前華為人眼中的小米：從鯰魚進化為獨角鯨

圖片來源：視覺中國

隨著小米IPO日子的臨近，大眾的眼光再次聚焦這家「為發燒而生」的公司，一時間各種剖析、預測文章紛紛刷屏。作為小米用戶的家屬，其實這家公司上市與否對我而言也沒什麼區別，但是作為一名曾經對小米進行過一些研究的前華為終端員工，看到這個消息，卻是感觸頗多，有點不吐不快的衝動。雖然格局有限，與專業的分析師、大V相比，只是從一些小細節談談自己的體會，不求鞭辟入裡，就當是練筆的碎碎念罷了。

我是12年上半年進入華為終端公司的，確切的講，是終端雲部門，主要負責旗艦機的軟體應用合作與行業研究，當時華為P1剛上市，所以準備中的高端機型是P2和D2，瞄準的競爭對手主要是蘋果、三星，外加幾款日系新機。而小米1是2011年年底正式開始網售，說實話，雖然有五分鐘30萬台預定量的「超級」數據，但是我們內部並沒有太重視這個潛在的競爭對手。直到2012年Q4，通過一系列的爆款操作，小米開始讓業界刮目相看，當然，那時我們也盯著它有一段時間了。我最大的感受就是，小米像一條來勢洶洶的鯰魚，將國產手機界短暫的平衡格局迅猛的撕裂。

一、鯰魚效應

2012年，國產機主要玩家還是「中華酷聯」，這四家基本上都是以運營商合約機起家，賺的是低端機的微薄利潤和補貼。華為已經算是最早感受危機、開始布局自主中端品牌旗艦的競爭者之一，而由於綁定海思晶元的戰略原則（這個事情也值得單開一篇文章好好說道一下），導致前期的品質和進度都大不如預期，包括公司內部都有了不少質疑的聲音。就在這個節點上，小米以其獨有的方式和獨特的風格，持續驚艷，給低價廝殺得鮮血淋漓的國內巨頭展現了一條極具希望的新活路。老玩家轉型、新玩家入局，小米在一片死氣沉沉的池塘中激起層層浪花，讓整個大環境生機蓬勃。而目前的結局大家也看到了，昔日霸主已經只剩菊花一朵，這還得歸功於余大嘴兵分兩路，華為+榮耀、保海外+差異化，依賴多重補血機制才最終堅持到又見花開。其他昔日巨頭，或反應遲鈍，或找錯方向，現在已是風雨飄搖。而OPPO和VIVO的崛起，雖然有點反其道而行之的意思，但也是在小米的強勢攪局下，受到啟發而潛心琢磨用戶需求與消費心理，殺出了另外一條血路。

二、先軟後硬

小米創業初始，走了一條看上去兇險無比的「歧路」，優先打造針對中國用戶的深度定製ROM——MIUI。在各大手機廠商還在簡單堆疊硬體規格的時代，相對驚艷的MIUI圈粉無數，而且一周一版本的瘋狂節奏，也讓它生命力無限，從而牢牢抓住了智能機「發燒友」群體的胃口。就這樣在軟體系統領域整整深耕了一年之後，小米1一經發布，就迅速成為早已翹首以盼的「資深」小米用戶哄搶目標，這股熱潮持續到2014年，才逐漸趨於平淡。先軟後硬，給小米的硬體研發生產爭取了時間，也積累了基數龐大的種子用戶，而其他「友商」反應過來之後，紛紛上馬自家ROM。這裡面當然也少不了華為，EMUI在期盼與懷疑之中開始負重前行。一向不太擅長用戶體驗的華為，花費了大量的資源和時間，前期的效果非常不好，經常成為「華為心聲」論壇上的調侃話題，直到2年多之後的3.0版本，才彷彿開了一點竅，慢慢走上了口碑積累的正路。

三、發燒米粉

光靠軟體體驗拉新是不夠的，小米在用戶運營上下的功夫其實才是其成功的關鍵。以前廠商與用戶是賣家和買家的關係，而小米才真真正正開始把消費者當朋友，小米社區在提升用戶活躍度和留存率方面的作用功不可沒。另外，與手機銷售櫃檯、售後維修點定位迥異的小米之家，也成為把米粉聯繫到一起的強有力紐帶。持續付出的「關懷」終將獲得回報，發燒級的用戶甚至成為「意見領袖」，帶動了整個群體的規模迅速擴張和組織黏性聚合，類似於當下火熱的「裂變」傳播。當然，包括華為在內的其他廠商也快速跟進，依葫蘆畫瓢，各種花哨命名的粉絲團體就像追星族一樣紛紛湧現。而頂著「不僅僅是世界500強」的民族企業光環，華為的自來水規模確實不小。至於發展到後面的水軍與海軍大戰，在下人微言輕，不予置評，但是社群運營及輿論疏導，確實已經成為行業生存必備技能。

四、飢餓期貨

從一開始，小米手機的銷售也是劍走偏鋒，網上預約的期貨模式一方面造成了飢餓營銷的噱頭效應（效果也比較好「自我控制」），另一方面其實也是「輕製造」模式對供應鏈控制不力而形成的掣肘。雖然華為這樣的老資歷玩家，並沒有多少供貨不足的風險，但是火爆搶購的傳播效應，以及按需定產對減少庫存風險的好處顯而易見，另外，銷售成本的降低也是促使華為學習類似模式的原因之一。不過，家大業大的華為，還有龐大的合約機市場、傳統線下市場及海外市場，所以華為分立榮耀品牌專攻線上（與小米對標），原有品牌體系仍然保持各層次、全渠道覆蓋，既在局部戰場保持靈活機動，又保證了全面布局的規模效應。另外，華為雖然並沒有什麼飢餓營銷的必要，但是能夠適應電商特性的線上線下一體化渠道，確實是在與小米的「鬥爭」中逐步健全起來的。

五、「高」性價比

眾所周知，小米一直堅持性價比競爭策略，但是這並不意味著低價。實際上，小米1的上市價格1999，以它的體驗和配置對比同價位，絕對的物超所值。然而，在2011年那個合約機為主的環境下，考慮到當時消費者在手機上投入的預算範圍，這個金額已經有點奢侈了。國產機能夠憑藉性價比拋出這個定價，並一炮走紅，讓仰視外資手機價格的國內廠家擁有了寶貴的信心。受此鼓舞，華為在旗艦機的價格上很快打了翻身仗，雖然經歷了D系列生不逢時的慘敗，但是中高端P系列和Mate系列堅持了下來，現在看到P20 Pro站上5K價位，對於我個人而言，已經是不太能想像的場景了。市場是檢驗價格的唯一標準，只要性價匹配，用戶認可就是成功。由此可以預見的是，三星的品牌溢價優勢將很快蕩然無存。

六、披著手機廠商外衣的智能家居百貨商店

小米生態鏈的擴張範圍和擴張速度驚人，個人認為這是把雙刃劍。以投資來開路，的確在保證速度的同時，又極大降低了進軍陌生垂直領域的風險，但是，不管是戰略布局也好，拓展業務收入模式也罷，智能家居的行業積累和品質管控都不太適合短平快打法，如何有節制、有節奏的豐富業務場景或者投資標的，是小米快速成長之路必須面對的挑戰。在外有樂視慘不忍睹的翻車事故現場、在內有凡客大起大落的過山車驚魂之旅，如果因為步子邁得太大，影響了基本盤，損害了辛辛苦苦打造的品牌形象，最終結果可能就不僅僅是得不償失了。而華為終端在這方面就顯得穩重得多，把錢花在刀刃上，哪些該大力投入研發、哪些成熟機會可一試身手、哪些不擅長的方向果斷放棄，至少目前來看拿捏得還不錯。

七、996的始作俑者

按照個人喜好，最後來吐槽一下。

雖然沒有明文規定，但是小米的996工作制基本上從剛創立的2010年就開始了，甚至晚上9點下班在當時也曾經是奢望。隨著小米的成功崛起，這個「萬惡」的加班制度，卻成了互聯網創業公司的基本配置，操著賣白粉的心思、過著買白菜的生活，卻還被追捧為極客精神。可是回到華為頭上，輿論就急轉直下，雖然華為有每月最後一個周六必須上班的「潛」規則，作為過來人，我感覺勞動強度也沒到網路上傳播的分分鐘過勞死、年輕人都不願再選擇進入華為奮鬥的這個程度。就拿本人作為例子，由於部門分工原因，說出來大家可能不信，其實我在華為基本上沒加過班，導致我去面阿里職位的時候，對方部門老大有點擔心我沒法適應他們的工作強度。另外，工作時間在華為心聲吐槽、論戰，似乎也算官方默許的排遣壓力的「娛樂」方式。同樣的加班文化，不一樣的評價標準，似乎批判華為血汗工廠就成了政治正確。沒關係，仁者見仁智者見智，大廠都要尋求價值觀認同不是沒有原因的。

以上，就是我這個華為前員工對友商小米的一點認知，好對手終於熬到了撥雲見日的這一天，驅使生態進化的鯰魚自己已經變身為千億獨角鯨。所有在這片海域頑強遨遊的「獵食者」們，都應該感謝那些曾經引領探索未知的先行者。

祝福曾經混戰於同一個戰場，卧薪嘗膽、被理想「忽悠」的小米加班狗們，財務自由，你配得上！

【鈦媒體作者介紹：莫非老王，前華為終端員工】

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