綁定大潤發，變身超市到家的「中間站」，他做出了另一種無人便利店模式

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作者 | 李可馨

報道 | 新芽NewSeed

ID: pelink

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在林以寧看來，無人零售並不能以技術進行簡單區隔，它應當被視作為一個「整體工程」，這也是發到家和其他友商的一個差異點。

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新芽創業報道

林以寧

發到家 創始人

「一線城市的無人便利店就是賠本賺吆喝！」

在林以寧看來，一線城市便利店的飽和程度和密度都已經很高，無人便利店服務對消費者來說除了體驗，必要性並不高。作為首家面向非一線城市的無人便利店，發到家已在安徽、江西、廣東等省份布設20個點位，且全部為直營。

針對無人便利店普遍存在的諸如盒體難以長時間抵禦天氣變化、因佔用公共區域被叫停、盜損率嚴重等問題，林以寧對新芽NewSeed（ID：pelink）表示，這些對發到家來說都在可控範圍內。

2015年9月，發到家獲大潤發A輪戰略投資，憑藉大潤發的點位資源、供應鏈支持等優勢，發到家在眾多競爭者中漸有嶄露頭角之勢。自去年10月推出第一個無人點位後，7個月時間發到家已布設20個點位。

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脫胎於校園項目，引入大潤發戰略投資

發到家脫胎於校園O2O項目校呵呵。2014年，正值O2O浪潮之時，林以寧和其在盛大網路的同事譚嘉明創立了「互聯網+零售」項目校呵呵，專為校園學生送貨。

彼時，譚、林二人堅信，純互聯網項目在未來發展中勢必難有紅利，只有和傳統行業結合，改變革新提升效率，方能產生更大市場。

儘管在剛成立時就拿到青松基金的天使融資，但當時間進行到2015年準備進行A輪融資時，面對市場的變化和實際運營上遇到的問題，團隊沒有選擇傳統VC的投資，而是尋求了大潤發的支持與投資。

林以寧表示「在那個時間點，雖然校園業務的增長很快，但是供應鏈服務帶來的壓力以及校園市場本身的一些硬傷開始凸顯。校園市場存在兩個問題，首先就是寒暑假問題，第二學生在零售方面的消費能力，至少在生活必需品和臨時用品方面，他們的消費能力並沒有想像的那麼強。「

在這樣的局勢下，團隊認為拿到VC的錢雖然估值更高，看上去更漂亮，但結果卻很可能是很快地燒完錢然後死掉。而大潤發遍布全國的門店，供應鏈以及其在線下零售上豐富的經驗和人才資源，是任何純財務投資者所不具備的。由於當時正在和大潤發準備進行在校園市場的供應鏈合作，雙方很自然的從供應鏈合作談到了戰略投資。和大潤發的董事長黃明端只見了兩次面就把投資敲定了。

在拿到大潤發戰略投資以後，團隊在深耕校園市場的同時，開始著眼於探索如何與大潤發門店合作共同切入周邊的小業態零售市場。2016年中，團隊壯士斷腕，終結了校呵呵項目，在經歷了一段較為痛苦的轉型期之後，開始探索發到家項目。

「能夠招徠中國零售業規模第一的大潤發，對於我們這種偏互聯網技術和運營的團隊來說，都是一個更好的補充。」林以寧坦陳。首先，大潤發供應鏈的廣度和強度，決定了發到家所提供商品的價格優勢；其次，大潤發在中國150餘座城市擁有接近400家門店，這對發到家打開市場是一個非常好的機會；最後，大潤發多年的零售經驗，在一定程度上避免發到家走彎路。

雖然目前發到家和大潤發進行著深度合作，尤其在供應鏈方面，大潤發提供了絕大部分基礎商品，但林以寧告訴新芽NewSeed（ID：pelink），「我們還是保持獨立運營。」

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無人便利店是一個「整體工程」

發到家的商品識別解決方案，採用的是目前市面上比較成熟的超高頻RFID技術。與高頻RFID技術相比，超高頻RFID技術的標籤成本更低。儘管可以節省40%以上成本，林以寧卻不滿足於此，5月份將全面升級為視覺識別方案。

在林以寧看來，無人零售並不能以技術進行簡單區隔，它應當被視作為一個「整體工程」，這也是發到家和其他友商的一個差異點。

整體工程就是「前端+後台」。前端既包含盒體設計製造、貨架的工業設計優化等硬體方面，亦包括結算系統、監控系統和防盜系統等軟體部分；而後台則指的是ERP系統、發電系統、供應鏈等，甚至還包括門店如何與周邊商業設施進行連通。

他向新芽NewSeed（ID：pelink）列舉了發到家的四點嘗試：

一是場景化差異選品。發到家會根據所放社區，不斷優化淘汰整個盒子的商品組合，增強商品價格的控制權，提高商品毛利；

二是自動化的研究。在供應鏈、倉儲的建立，商品貼標籤等方面，發到家都在轉向自動化方向；

三是光伏發電。發到家使用太陽能板來降低能耗問題；

四是智能控溫系統。目前發到家和海爾正合作研發一整套的智能控溫系統，該系統會根據溫度、輻射等外部環境進行深度學習，從而自行對箱體的溫度進行調節等相應操作。

無人盒子常因難以抵禦高溫、雷雨等天氣影響而被人詬病。發到家在盒體製造上的最大優勢在於，「可以流水線式的工業化設計和生產」。

「首先，盒體的結構是按軌道交通運輸箱體的標準進行生產，耐用程度很高；其次，由於合作的廠商是高鐵及地鐵等交通設施的供應商，所以他們的產線能力非常強大，如果訂單有需求，它可以在短期內大量生產；最後，因為合作商是大型製造企業，全國各地均有網點及合作夥伴，所以箱體後續維護成本非常低。」

而與其他無人便利店最大的不同還在於，發到家開闢了一個新的商業業態，創建了一個兼顧售賣服務與公共服務屬性的便利驛站，承載著林以寧打造「智能綜合體」的夢想。

在林以寧的構想中，無人盒子應該是多種便民服務的綜合體，它不僅可以做應急水果蔬菜的團購，還可以容納社區的基礎醫藥箱。「無人盒子重要的不是搞一個識別方案讓人進來拿完東西就走，最重要的是它能夠承載多少紅利和商業環節」。

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避開正面競爭，面向非一線城市布局

優質點位的爭奪一直是無人便利店的熱議話題。發到家現階段的方案是利用大潤發的資源，在其門店周邊進行無人便利店的推廣，這樣做的優勢在於：

一是大潤發與周邊用戶存在長期互動關係，發到家作為大潤發更短距離的便民服務站，更易被周邊用戶所接受；二是在政策和政府關係方面，發到家可以通過大潤發快速了解當地政策，同時，由於發到家商品直接來自大潤發，在質量和食品安全上有保障，容易獲得政府支持。

面對下游拓展日漸白熱化的競爭，發到家雖優勢明顯，但並未急於求成。「我們最怕什麼情況？最怕的情況就是太多人蜂擁入局，導致無人盒子像共享單車一樣，堆得到處都是，卻不運營」，林以寧說道。

目前，發到家在合肥等城市鋪設了20家點位，而且全部是直營店。主要分兩種模式：第一種是在人群密集場所設點，比如景區門口、商業廣場等，平均日流水在1500元左右，最好時可達6000元；第二種是市區內的社區點，日流水在800元左右。

與其他無人便利店相比，發到家最與眾不同的一點在於，其目標市場為非一線城市。之所以做出這種嘗試，林以寧告訴新芽NewSeed主要基於以下思考：「目前一線城市零售體系已經非常發達，7-11、全家的覆蓋率很高，而且其他品牌也在進入，面向非一線城市布局可以避免正面競爭。此外，非一線城市的房租成本低，無人便利店對於當地人來說，不僅產品形態新穎，商品結構也存在優勢，願意來體驗。」

對於接下來的規劃，除繼續和大潤發合作推進在其門店周邊的擴張之外，林以寧表示最希望做的是將無人便利店的價值最大化，繼續探索相關商業環節。「我們團隊不是為了風口而去站風口，也不是帶著薅羊毛的心理讓用戶進店，而是真的希望為他們真正需要的東西」。

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