我的團隊該靠誰——用麥克利蘭的成就動機理論分析團隊管理的常見誤區

最新 05-19

老友蘇經理從事管理工作已逾數載，但最近他覺得越來越力不從心，為了提高自己團隊的工作效率，他花了很多的心思和精力，也曾經和公司的HR交流過，採取了一些其他團隊可能並沒有採取過的技巧、方法和工具，但團隊效能還是緩慢而無可挽回地下滑。蘇經理越來越覺得是他自己的能力出了問題，於是他來找我，希望我能給他一些有價值的建議。作為他的好友，我認真地傾聽了他的訴說，仔細地分析了他的現狀，告訴他，他的團隊到底發生了什麼事情。

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第一個階段：依靠某一個優秀的個人

在蘇經理剛剛開始從事管理工作的時候，團隊的前任管理者老金告訴他，團隊里的小張各方面能力都比較弱，做事情也不是很積極；但小王就不一樣了，小王的能力很強，安排工作、思考問題也能夠舉一反三，他的效能很高，目前是作為團隊里的重點培養對象。

蘇經理遵循了老金的理念，將晉級、加薪、外出培訓等各項資源都向能力明顯更強的小王傾斜，一開始大家都很滿意，畢竟公司的資源是有限的，在個體員工培養的時候，必然會有側重點，所以向能力強的員工傾斜更多資源大家也是認可的。但在一段時間之後，蘇經理髮現自己手上的資源基本上都向小王傾斜了，導致他過於依賴小王，在他不在的時候，工作管理與分配也是交給小王來從事；小王的能力雖然強，但一個人的能力也畢竟是有限的，在到達成長瓶頸的時候，蘇經理髮現團隊里的其他人卻因為沒有得到足夠的資源而沒能足夠成長，一些難度稍大的工作仍然只能交給小王開展。於是就形成了這樣一個惡性循環：

由於團隊中高難度的工作一直無法由小王單獨完成，而團隊其他人的能力也因為一直得不到成長所以不能和小王處在共同工作的同一個能力平面上，高難度的工作只能要麼放棄、要麼由蘇經理來完成。

以小王為主的團隊培養方式宣告失敗，這讓蘇經理意識到一個團隊是不能只依靠一個人的，於是他的管理培養進入了第二階段。

我的建議

小王在得到最大資源傾斜的培養下仍然能夠承受得住壓力，基於麥克利蘭的成就動機理論，可知他是一個高成就需要者，他希望爭取成功、並希望做得最好。對小王依然是要培養的，但不能把所有資源都向小王一個人傾斜，而且資源在向小王傾斜時，應該為他制定更高的個人目標。舉例而言，所有人的績效打85分時，可以獲得一定的獎勵；雖然小王已經在從事比其他人更複雜、更耗時間的工作，但他獲得獎勵（資源傾斜）的要求至少應該是績效90分以上甚至更高，這樣會對小王產生更大的激勵作用；同時也增加了小王獲得資源傾斜的難度，團隊中的其他人也就擁有了獲得資源的機會。

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第二個階段：依靠融合的團隊氛圍

蘇經理把大家召集起來，開了一個會，和大家一起暢所欲言，把心裡話都說出來。大家普遍反映由於資源向小王傾斜，大家得不到成長的機會，因此也會產生怠惰的情緒；與此同時，大家對蘇經理、對小王也必然產生了一些類似抱怨的情緒。

小王也說出了自己的心裡話，從他自己的角度來考慮，他當然希望得到成長，他也希望成長為一名管理者，能夠在自己獲得成長的同時，和團隊成員一起成長是最好的。

蘇經理在會議結束以後，與HR進行了一次深入交談，制定了新的管理政策，他通過網路學習了一些團建的方法，也向外採購了一些團建課程，希望優先改善團隊中的氛圍，改變大家對小王、乃至對自己的一些不滿情緒和負面意見，把團隊氛圍搞得更融洽一些。

在這個階段，蘇經理和HR一起，採取了很多方法，包括組織郊外活動、下班以後大家一起吃飯、唱歌，團隊的氛圍非常融洽，可是工作效率卻並沒有得到有效提升。

在執行某個項目的時候，合作單位的團隊和蘇經理的團隊完全不同，他們的團隊非常沉悶，工作時間幾乎連話都不說，每個人就在悶頭做自己的事情，但效率非常高。蘇經理又陷入了茫然，他發現團建也並不是解決團隊效率問題的好辦法。於是他的管理進入了第三個階段。

我的建議

對於小王而言，從他長期接受單獨培養的情況來看，他並不是一個高親和需要者；但他希望成長為一名管理者，說明他不僅是一個高成就需要者，也是一個高權力需要者，這樣的人需要的絕對不是團建；而團建也並不能夠解決團隊效率的問題，只有團隊中的高親和需要者才需要團建這樣的活動，並通過團隊來協調團隊中的不融洽。非工作時間，還是還給員工自己安排更好。

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第三個階段：依靠鼓勵員工加班

團隊中的氛圍是否融洽並不能夠解決效率問題，低工作效率必然導致工作時間的延長。在不知不覺間，蘇經理已經蒼老了許多。他在績效的壓力下，每天晚上都要思考很多關於團隊管理、激勵方面的問題，到很晚才能入睡。在這樣巨大的壓力下，他希望他的下屬拚命工作，這樣他才能夠覺得自己付出了這麼多的心思和精力是值得的，公司為員工們付出的薪資才是值得的，能從一定程度上緩解自己的焦慮。

因此，蘇經理不僅自己帶頭加班，而且還開始表揚、鼓勵那些加班的員工（即使是能力較弱的小張），並借表揚這些加班的員工，藉機側面敲打沒有加班的員工（即使包括小王）。這樣一段時間以後，有天晚上蘇經理加完班準備收拾東西回家的時候，卻發現有員工在辦公室干私活，這才知道那些在他加班時也在加班的員工很多都是在「假裝努力」。這下蘇經理不知道自己的管理方向了，他應該怎麼辦呢？

我的建議

加班這件事本來就不是一件應該被鼓勵的事情；如果你的員工有上進心，你安排的工作他希望做到最好（比如小王），他自然就會加班；如果你的員工沒有上進心，你布置的工作他永遠都是在糊弄（比如小張），那麼即使他被你逼迫加班，他也只是假裝加班、假裝努力，最終也得不到成果。

美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）在上個世紀50年代提出了成就動機理論，把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。