證券時報常務副總編輯周一對話華東醫藥董事長李邦良 華東醫藥：最大特色是穩健 要麼

證券時報常務副總編輯周一對話華東醫藥董事長李邦良

華東醫藥：最大特色是穩健 要麼唯一要麼第一

證券時報記者 李曼寧

走進華東醫藥總部廠區，「要麼唯一，要麼第一」「不做大魚塘里的大魚，要做小魚塘里的大魚」等標語首先映入眼帘。這家經營理念獨樹一幟的企業，走得非常穩健。自2011年以來，華東醫藥凈利潤始終都保持著20%以上的增速。

「如果一個企業的董事長稀里糊塗過日子，企業肯定稀里糊塗過日子。我思路清晰了，企業發展就清晰了。」華東醫藥董事長李邦良說。

1992年，李邦良接過帥印。當時的華東製藥廠還僅是一家年產值千萬元、年利潤300萬元的小廠。在他的帶領下，華東醫藥歷經資產重組、股票上市、科研創新、市場拓展等一系列改革，如今已是浙江省醫藥行業的龍頭。

華東醫藥25年穩健增長的秘訣是什麼？公司有哪些新的轉型計劃？日前，證券時報「上市公司高質量發展在行動」報道組走進華東醫藥，證券時報常務副總編輯周一與李邦良進行了對話。

最大特色是穩健

周一：華東醫藥在高質量發展方面做了哪些嘗試？您如何理解高質量發展？

李邦良：中央提出中國經濟要進入高質量發展階段，特別是中國製造業更需要進入到高質量發展階段，這符合中國當前經濟發展形勢，也符合我們企業的發展趨勢。華東醫藥與25年前相比，實現了真正的高質量發展。

華東醫藥最大的特色是什麼？穩健！我們創業25年、上市近20年來，每年均大致保持著20%-25%的增長。在浙江省醫藥行業中，只有華東醫藥做到了，其他很多企業都是鋸齒形、波浪形的發展。

高質量發展，就是穩健發展。華東醫藥25年來一直在做的，就是高質量發展、穩健發展。怎麼做到穩健發展呢？靠質量。質量離不開科研開發、技術創新。我們華東醫藥的六條經營理念就體現了高質量發展的全部要點。

加大稅收優惠

鼓勵企業科研投入

周一：您作為企業管理者，希望國家出台什麼樣的政策支持、鼓勵企業高質量發展？

李邦良：要實現各行業高質量發展，國家要加大對科研開發、創新的投入，財政及其他配套政策都要鼓勵支持企業，為企業營造良好的環境。在科研新產品開發方面，相關政策特別是稅收優惠，要鼓勵科研創新，凡是科研投入，尤其是技術轉讓、技術服務方面的稅收要減免，或者全免。當然，這幾年中國的科研實力已上升到世界第二位，專利數量第二，論文數量第一，已經不錯了。

另外，要鼓勵企業創造更多的利潤，一個企業如果沒有利潤，政策再怎麼扶持，企業自身沒有能力搞科研也沒用，要給企業留有充足的利潤。

國外很多一類創新葯，研發歷時10-15年，研發費用多達10億美金。若按照10億美金的水平考量，中國幾乎沒有企業能夠做到。放眼中國醫藥行業，有多少企業能夠每年拿出10億元科研經費？不多。華東醫藥去年投入4.6億元科研費用，較2016年增長超過70%，而且占公司整個工業銷售收入近7%，但中國5000多家醫藥企業中， 99%的企業都做不到這樣的投入。從這個角度來說，國家要多考慮稅收優惠政策。

最近國家食葯監局出台的有些政策非常好，如審核藥品註冊申報改革，現在創新葯註冊申報進度加快了，創新葯、一類新葯60天就有回饋。最近，國務院發布了關於完善仿製葯申報改革的意見，鼓勵大家生產仿製葯。企業儘快仿製是對的，我們現在99%的藥品都是仿製的，創新葯最多1%-2%。

要麼唯一，要麼第一

周一：公司的經營理念非常獨特，怎麼理解？

李邦良：穩健、務實是華東醫藥的企業文化。我們始終堅持六條經營理念，新時期賦予六條經營理念新的內容。

第一條是「不求規模最大，但求效益最好」。有的行業規模做得很大，但實際虧損，那說明並沒有很好地發展。所以我們 「不求規模最大，但求效益最好」。

第二條是「不求品種很多，但求品種最大」。單一產品最大化後，競爭力就越強，絕大部分跨國企業的產品種類並不多，但每個品種都實現了幾十億規模的銷售，產品最大化才有競爭力，怎麼做到最大化呢？企業的科技含量要高，創新才能做到最大化。

第三條是「要麼唯一，要麼第一」。華東醫藥幾乎所有的產品，要麼是國內獨家生產，要麼是國內第一家仿製，所以競爭力很強，科技含量高。

第四條是「專註專科、特殊用藥」。我們不生產普通葯，國內醫藥廠家超過5000家，供大於求，1億元銷售規模以下的企業三四千家，相當於80%企業的銷售規模都在一億元以下。所以，生產專科特殊用藥，做治病救人的、疑難雜症的葯，這是我們的優勢。我們也因為生產專科特殊用藥，真正實現了轉型。

第五條是「不一定要做火車頭，但一定要乘上第一節車廂」。在創業階段，你做領頭產品不可能，但你要跟上去。有些產品我們就是第一家跟上去的，比如治療器官移植抗排異的環孢素，我們不做火車頭，但在第一節車廂跟上去了。在充分競爭的行業，跟進戰略很有必要，跟進以後，你才能做大。

第六條是「不做大魚塘里的大魚，要做小魚塘里的大魚」。大魚塘有時候就是紅海，競爭激烈；小魚塘有的人看不上眼，但有時候恰恰是藍海。選一個好的領域做龍頭老大。比如在器官移植領域，我們是國內龍頭，做了25年，產品已形成口碑。

我們已在四個領域裡做到最大，腎病領域，百令膠囊做到最大；器官移植領域現在是全球第一；糖尿病領域，我們先做口服治療糖尿病，現在是阿卡波糖，中美華東的卡博平，我們現在是國內獨家，去年銷售超20億元，在口服糖尿病領域，我們做到龍頭老大；消化道領域的泮托拉唑，即泮立蘇，目前全國市場佔有率第一。

營銷向全國地縣進軍

周一：公司產品都是大品種，包括兩個20億元的品種，很多已經做到了業內第一，佔據了較大的市場份額，未來的增長空間在哪裡？

李邦良：百令膠囊發展有25年，卡博平將近16年。世界上所有事情都一樣，大有大的難處，高處不勝寒。各行各業做大後要保牢市場地位不容易，但華東醫藥有信心繼續保牢這兩個產品，他們是醫院中真正的治療葯，特別是腎病類慢性腎盂腎炎，中醫、西醫都沒有好葯，百令膠囊是真正治療葯，了解百令的病人包括專家一致認為百令腎移植病人有效。卡博平是我們獨家生產的控制二型糖尿病餐後血糖的首選產品。

今年我提出，營銷要向全國地、縣進軍，真正向地縣市場轉型。25年來，華東醫藥重點布局全國中心城市，下一步將由中心城市市場向全國地縣市場、社區市場、院外OTC（非處方葯）市場這三個市場轉型，並繼續維持中心城市。全國有2000多個縣，社區醫院、OTC市場就更多了，有幾萬家，潛力很大，這是我們還沒有開發的區域，是新市場、新機會。

周一：華東醫藥營銷很少做廣告，為什麼？

李邦良：我認為公司的產品是處方葯，不能做廣告，凡靠廣告拉動銷售的，很多都不能保持長遠發展，產品在醫生、病人中的口碑才最重要。我們新產品開發出來，會開展對醫生和病人的教育，促進新葯更快地被醫生和病人認可。

向新醫藥商業企業轉型

周一：怎麼看待目前的藥品審評、進口葯零關稅、專利葯保護期等政策？

李邦良：進口葯零關稅等政策利好老百姓，使老百姓能儘快服用世界上最先進的醫藥產品。對企業來說，零關稅使外企有價格優勢，中國企業會有一定的壓力，但中國的醫藥企業應該正確面對，我認為國家出台這樣的政策是正確的。只有給國內醫藥企業更大的壓力，面對世界上最前沿的醫藥產品和企業，我們才會學習他、超越他、取代他。

周一：兩票制對公司商業板塊衝擊有多大？

李邦良：兩票制對工業企業經濟效益沒有影響，對商業有衝擊。商業代理、多票的企業要重新統一、整頓，我們公司內部正採取措施，推動商業下一步轉型，向新的醫藥商業企業轉型。

「兩化一應用」（信息化、智能化、互聯網應用）要成為我們新的商業模式，現在我們的商業還是傳統的商業模式，缺乏明顯競爭優勢，國內大部分商業公司都沒有新的商業模式。我們下一步就是走出杭州市，面向全省，在十多個地市建立子公司，每個地市的佔有率達到25%，做到真正全省全覆蓋，在全省的基礎上，實現信息化、智能化、互聯網應用，在兩化一應用方面做到增值服務。商業就是服務，商業必須提供增值服務，依靠信息化，依靠互聯網，才能把商業的信息渠道、信息網路建立起來，為全省的醫院更好地服務。

未來肯定要走向國際

周一：華東醫藥希望成為具有國際競爭力的醫藥企業。公司幾年前曾參與美國製藥公司股權收購，但是沒談攏。未來是否會繼續在海外布局？

李邦良：2015年我們試水競購美國一家中型醫藥企業，但後來沒有成功，原因主要有兩方面。一方面是國內審批流程太長，後來美國公司與另一家美國上市公司達成了股權轉讓協議；另一方面，跨境收購的安全因素卡得嚴，中國企業要走到國際上去，必須熟悉環境，要認真研究金融、安全等問題。

對我們來說，實踐一下也有好處，能了解海外併購是怎麼一回事，這是一個學習過程，積累經驗的過程。今後，我們不排除到歐美去收購企業的可能性，從國內一流走向國際一流。華東醫藥先把國內市場佔領好，再到國際上去，這時候就有基礎、有實力了。國內很多企業先尋求國際發展，但市場都在人家手裡，這就很難發展起來，未來我們肯定要走向國際。

退休後最想把

管理思想總結成書

周一：聽說您每年向公司中層以上幹部推薦一本書，今年推薦的是哪本？

李邦良：每年的年度工作會議，我會花一個月時間寫年度報告，寫年度報告不是做總結、不是布置任務，是梳理髮展思路，是為下一步的生產、科研、管理戰略進行部署。這個報告是很難寫的。寫報告的過程，也是我自己思考、總結的過程。如果一個企業的董事長稀里糊塗過日子，企業肯定稀里糊塗過日子，我思路清晰了，企業發展就清晰了。

每年我會給所有幹部送一本書，今年送的是《最重要的事，只有一件》。2018年，公司最重要的一件事就是轉型。最近三年我在公司開展讀書活動，每個月會發資料給大家看，我們在思想、市場、組織架構、人才、技術五個方面都需要轉型，這就需要關心國內外發展形勢。

周一：管理華東醫藥25年，是什麼因素激勵您一直奮鬥在一線？是否感到審美疲勞？

李邦良：肯定會有累的時候，會有階段性的累，關鍵是不能一直感到累，要及時調整，及早轉變過來。1992年我當廠長，當時華東醫藥在杭州市醫藥界並不起眼。第一次轉型真的很難，我要求政令要統一，政令不統一就難以把握方向，所以我當時簽了軍令狀。1993年公司推出百令膠囊，發動辦公室所有人員，5年間跑了20多個城市，策劃百令「萬里行」活動，1998年百令膠囊銷售了一個億。百令成功了，華東醫藥才真正發展起來。

周一：假如您退休，是否擔心退休以後，自己的經營理念不能得到很好地繼承？

李邦良：肯定想過。企業在發展，自己的年齡也逐步在增長，我肯定要考慮今後領導班子的繼承問題，2006年我們公司黨委曾經立下一條規矩：除了我之外，其他領導班子成員都按時退休，交接過程中，我是領導班子核心。到目前為止，老的領導班子退得差不多了，如果新老交接沒搞好，就會出現波動，經營思想、經營理念都會發生分歧。

公司各方都很開明、開放，完成了新老班子過渡。我原來是董事長兼總經理，現在已經卸任總經理職務。25年來，公司的企業理念、企業文化深入人心，我親自主抓兩點，一是科研開發，一是市場營銷，這兩點抓好了，企業才能穩健發展。

周一：退休後最想做的事情是什麼？

李邦良：退休後，我會考慮繼續為公司的科研新產品開發做好服務工作。另外，好好總結自己的管理理念，我每年公司年會的工作報告累計有60萬~70萬字了，今後打算把我的經營理念、管理思想總結成書。

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