無人售貨的新破局點：娛樂零售

圖片來源：視覺中國

《娛樂至死》（Amusing ourselves to death）是一本寫於1985年，美國媒介從印刷向電視轉變的關鍵時期。美國媒體文化研究者、批判家尼爾·波茲曼，解析了美國社會由印刷統治轉變為電視統治，得出由此導致社會公共話語權的特徵由曾經的理性、秩序、邏輯性，逐漸轉變為脫離語境、膚淺、碎片化，一切公共話語以娛樂的方式出現的現象，以此來告誡公眾要警惕技術的壟斷。

波茲曼深入剖析了以電視為主的新媒體對人思想認識、認知方法乃至整個社會文化發展趨向的影響。

美國新媒體變化的影響幾乎波及到所有行業，包括零售業。

在這個時期，沃爾瑪美國發射了自己的企業衛星，用於定位物流車輛，極大地提升了配送的效率，降低了成本。

隨後在美國乃至全世界，沃爾瑪成長為零售業霸主，全球零售業感受到巨大的競爭壓力，期待零售業迎來新的變革。

美國的「品類殺手」們在沃爾瑪不斷的品類擴張中紛紛創新尋求自保，隨著技術的發展，90年代初亞馬遜出現了。一開始沃爾瑪並沒有很在意這個零售業的新物種，巴菲特也認為巨額虧損的亞馬遜沒有長期投資的價值！

20年過去了，無論是零售業還是科技行業，沒有人再敢輕視亞馬遜，線下的沃爾瑪和品類殺手們感受到同一個對手的威脅。

傳統零售業在技術面前雖然不再迷茫，可是如何讓技術為已所用，藉助線下的優勢與電商巨頭競爭，成了夜不能寐的主因。

技術進步同樣給媒體行業帶來新的變革，當年娛樂至上的現象在互聯網新媒體環境下愈演愈烈。著於八十年代的《娛樂至死》進入了零售業的視野。曾經理性的警示名作變成了非理性、更加碎片化、社交互動的娛樂時代零售業涅磐的「聖經」。

娛樂不是「致死」，而是「至死都要娛樂」，這個思潮在零售業不僅沒有被批判，還因無人技術的出現使零售業因娛樂而迎來新生。

這篇文章是我近一年來在無人零售的研究成果，結合去年底投資入股的一家初創公司，5月在上海五角場萬達廣場一樓開設的電影主題無人體驗店的實踐經驗，做的一些總結，供參考討論。

傳統的娛樂式零售主要通過讓顧客參與的手段，運用情感、感官策略來增加娛樂活動，通過娛樂刺激顧客的感官，促使消費者在商場內快樂地體驗並且消費。零售商為顧客創造娛樂性消費經歷，使零售店成為是顧客購物與休閑娛樂的場所，美國迪斯尼、耐克城等都是這方面先行者。

中國消費者對娛樂有著特殊的追求和喜愛，例如許多去遊樂園的消費者，常常是寧願節約路費，也要把錢花在玩樂上。在購物消費中，消費者也越來越要求愉悅的享受。他們希望自己每次外出消費，都能享受愉快的經歷。

這要求零售企業不僅要通過商品的組合來吸引顧客，還要考慮要在傳統的零售服務之外增加娛樂活動，通過娛樂刺激顧客的感官，促使消費者在商場內快樂地體驗並且消費。

中國的傳統零售店內也經常組織互動式娛樂活動，比如服裝店的「上色DIY大賽」；鞋店可以設置幾台跑步機，讓顧客在運動中體驗效果；漁具零售店，可在室內建了一個小魚池供客戶使用其銷售品試釣；服裝店的時裝秀，珠寶店的體驗，遊戲室的親手感受，各種零售品的試用等等。

這些在我看來，只是停留在娛樂營銷及娛樂為主零售為輔或者是娛樂為輔零售為主的階段，還不能稱之為實際意義的娛樂和零售緊密結合的娛樂零售。

想要理解零售為主，先理解什麼是傳統零售模型：

這三張圖來自《RRL重構零售實驗室》的公開課，非常好地闡述了傳統的零售模型。雖然他們當作新零售的內容來分享，但我仍然將這三張圖當作傳統的零售模型，原因有三：

一、人、貨、場隨著人群和場景的變化、技術的升級一直在被重構，但沒有娛樂加入的時候，所有的重構並沒有本質的變化，從後面兩張圖可以看出來。

二、傳統零售強調的永遠是八個字：提升效率、降低成本。藉此來提升利潤率，可是無論是電商還是傳統零售業，效率再提升，成本再下降，利潤率永遠在8%~3%徘徊。

證明傳統的供應鏈體系並不能隨著技術的提升有效增加利潤。

有人說阿里利潤率高，只要了解阿里商業模式的都知道，阿里可以看做百度這樣的互聯網搜索廣告平台，以及線上的虛擬地產商，並不是真正意義的零售企業，傳統零售模型並不適用阿里。

所謂的技術重構「人、貨、場」在原來零售模型不發生質的變化時，對於利潤率提升並沒有過多幫助。至於改變了零售模型的廣告收入、增值收入、地產租賃收入、金融類的高利貸收入不在這裡過多討論。

三、至於線上線下在技術升級的背景下實現融合之後出現的「場景大爆炸」，如果沒有根本改變傳統的零售模型的情況下，這些場景並沒有根本上改變消費心理，從而改變消費行為。

所以這三張新零售圖示仍然是傳統的零售模型，而不是真正意義的零售變革。

看完我說的這三個原因，你們再回去仔細看這三張圖，應該能夠更深刻地理解。

下面我們來說說新的零售模型，我自己畫了一張特別簡單的圖。

圖雖然簡單，信息量還是比較大的，根據我的研究和投資實踐，分別做一些闡述：

先從最容易理解的「貨」開始說起。

1、在傳統的零售模型里，貨和供應鏈管理緊密相聯，環節涉及前端的品牌、營銷、運營和銷售到後端客服、售後、補貨、生產等，這些可以參照京東劉強東總結的經典的十節甘蔗理論：

這個理論支撐著京東做到萬億甚至十萬億的規模。

2、定價權被認為是傳統零售業非常重要的許可權，這也能解釋為什麼京東和沃爾瑪能夠從低價策略中取勝，因為他們自營的采銷體系能夠保證獲得極大的定價權。

而淘寶則通過個人開店模式倒逼達到這個目的，到了天貓體系，則與傳統百貨業無差別，定價權在品牌商而不是零售商。

唯一不同的是天貓擁有淘寶和收購的線上平台反哺的巨大流量，來吸引品牌商，從而反向獲得定價權。即便是這樣，仍然需要每年和京東競爭時， 祭出非常手段來取得獨佔品牌的優勢贏得大促的最終勝利！

隨著騰訊社交流量的開放和小程序的成熟，天貓的流量優勢和吸引力將被大大削弱，這個部分其它文章會詳細分析。

3、定價權有沒有可能不和「貨值」關聯？答案是有。傳統做法叫做「品牌溢價」，也就是通過創新的產品研發和營銷投入，佔領和改變消費者心智，讓其接受比「貨值」高數倍甚至數十倍的定價併產生購買。

像奢侈品、3C產品、女裝、快消品等品牌商都在這麼做的，作為消費者我們都非常清楚LV、蘋果們的「貨值」，卻樂於接受其高於「貨值」幾倍到幾十倍的定價，並大量消費。

只是建立品牌的過程顯然太長，並且更加複雜和系統。這也能解釋中國改革開放近40年，仍然很少出現高溢價的品牌，非常多的品類仍然由外資品牌佔據著最高的銷量。

然後對品牌產生熱愛從而出現「非理性決策」，就是我畫的娛樂零售模型所示貨到人的部分。

4、娛樂能不能產生非「貨值」定價和「非理性決策」？從我的研究和投資實踐來看，答案是肯定的，並且比單純建立品牌效率更高，時間更短。

舉幾個例子：

娃娃機

我諮詢過很多花幾十幾百元抓娃娃機的朋友，一個娃娃的成本在5元左右，京東和沃爾瑪的零售價在15元左右，為何你還會花50元抓一個娃娃（有時候還抓不到），回答都是統一的：好玩！

非「貨值」定價和非理性決策在這樣的場景里實現了，娃娃機只是眾多娛樂購物里我們所熟知的一種。在我研究和投資實踐的過程中，這樣的娛樂購物無人機器還有很多，下面列舉一些，這樣大家對娛樂購物中「貨」的部分涉及的「非『貨值』定價和非理性決策，理解起來就非常容易了。

扭蛋機

一台機器兩到三層，三層能裝560個扭蛋，一次花20~50元可獲得一個價值僅幾元~十幾元內含公仔的扭蛋。

以下是關於扭蛋機的一些歷史背景，可以更好地理解消費升級對娛樂零售的影響：世界上第一台扭蛋機並沒有出現在日本，而是美國。

1888年，口香糖大王Thomas Adams發明了這台機器，主要用於販賣口香糖。1907年，為了使分銷更加順利，他的公司想出了一個更具吸引力的版本，把普通的口香糖換成了五顏六色的小糖球。1920到1930年代，糖球機風靡全美，並通過電影和流行文化出口到了日本。

日本戰敗後，美國佔領期間這些機器被用於銷售一些從美國進口的小玩具。在1960年代，只要10日元就可以扭一次蛋（今天每個扭蛋差不多要花100至500日元）。由於這種機器大受好評，1977年，日本BANDAI公司正式將這種機器註冊了「gashapon」商標。

1960年代正值日本經濟騰飛時期。隨著戰後重建人們收入增加，消費主義再起，扭蛋機也變得愈發流行。此後，日本更是經歷了70與80年代的經濟奇蹟，娛樂活動在個人與社會兩個層面上都得到了長足發展。

根據日本玩具協會每年6月發布的統計數據，從2014年開始，扭蛋玩具銷售額突破300億日元，連續兩年穩定在310億日元以上，迎來史上第三波扭蛋玩具熱。有關專家指出，這股熱潮將有望延續下去。

日本過去15年扭蛋玩具市場規模變化統計

答題購物機

採用「付費答題得商品」的形式來獲取收益。設備的觸摸屏是答題區，費用在5-25元之間，具體收費標準按題目的難易度來決定，分為5元一檔。針對答題未成功的用戶，智能終端將贈予紀念品一份。

據2018年4月2日至5月9日答題購物機採集的數據顯示，已積累用戶達14384人，其中娛樂答題付費率約為15%，重複玩遊戲並進行多次付費的佔比為41.82%；針對直接購買商品的用戶，購買轉化率為2%，復購率為15.81%。

驚喜魔盒機

這是新近在日韓歐美流行的娛樂購物無人機器，已經在今年進入中國。一台機器72個盒子，一次花20元可獲得一個價值2元~10000元不等的盒子。

看了這四類無人「售貨」機之後，再倒回來看我畫的簡單的「新零售模型」圖，就非常好理解了。

從貨到人的關係，再到貨和場的關係、人和場的關係我再做些簡單的分析：

1、貨到場：簡單點理解就是貨怎麼到店裡。為什麼沃爾瑪要投入幾億美金髮射衛星，京東和亞馬遜投入數百億研發無人車和無人飛機，因為要提高補貨效率。

及時補貨成為關鍵，雖然現在的娛樂購物還做不到無人配送和無人補貨，但這個實現起來也就是時間問題。關於無人配送和無人補貨可以看我之前寫的文章《美團，滴滴和京東的「無人」邏輯》，能更好地理解。

娛樂零售仍然遵循線下零售的貨架空置率影響銷量的模型，也就是說貨架空置率越高銷量下降地越快。

2、傳統零售店需要配備多個導購員和服務員，屬於「多人單店」的人力模型，成本非常高。

在娛樂零售的無人體系里，則過渡為「單人多店」的人力模型，也就是一個人管理和運營多個店鋪，主要是設備維護、保養、運營、活動等。

3、最後就是場對人的消費心理和行為的影響，傳統零售模型和「十節甘蔗」理論是零售業堅固的底層基礎，在這個底層基礎上如何進一步對消費心理和行為進行影響，從而出現質的變化？如果能夠以娛樂的心理實現購物，這種變化才是革命性的。

當然，娛樂零售並不會完全取代以品牌、傳統定價和傳統供應鏈模型的傳統零售（包括電商），但是會在消費升級過程中不斷提升比重，成為不可忽視的重要力量並出現更多的創新，這才是實體零售能給消費者真正帶來不一樣體驗的零售變革！

【鈦媒體作者介紹：庄帥，百聯諮詢創始人，商性書院院長。公眾號：庄帥零售電商頻道；作者個人微信：zhuangshuaidu 】

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