從六模塊到四角色再到三支柱

最新 05-19

關注我們/了解更多職場乾貨/↑

楊鋼（資深人力資源與流程管理顧問）

序：

無從考證從什麼時候開始，企業管理領域也開始追星蹭熱點，從早年的人力資源考證到肇始於互聯網公司熱捧的四角色，再到最近幾年興起的三支柱；或許有一天又開始流行一個五結構或者八定位也不定…

言歸正傳，今天簡單聊聊六模塊和四角色以及三支柱，看看這個「643」到底是什麼。

為什麼說六模塊是做好HR的底層代碼？

HR管理源自西方，是近代管理科學的重要組成部分；而從字面上理解，科學科學就是分科而學的一個大領域，因此，既然是分科，勢必要對這門學科進行結構化，並且按照相應的細分專業進行二次細分，所以才有了基於專業知識與工作界面和工作內容的差異來劃分的六模塊：人力資源規劃、招聘與配置、薪酬福利、業績管理、培訓與開發、員工關係管理。詳見圖一。

圖一：HR六模塊

這種基於專業知識、工作場景、工作內容的劃分方式，優勢是分工比較明確，有利於鑽研細分專業的知識成為相關細分專業領域的專家，但是弊端同樣明顯：由於缺乏對其他領域的了解，在設計方案或參與某個政策的落地實施之時，會因為缺乏對其他細分專業和業務的了解而面臨阻礙，或者由於缺乏通盤考慮而導致某個方案或政策無法實施。

與人力資源管理專業相似，財務管理專業也是基於專業知識與工作界面和工作內容的差異做了專業細分，如資金管理、賬務管理、審計與稽核、融資管理、稅務管理、報表管理等。

一個優秀的HR管理者，最好的狀態是精通六個模塊，再次就是精通其中的兩三個模塊並熟悉其他模塊，因為六模塊的專業知識是支撐其做好HR管理工作的基礎。因為許多HR的問題都需要依託紮實的專業功底來解決，但是僅有六模塊的專業知識、或者僅從六模塊出發來分析問題和解決問題遠遠不夠——越是高層，看待問題的視角就越不同於中基層，HR高層（如CHO或HRVP）需要的更廣博的知識功底和豐富的閱歷。而六模塊的模塊化思維無法支撐，需要在擴展知識結構的同時，還需要轉變HR的角色定位，所以，才會出現四角色與三支柱模型/理論。

本質上，四角色與三支柱不是工具、方法或技術層面的一個理論，嚴格意義上說，四角色是重新定義了HR工作者的角色定位，而三支柱則是重新定義了HR部門的定位與使命。

如果沒有紮實的六模塊專業功底，沒有廣博的知識結構和社會閱歷，四角色與三支柱也只能停留在概念層面，無法發揮其應有的作用。要實現導入並實施四角色貨三支柱的定位，都離不開六模塊的專業功底，所以，從這個意義上講，六模塊是做好HR各項工作的底層代碼。但是，六模塊並不是一種思維方式和認知方式，而是一種結構化的專業分工與細分職能劃分方式，這一點，與四角色和三支柱以及7S模型有著本質上的區別。

行業在演進、組織在發展，所有的職位都需要與時俱進、都需要進化，包括HR、財務、營銷和研發在內的所有部門和職位，無一例外。

為什麼說當下的企業不再需要六模塊其實是一種不理性的做法？

如果說六模塊是HR管理的基石，比喻為HR管理的1.0版本的話，那麼四角色與三支柱就是HR管理的2.0版本和3.0版本。雖然版本有高低之分，但2.0和3.0版本都是立足於1.0版本之上做的升級，底層代碼並無不同，也沒有先進落後之分，只有適用或不適用的區別；如同越野車、SUV、轎車、跑車，沒有高級與低級、先進與落後的說法，只有適合不適合特定路況的判斷依據。

同樣，企業之間不僅存在著規模大小之分，也有行業差異和屬性差異（外資、合資、上市公司、私營公司），更有管理水平的參差不齊。在A公司用的很好的HR管理1.0模式，如果在B公司很可能就是一場災難；選擇六模塊還是四角色或者三支柱，都需要充分評估企業的所在行業、企業屬性、管理水平、人員水平，生搬硬套或者不理性的跟風，最後只能一團糟。

我從不排斥先進的、前沿的理論與工具方法，但我認為，需要因地制宜、因時制宜、因人制宜；學術領域的追星、趕時髦不僅不理性，而且還很危險。

為什麼說三支柱、四角色與麥肯錫7S模型一樣，都是一種結構化思維？

圖二：HR三支柱模型

從圖二中能看到，三支柱模型的本質是重新定義HR部門的角色定位——成為HRBP、成為專家（招聘、薪酬福利、培訓開發等）、承擔SSC中的實施性工作與支持性工作（方案設計之後的實施也是一個重要且複雜的工作，類似諮詢顧問在給企業提供方案成果之後的輔導實施甚至是常年顧問，提供長期貼身的輔導與支持）。

在三支柱的HR部門角色重新定位之後，各HR專業模塊職位的工作內容並未發生大的變化，只不過由於角色/身份發生了變化，工作界面、從屬與彙報關係也將隨之發生變化（在我的系列長文《扒一扒組織發展的皮》中有詳細論述，此處不表）；但是，從行業演進、組織發展與職位進化的要求看，包括HR職能的企業里的大多數部門與職位所扮演的角色、承擔的使命，都需要進行變革，而三支柱模型則通過結構化（三位一體的平行結構）的方式來澄清了未來的HR的角色定位。

再看圖三。

圖三：HR四角色

儘管與HR三支柱模型所描繪的角色定位有所區別，但四角色與三支柱兩者並無本質上的區別，只不過劃分的標準有些差異。但是，四角色在本質上還是一種四位一體的平行結構。

再看經典的麥肯錫7S模型。

圖四：麥肯錫7S模型

麥肯錫的7S模型，嚴格意義上說不是方法論層面的模型而是一個對構成企業組織的7個要素（戰略、組織結構、制度、風格、員工、技能、共同的價值觀）的認知層面的七位一體的平行結構。

麥肯錫的7S模型無法提供解決具體問題的思路，但可以幫助各級管理者擴展認知企業的七個維度，進而提高認知與解決問題的系統性。所以，從這個意義上講，麥肯錫的7S模型其實更像是一種結構化的思維方式，這一點與四角色和三支柱一樣。

一言蔽之，無論是四角色還是三支柱，其初衷在於重新定義HR部門和HR崗位的角色定位，並根據新的角色定位再去明確HR部門和HR崗位的新使命，以更好的適應行業的演進、組織的發展與職位的進化，更好的滿足競爭環境與客戶的需要；但是，具體到解決問題時，還是需要通過六模塊的理論、工具、方法或其他專業領域的工具方法。所以，紮實的六模塊知識和技能是做好HR工作、應用好四角色與三支柱的底層代碼也是基礎。

備註：

平行結構：各維度與要素之間彼此處於同一邏輯層面，各自相互獨立、不存在從屬關係的一種結構。