新媒體考核方法思考
2017年底，北京電台研究中心通過面訪和電話訪談的方式，對10家新媒體運營公司（單位）新媒體產品運營考核管理辦法進行了深入了解。上周,在《新媒體考核方法梳理》中對考核辦法、考核機制等內容進行了分類歸納,本篇在此基礎上針對新媒體考核方法的實際應用展開思考。
一、團隊+目標，兩個維度圈定考核框架
考核的根本目的在於保證團隊能夠總體戰略要求完成目標，因此一方面要考慮團隊的狀態，另一方面要評估好目標預期，把握好這兩個要點，就能確定考核力度、周期和被考核人參與度等主要元素，從而圈定考核框架。
把團隊狀態和總體目標劃分為兩個維度進行分析，可以發現處於不同象限中項目對應不同的考核框架。當團隊處於初建時期時，團隊規模較小，人員穩定性不高，項目初期是變化最多、發展最快的階段，因此可能隨時調整目標，所以考核的周期通常較短；而當團隊成熟，發展速度減緩，此時整體目標也較為明確，因此多制定一以貫之的中長期考核方案。無論團隊大小，團隊目標都有可能趨向於穩健或者激進兩個方向，目標預期較為穩健時，通常的考核力度相對較小，被考核人參與整體考核方案的餘地更大，自下而上的決策方式有效的保證了團隊的穩定性；而目標預期較為激進時，則更傾向於集中決策，自上而下高效制定績效考核體系，為保證效率，考核力度通常也較大。團隊的狀態在變化，整體的目標也會隨時項目進程不斷調整，同一個項目有可能在不同階段遊離於不同的象限中，因此考核方法也應隨之動態調整。
二、把握「適時、適度、適配」原則，趨利避害
任何考核方案都不可能做到面面俱到，每一種方案都是利弊權衡的結果。因此把握「適時、適度、適配」原則，讓考核的刀鋒對準亟待解決的問題，避開風險高薄弱環節是考核是否能夠達到預期效果的關鍵。
首先，在重要的時間節點，適時運用考核輔助管理能夠事半功倍。項目開啟時，考核是高效讓團隊理解總體目標並為之努力的管理手段；團隊進入瓶頸期，可以通過調整考核方法推動團隊實現突破；通過量化考核方式管理創意產品的輸出，也是常用手段。第二，考核要適配團隊整體風格和管理目標，是達標獎勵還是違規處罰，事末位淘汰還是樹立標杆，不同的考核方案指向不同的管理效果。第三，適度考核，動態管理，警惕「唯考核論」。「唯考核論」的思想指引下，管理者和被管理者過分著眼於考核的規則本身，而忘記了考核的根本目的，過分依賴既定的考核規則，而忽視動態管理實際情況，會使考核手段嚴重偏離最初的管理目的，嚴重放大考核的弊端。
三、「不考核」不等於「不管理」
部分公司不採取量化考核制度，而「不考核」的表象背後絕不意味著「不管理」的粗放思路，而是管理者通過評估自身管理能力和團隊特點，選擇根據非量化考核的方式管理。有些機構受體制、機制限制，無法將考核結果與激勵手段掛鉤，考核本身又會產生大量成本，因此權衡之下放棄量化考核，而採取其他激勵方式。另外，對於一些管理者經驗豐富、架構相對扁平的機構來說，管理者認為績效考核弊大於利，更相信自己的行業和管理經驗，希望通過主觀評估，完成對團隊成員的考核。這樣有效規避了量化績效考核在準確性和公平性方面的問題，當然同時也相應承擔主觀評價的片面性等風險。廣播媒體在進行新媒體考核框架的搭建時，應充分考慮到自身的管理特點，建立起考核系統就執行到底，不斷根據實際考核的情況修正系統，否則可通過其他方式進行管理和激勵，並承擔相應風險。考核流於形式或考核結果不能兌現，不但會浪費管理成本，而且可能挫傷團隊的積極性。
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編輯 | 肖博文
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