好鄰居核心戰略的邏輯：多店型適配不同商圈

最新 05-21

最近，鮮生活控股的好鄰居10家門店升級3.0版本後正式對外營業。值得注意的是，這家紮根北京近20年的零售連鎖企業，完成了對紅標店型15年來的首次換標。換標後的好鄰居LOGO呈微笑狀，更具有感染力。這家北京便利店「老品牌」，被鮮生活、綠城、易果三家企業收購後，正在煥發什麼樣的活力，它究竟有著怎樣的企業願景和價值使命？

好鄰居紅標店3.0形象升級發布會，選址在北京金寶街店，億歐曾第一時間到店探訪。它屬於典型的商圈選址，旁邊緊挨著法拉利專營店，對面是「世界第十一商街」ShoppingMall金寶匯，商場一層邁凱倫的豪車透過落地玻璃十分醒目，再過一個路口是高端會員制北京香港賽馬會會所。整個金寶街商圈的租金普遍昂貴，這裡人口集中度並不高，奢侈性的消費業態多，滿足便利性需求的便利店少，在寸土寸金的商業地段，這家便利店已在此紮根9年。

金寶街店承接著來自主路和東堂子衚衕里的流量，前店面積約80平，加工區約10平，每天穩定客流在1200人，日營業額在18000元左右。距離上次2.0店型的發布，僅僅過去半年時間，這次3.0新店型有什麼不同？除了親和力的LOGO，好鄰居總經理陶冶介紹，簡單來說，升級主要體現在如下幾個方面：

視覺更有設計感：門店採取了統一和具有視覺識別度的燈光、形象等設計風格，提升貨架高度，儲存更多商品，利用設計增加空間感；

增設餐區：在靠窗的位置，增設一排吧台吧椅，並提供充電插座等設施，相當於城市的停歇點，為顧客提供餐區和休息的環境；

簡化收銀台：收營台檯面上不再擺放商品，隨著顧客購買鮮食比例的提升，便於提高結賬速度和用戶體驗；

黑科技的運用：自助結賬機，在排隊的高峰期緩解門店壓力；Face++的攝像頭，採集顧客數據，統計客流動線，對顧客人臉識別；

擴大餐區和後廚面積：增設早餐類、油炸類、燉煮類食品，區分售賣區、消毒區、清潔區，制定嚴格的食品銷售規範；

增加鮮食SKU：擴大了鮮食、果切、三明治、酸奶等品類數量的供應。增設冷藏果汁冷櫃、冰淇淋冷櫃，滿足消費升級和便利性需求的產品供應。

陶冶饒有興緻地像介紹自己孩子一樣介紹店鋪情況，在結束活動前，還跑回店裡，「我還需要再拍兩張照片」。已經從事便利店行業15年的陶冶，對如今便利店的機會信心滿滿。在紅標便利店3.0發布之前，億歐與陶冶深談2個小時，午夜時分結束，陶冶也要去旁邊的大鐘寺東路店便利店，看看店裡的情況。

好鄰居紅標店，除了增加餐區、自助掃碼、品類更豐富的鮮食等看得見的體驗外，投入更多精力在顧客看不見的地方。好鄰居正在加大科技的投入，用全面數據化的能力來提升顧客的購買體驗。股東鮮生活方面也曾透露，好鄰居屬於數字化能力很強的零售企業，這也是當時8400萬美元收購的重要合作基礎。

對技術的投入，現在依然佔據著陶冶絕大部分精力。他從事信息服務業出身，在2012年就開始嘗試做互聯網轉型，經過半年時間發現，B2C電商在顧客的購買場景、用戶訴求方面與便利店各不相同，於是在2013年開始轉型移動端，打造ERP系統。用了不到1年的時間，完成了會員0至50萬人的積累，在門店沒有增加的情況下，總體銷售額提升了20%。

陶冶在億歐主辦的GIIS2018零售創新峰會說過，母親70多歲都可以熟練使用智能手機和ipad使用淘寶、微信等，給了他很大啟示。2013年開始，他開始使用信息化的方式，上線了移動端業務在線系統，讓店長在Pad上操作就可以完成工作。在好鄰居，甚至鬍子花白的老人也可以當店長。通過移動產品帶來的0簡便操作，員工按照系統管理門店和訂貨，工作更加高效精準。

目前好鄰居的會員人數在200萬人，隨著數據量的不斷積累，好鄰居陸續提出「支付即會員」、「全渠道會員」等口號，而現在的野心是精準掌握人貨場的數據。戰略的轉變，是對便利店認識的再度深入。陶冶告訴億歐他的思考，便利店業態開在顧客的身邊，用戶運營的核心不是經營現在市面上大家所講的通常意義上的會員，而是經營顧客，對於商務型紅標店來說，數據才是關鍵。好鄰居平均每天有15萬--20萬顧客進店購物，京東一天在北京的訂單量也是幾十萬量級，根據數據來指導訂貨、生產、營銷、產品服務，這才是一個巨大的寶庫。

好鄰居、鮮生活在與Face++合作研發場內AI+物聯網解決方案，不管顧客是否購買了商品，只要進店達到一定次數，攝像頭會精準識別顧客身份，對他的個人消費記錄、到店時間、到店頻次、關注的商品等數據自動進行存儲。針對店裡的人流動線、在貨架前停留時間、商品被關注和銷售率等核心數據批量計算，精確追蹤到某一類商品的熱度。鮮生活創始人肖欣透露，好鄰居會繼續加大對科技的投入，目前在杭州新開的無人便利店門店，投入的成本在100萬元左右。

選品方面，股東易果運營著天貓超市、蘇寧易購等大型線上平台的生鮮業務，也可以對好鄰居提供數據化的消費動向指導。「不同門店選什麼產品，每個門店備貨多少，產品多久更新迭代，這些在經過數據分析後，都可以計算出來。」易果集團新零售業務負責人陳俊奇曾向億歐表示。特別是鮮品的供應，需要精準的SKU投放，快速配送至消費者手中。在數據的積累上，這也是好鄰居與其他便利店相比，未來更具有競爭力的優勢。

綠標店的核心就是做會員，好鄰居內部把綠標店叫做「全渠道會員店」，半年在北京已開業37家。如果你去過第一家農科院的會員店，就發現區位十分隱蔽。便利店位置離農科大門至少500米，環境安靜清幽，除了農科院800戶居民和在這裡上班的公務員外，外人很少會特地尋訪到此。然而這家小店，開業半年來穩定的業績，與同行比相當不錯。線下購物人數每天在500人左右，銷售額約12000元/天。線上購物人數在150-300人，銷售額約5000-10000元/天。在這背後是，是利用天貓一小時達業務增加其線上單量，覆蓋門店周邊三公里內的配送。

綠標店雖然只開業不到一年，但好鄰居團隊實際探索花費了兩年時間。店裡的30%的商品結構都是生鮮產品，更滿足家庭消費的場景。開業前，他們就針對家庭消費的核心需求，拆分出了30多個場景和需求點。陶冶向億歐舉例：

早餐需求：逛社區便利店買早餐是次要的，顧客準備早餐是主要的。在晚間高峰期，增加早餐速食商品的供應；

沒有充足時間下廚：提供凈菜。生鮮產品具有天然的引流價值，然而一個生鮮SKU可以衍生成N道凈菜，目前股東易果儲備了1000個凈菜SKU會優先供給好鄰居和鮮生活。

家裡的冰箱面積不夠：研究用戶的冰箱里，哪些食材是不需要囤貨的，那麼這部分商品在便利店裡應該增加。逐漸培養用戶下樓消費的習慣，同時縮小包裝規格，加速消費。

小孩放學場景：小孩放學嘴饞肚子餓，烤香腸、小零食、果汁等食品就需要準備充足。

會員店更加考慮用戶家庭消費場景，整體價格體系比商務店紅標型便宜，對標中端市場的價格。同時開展會員計劃，顧客可以自主選擇是否繳納240元年費成為會員，以享受商品價格10%-15%的優惠。

無論是針對社區環境的綠標店，還是針對商圈的紅標店。多店型邏輯的背後，是好鄰居為適配不同商圈不斷進行的探索，這也是好鄰居的核心戰略。據陶冶介紹，好鄰居在嘗試不同店型：生鮮水果佔比更高的生鮮店；寫字樓的無人店型；小區里有人+無人切換的店型；黑科技數字化店型……

陶冶認為，中國城市高速發展，帶來城市內部的差異化和發展不平衡，便利店的發展路徑需要適配不同的商圈，這樣才能形成網路。他打比方說，從國貿東西南北10公里的商圈截然不同，如果用一個模型去適配一個城市，肯定滿足不了需求。然而顧客對便利的需求正在變得越來越強烈，如今，便利店的也需要跟上消費需求的變化。

4、好鄰居便利店發展歷程與便利店網路經濟

陶冶北京大學研究生畢業後，1998年從事的第一份工作就是信息服務。那個年代，美國矽谷的科技創新，像如今互聯網+、人工智慧的熱詞一樣深深吸引著年輕人。陶冶和幾個北大的同學趕上了潮流，那時他們的創業項目是在小區里開信息服務站，他形容像是O2O的先烈。顧客在網上下單，可以在服務站自提。從事久了，他漸漸對零售業產生興趣，退出了原來的公司，2004年加入港佳，在那裡開始學習零售。

在此期間，北京便利店行業，一共發生過三次變化。

2001年-2004年是便利店的啟蒙期，不光在北京，全國便利店業態都有一次小的萌發。7-11在2002年進駐北京，2004摸索出第一家店型；那時快客在全國快速擴張，北京也迅速鋪開100多家門。不過，年輕的滿懷熱情而又懵懂的經營者，只按照把超市縮小的邏輯來開店，很明顯效果並不好，2004-2005年也進入相對的平淡期，上海一家上規模的便利店關門倒閉。

第二次變化，在2008年-2012年出現轉機。奧運會的舉辦，大量人口湧入北京，當時北京市正在進行生機蓬勃的城市改造，取締了不少三無牌照的小飯館。7-11便利店以店內熱炒便當餐為主力的方式，給業界帶來了不小的轟動，北京現階段的主力便利店品牌，幾乎都在那個時段開始擴張。全時便利店、每天便利店開始學習這類模式，好鄰居在2010年也擴張至150家店。

第三次便利店行業的變化就在如今，從2017年開始，便利店被投資的消息不斷。從永輝入股紅旗連鎖、紅杉、春曉、斑馬資本瘋狂投資便利店的案例可以察覺，市場變得熱鬧，不過競爭也加劇了。行業內有句話叫做「便利店不賺錢，給便利店做服務的才賺錢「，行業整體的員工成本、房租成本急劇攀升。例如便利蜂是2017新興的便利店品牌，他們開闢市場的方式，就是通過找房產中介來拓店。當與其他便利店同時在競爭一個商鋪時，便利蜂往往會比對手開出高倍的價格。

陶冶感慨，雖然現在開店的成本過高，不過依然是便利店的黃金時代。他在2015年寫過《重估便利店價值》一文，那篇幾乎是新便利店創業者的必讀文章，當時就有一個很重要的觀察：客流在明顯上升，但是顧客的價格敏感度在明顯的下降，成本結構並沒有變高，所以2015年策略是應該加快開店的步伐。不過當時財務投資人恰逢基金的回報周期，並沒有採用激進的策略去戰略布局，這也成為陶冶在經營過程中，比較遺憾的事。

陶冶認為，便利店是網路經濟效應，初期看不出財務模型，只有形成滲透率和規模後，才有網路型效應。目前好鄰居總店數300家左右，其中西城區100家門店（西城區常駐人口130萬）。密集型的店鋪，更容易培養顧客的品牌認知度、帶來管理成本和物流成本的降低，互相促進。這也是越來越多看懂的資本方，開始加速布局便利店的原因。陶冶認為，便利店的價值只會越來越高。與國際的數量比較，美國3.2億人共有15萬家便利店，2133人擁有一家，中國13.8億人，53076人擁有一家。以日本2500人擁有一家便利店的密度來計算，中國市場還需要60萬家便利店，市場還有6倍的增長空間。2017年底，北京市商務委員會等四部門聯合出台《進一步優化連鎖便利店發展環境的工作方案》，按照計劃，就是到2020年，北京便利店數量將增加到3000家。

資本的好處，就是帶來整個行業的資源重構，不過不僅是好鄰居在面臨競爭，整個便利店業態的競爭都在加劇。各種日系便利店、新型便利店正在加快進攻市場的腳步，無人便利店也是頻頻傳出融資消息。除了與同行相比，大量的夫妻老婆店、煙酒鋪、大品牌的KA渠道、各大互聯網巨頭（京東便利店、蘇寧小店、永輝生活）都可能是好鄰居面臨的競爭對手。以陶冶略帶調侃的話說，好鄰居的使命是「先活下來」。

首先北京開便利店的難度很大。天氣、緯度、城市規划上，便利店只能做（半天、半年、半條馬路）的生意，單店的人流量相比上海等城市來說少得可憐；其次，供應鏈問題。不少便利店從業者向億歐透露，便利店行業本身是一個供應鏈密集型產業，在不同城市之間的擴張，並沒有成本管理的優勢。如果擴張，每個城市的經銷商資源、物流、鮮食加工、用戶對品牌印象、管理等等，全部需要重構，這也是跨區域經營的難點所在，導致好鄰居的擴張速度較慢。

針對可能遇到的問題，陶冶認為好鄰居在規模、團隊方面依然保持著領先的競爭力。便利店規模越大，優勢更加明顯。其次團隊經驗和默契度，是別的品牌並不容易複製的，複合型的股東能給予技術、地產商鋪、數據和產品的支持。

對於目前很火的生鮮社區店，陶冶也表示並不擔心。他認為，城市規劃雖然目前因為整治「拆牆打洞」而失去一些買菜的場所，不過小型菜市場的業態會迅速補充上。「未來居民不是缺少一個買菜的場所，而是缺少更好更便捷的購物環境。」陶冶看待便利店的發展，目光延長了10年或者更長的時間，未來滿足城市消費者便利性的需求是在不斷增加的。

除了上述提到的，好鄰居會加大不同店型適配不同商圈，利用科技數字化地改造門店的力度外。目前好鄰居在杭州開始了開疆擴土的計劃，利用綠城地產的資源，在當地做不同店型的適配，去年10月順利開業「綠橙Pro」無人便利店。

陶冶給出了好鄰居的發展規劃，「單店和快速兩手都要硬，單店不強，快了也沒用。我們的打法一直是一套後台和供應鏈系統，前台不同的小團隊幾個細分店型滿足不同細分商圈和客戶需求的1+N模式。數量上的規劃還要靠執行，但是大致是會確保保持規模的領先地位。」

據悉，好鄰居每年還保持著30%-40%的速度擴張，這意味著每年至少增加100家門店。線上，消費者最快今年就能看到「針對不同社區和不同購買習慣」定製的頁面推薦。線下，不同商圈也會看到好鄰居的不同店型。