勵，對新產品開發進度、投入產出比和產品技術課題攻關進行掛鉤考核。
（四）銷售大區的使命與功能定位
銷售大區作為企業的四肢，功能定位是，一是貼近邊緣區域的分銷商或客戶，布設全國性分銷網路，控制分銷效率，降低存貨風險；二是紮根當地市場，通過人員屬地化，深挖當地資源，構建企業-客戶之間的客戶關係鏈，維持和深化聯繫，努力尋求與分銷商或客戶之間的長期合作機會及共同利益來源。
大區和通道的功能定位區分：公司已經賦予通道總監以直接銷售責任，包括銷售目標任務、銷售費用、及考核，也就是說，十八個通道是獨立的經營單元，負有完全的銷售及經營責任。六個大區雖承擔整個大區的銷售任務、是一個層級的經營單位，但一定要注意界定清楚與通道的責權利，不可剝奪通道的資源和權力（明確好各自的費用許可權、人事許可權和業務合同許可權），六個大區的真正定位是：「區域銷售策略和管理規範的實施中心」，幫助各個產品企劃中心實現不同經營模式、銷售策略落地，同時推動管理規範。
設想下，如果六個大區總經理不能履行此職責，誰去監督六個產品企劃中心的不同經營模式、銷售策略執行情況呢？誰去監督18個通道總監和118個業務員的業務行動呢？誰去負責把銷售業務的操作規範和業務技能等培訓經驗複製到所有業務員身上呢？
註：大區內不同銷售模式的管理風險：因無公司導向會產生資源錯誤配置。
我們大部分人對通道的認識是區分市場，但實際上也存在不同銷售模式的劃分。目前主流的是政府採購招標模式、大客戶開發模式（直銷模式）、經銷商模式。對於政府採購招標模式和大客戶開發模式而言，業務人員屬於「分銷價值鏈」上的一環，關注的是產品銷售和分銷利益；對於經銷商模式而言，業務人員不屬於分銷價值鏈上的一環，從事區域分銷價值鏈的組織與管理協調工作，維護分銷與零售網路的關係體系，銷售人員的身份從「業務員」轉變為了「客戶顧問」，轉變為了分銷及其直銷網路的「管理者」。
三種銷售模式，本質上是存在分銷利益之爭的，有時是無法相互融合的，一旦一種模式形成系統，就能難在此架構上長出另外一種模式。**體育通過**品類的品牌定位，借用經銷模式控制整個分銷網路，其他競爭對手很難切入；相反，我們對舉摔柔市場並沒有形成網路控制能力，反而被**切入此細分市場，我們應該對比分析並反思的是：是不是我們沒有分銷網路控制能力的原因？如果不是，我們的直銷網路為什麼沒有控制住市場？
因此，各銷售大區，要區分不同經營模式的適用範圍，對通道總監提出不同的業績考核要求，同時要僅僅抓住各通道總監嚴格落實，這也是為什麼對大區總經理實行年薪制（對整體經營管理負責），而通道總監實行工資+提成的原因之一（對業績目標負責）。
三、產品企劃中心三個部門的功能定位
管理的本質的分配，一方面從組織的角度是對權責利的分配，另一方面是從業務的角度對資源要素的分配，即：要素資源的優化配置。產品企劃中心設置三個部門的目的就是加強各類要素資源的管理，包括供應鏈資源、研發資源以及客戶資源，通過整合力量、優化配置提高企業核心競爭力。
（一）產品企劃中心供應鏈管理部的功能定位：供應鏈要素資源管理。
要提高產品的生產性，解決「生產」與「銷售」之間的矛盾（生產能否滿足客戶的低成本、高質量、快交付的要求），就要清楚自己的核心競爭優勢，非競爭優勢外協供應鏈夥伴，依靠組織起來的力量整合產業鏈資源構建競爭壁壘，因此，外協供應商資源、分銷商資源已經日益成為企業的核心供應鏈要素資源，「減少存貨偏差，縮短交貨期/時間」的控制能力也日益作為企業的戰略競爭優勢。
如何對供應鏈要素資源進行優化配置？
首先，構建OEM外協資源庫，優化外協產品結構。**是國內較大的體育器材產業生產基地之一，**部分省份也有優秀的體育器材生產廠家，有些企業具備比**更低的成本控制能力，特別是考慮到運輸成本之後。因此，通過構建OEM外協資源庫，優化外協產品結構，可以大大提高產品毛利水平。
其次，控制存貨偏差，縮短交付期。隨著客戶需求越來越個性化，產品更新迭代速度加快，企業需依靠更強的供應鏈反應能力，縮短交貨時間，依靠更小的批量、更多的批量控制存貨偏差，降低存貨風險。事實上，縮短交付時間與控制存貨偏差是一對矛盾的目標，能否控制好兩個目標在於企業的管理水平。
另外，廣義上來講，供應鏈環節包含生產環節。在生產環節，人機料各項生產要素都需要優化配置。首先，原材物料的結構優化是降本增效的重要途徑；其次，設備壽命周期管理與設備事故控制是降低維修費用、提高有效生產時間的重要途徑；第三，勞動作業模式與人均產出是人力資源降本的重要途徑。生產要素資源優化配置是降低生產成本管理目標的最重要手段。此問題屬於生產環節，暫不討論。
（二）產品企劃中心產品研發部的功能定位：研發要素資源管理。
在研發環節，產品研發屬於投資行為，要避免投資失敗，提高研發產品的市場交換性，就必須解決營銷與研發之間的矛盾（產品開發是否對路、是否符合客戶需求），否則，企業有再多的技術專利、有再多的質量認證，轉化不成適銷對路的產品，就是一種研發資源的浪費。
如何對研發要素資源進行優化配置？
首先，實現產品部門與市場部門的協同開發。一是將產品研發分為兩個階段（概念開發階段和產品市場開發階段），在產品投入研發之前，先對產品概念進行市場測試，避免研發的盲目性；二是概念開發階段要將產品與市場擰在一起，由產品開發部和市場策略組協同開發，新產品概念開發，包括目標客戶的選擇、客戶所需要的應用功效、外觀特徵或規格、客戶可能接受的價格、客戶開拓的方式、推廣周期和方案、預期的銷售規模和速度及收益等，由市場策略部門總體負責；研發部們負責產品技術的預研，兩個部門圍繞著「新產品立項」進行協同。
其次，做好加減法，把研發要素資源投入到市場需要的產品上去，實現產品生命周期管理。比如：對於引入期的產品，尋找有價值的需求，打造更好的解決方案，獲得種子用戶，通過反饋和數據驗證需求；對於成長期的產品，塑造品牌知名度和用戶口碑，讓用戶與人和內容建立關係，探索新的商業模式；對於成熟期的產品，商業利益最大化，提高毛利空間，同時活躍老客戶，爭取新客戶、尋找新的業務方向；對於衰退期的產品，減少客戶流失，尋找積極轉型方案。
（三）各產品企劃中心市場策略部的功能定位：優化配置客戶要素資源，推進關鍵市場策略
從本文的第一部分，我們就談到客戶第一的重要性，我們應樹立的理念是「客戶是公司的資源」，特別是優質經銷商和優質客戶。
優化配置客戶要素資源，就是把公司的資源優先配置給優質的經銷商和優質客戶，給予優質經銷商和優質客戶以更高等級的服務和待遇，從而牢固建立與經銷商和客戶之間的聯繫，構建起市場競爭壁壘。
所謂關鍵市場策略就是從客戶價值創造的角度出發，在「把商務活動延伸到消費者，從供應鏈滲透到需求鏈」的過程中，那些「影響成敗關鍵環節和業務策略」，此類業務主要從客戶角度、從服務角度出發，因此，也可稱為「關鍵服務策略」。
不同的業務性質有不同的關鍵服務策略。對於通用汽車銷售而言，圍繞「幫助用戶方便買車和方便買車」，其關鍵服務策略是「分期付款、舊車折舊、年年換代、密封車身」（斯隆提出）；對種子銷售而言，圍繞「農民買對種子，增加收益」，其關鍵服務策略是「種子檢測、土地含量測量、田間種植指導、病蟲害防護和農作物銷售信息反饋，幫助農民增收」（豐樂種業提出）；對於銀行而言，圍繞「方便客戶辦理業務」，關鍵服務策略可能是「減少等待時間，增加自助業務」（關鍵時刻MOT理論）；對於傢具銷售而言，圍繞「方便用戶選購傢具」，關鍵服務策略可能是「第一，要進行大規模的組貨，提高單位面積的成交量；第二，不斷調整庫存結構，擬合目標客戶的需求結構，維持暢銷品種的比例；第三，引導消費、方便採購」。
如何優化配置客戶資源，推進關鍵服務策略？
第一，對客戶進行分級、對經銷商進行分級，並制定不同層級的政策和待遇，通過不同的服務活動建立與客戶之間的信任關係，形成「用**、**迷、**控」不同層次的客戶群體。
第二，設身處地、深入一線，站在客戶的角度考慮，客戶從購買、到使用、到再有需求期間，遇到的痛點是什麼。比如：方便經銷商分銷或購車用戶使用的服務與營銷舉措是什麼？
備註：部門架構與部門職能不再分享。
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