創新融入全過程 5招管好大項目

特大項目難以按時、按預算交付已成為一個人所共知的老大難問題。有估測表明，90%的特大項目最終都會超出預算。

這裡可以舉兩個突出的例子：一是澳大利亞悉尼歌劇院項目，該歌劇院於1973年投入使用，峻工時間比原計劃推遲10年，預算超支幅度高達1400%。

第二個例子是美國波士頓俗稱「大挖掘」的「中央動脈」隧道項目，先期預算額26億美元，而實際成本高達148億美元。

一般說來，項目規模越大，複雜性就越高，而複雜性可能導致不確定性增加，令人無法預見項目一旦開始，將會遇到什麼樣的困難、變化和意外機會。

我們提出管理不確定性的一種方法，就是在項目進行的全程中持續創新。本文的建議普遍適用於一切大型長期項目，而不僅限於預算規模達到10億美元的項目。具體而言，我們提出以下五條創新原則。

01

評估過去有效的管理經驗

早在希思羅機場5號航站樓項目設計之初，項目團隊就系統地研究了過去15年間新啟用的每個國際機場，以及過去10年來英國國內每個造價超過10億英鎊的建築工程。

他們從中發現了一個主要問題：管理方通過固定價格承包的方式把風險轉移給承包商，導致與承包商之間形成對抗式關係。更糟糕的是，這種方法會在項目的早期階段就使設計方案凍結不變，成為創新的桎梏。

該項目的規劃者經計算得出結論，如果採用固定價格承包的方式，項目最終會超出預算，並且拖期一年。他們努力吸取以往積累的經驗教訓，拋開死板的固定價格合同，創建了一個新的交付模式。

02

聯手應對不可預見性

當環境快速變化、難以預測時，我們需要更靈活的合同。

例如，通過簽定成本加成或成本可償付合同，委託方和承包方之間建立起一種休戚相關的關係，可以在此基礎上營造信任、共創協作型文化。

03

事先演練

特大項目中凡是引入新技術和新實踐，都要事先經過異地試驗、現場模擬演練和其他運營環境下的試運行，予以測試和驗證。

倫敦奧運籌建局在為2012年倫敦奧運會制訂場館建設規劃時，將項目交工日期定在2011年7月，特地在奧運會開幕前預留出整整一年時間進行現場測試。

04

適當調整並分攤風險

一個特大項目中包括很大一部分可預測的、標準化的、重複性的任務，在以前的項目中已經反覆進行過多次。此外，還有一部分任務是第一次採用全新的獨創性程序。

因此，可以把一個大項目分解成不同的項目、結構和流程，各自針對總體不確定性中的某個不同部分尋求解決之道。

例如，前文提到的成本加成合同可用於不確定性較高的情況；不確定性較低時，固定價格合同可能更合適。

05

自始至終駕馭創新

明晰地表述創新策略，有助於項目領導者從頭到尾把握項目的規劃、協調，與研究合作夥伴和其他合作方進行溝通。

例如，2012年，倫敦城鐵橫貫線項目團隊開發了一個名為「Innovate18」的數字化在線平台，為內外部人士提供了一個提交創新設想的途徑，其中「創新管理系統」板塊可以管理、跟蹤和報告創意的進展情況。

如此，那些可能有助於項目推進的創新設想，便有機會在實際開工前獲得有關方面的支持和認同。

儘管各種大型高風險項目複雜多樣，但確實存在一些有助於提高績效的簡單原則。

本文描述的五條原則通過鼓勵創新來應對不確定性。它們為項目帶來了通達應變的靈活性，同時又保持了項目高效交付所需的穩定性。

（來源：商業評論精選）

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