李誕背後的男人：這檔節目如何做到全網點擊第一？
文 石海威
2017年，笑果文化以《吐槽大會》和《脫口秀大會》兩檔節目，覆蓋了整個喜劇脫口秀賽道。人們認為，這是中國網綜史的一個拐點，年輕態喜劇開始擁有不可限量的商業價值。
笑果文化創始人、CEO賀曉曦不是第一次經歷這種繁榮。十幾年前，他參與主導《超級男聲》也曾風靡一時。與十幾年前不同的是，如今的笑果文化已簽約了近100名編劇，他的願景十分清晰，要做平台型公司，並最終構建年輕一代的喜劇生態。
（笑果文化創始人、CEO賀曉曦）
2017 年 4月，笑果文化獲得天圖資本、華人文化等機構的近億元 A+ 輪投資，估值 12 億人民幣。管理一家飛速發展的公司，賀曉曦也開始面臨和所有創始人同樣的困惑：那些由公司擴張、戰略調整、資本化運營帶來的壓力和挑戰。
以下為賀曉曦口述，經創業家&i黑馬編輯
我是1999年入行的，剛好趕上了湖南電視台文體頻道開播。當年，湖南電視台的氛圍很像創業公司，由創新驅動和內容驅動，地面頻道實際是湖南電視創新研發的一個孵化器。
我的第一份工作就在湖南電視台文體頻道做體育記者。當時我們既要做體育編輯又要做賽事轉播、線下活動、甚至是配音、寫稿、翻譯。什麼亂七八糟的事情都要做，那年我21歲，無所畏懼。
具體的創意上面，我們有一種驕傲，就是我一定要做得比你好。當年即便去拍一條普通的自行車比賽，出發之前我們肯定要把環法的轉播都看一遍。就為了一個鏡頭，提前很早跑到現場，每個人追求的都是播出的東西要比別人「牛逼」。如果拍了條好片子，哪怕不發稿費給我，我都覺得自己特別厲害。
這種純粹感和驕傲感持續到2006年。一夜之間，「超女快男」出現了，他們打開了市場。我們才開始意識到，原來一個節目可以做這麼大，它的市場鏈條那麼長，既可以開演唱會，又可以賣廣告，而過去我們引以為傲的不過是其中一環。
記得2005年左右，同事聊起說蒙牛公司的工作效率很高，他們都開電話會議。我們聽完覺得太新鮮了，當年台里還沒有這種設備，都得坐在辦公室開傳統策劃會。
這迫使我反思，我們真有那麼厲害，那麼值得驕傲嗎？我們做的東西真的那麼重要嗎？
帶著這些疑問，我決定離開湖南台，到市場看一看。
2006年我加入光線，做娛樂新聞。當時娛樂資訊最大的一個難題是地方娛樂資訊出不來，幾家娛樂平台拿的都是一個料，沒什麼差異化，做著做著就有天花板。
另外，對於創意型行業，最大的一個問題很難擺脫精細化的運營邏輯。但創意行業不能過於精細，要允許「浪費」，在公司層面，要允許事情有冗餘。按照現在流行的說法，是要「混沌」的。
我在北京接觸到的創意型公司，因為生存環境的問題，大家都沒有冗餘，評估標準只論成敗，不敢試錯。他們評估製作人的標準不是節目好壞而是客戶滿意度。
後來我管理笑果文化，盡量避免這種邏輯。我們公司對製作人的獎勵，評價標準是節目創意是否精彩，執行是否到位。賣廣告不是他們要考慮的問題。
在創立笑果文化之前，我還做過四年電商，所以我推崇工業化研發的邏輯。新項目上線前，我們會先內部評估，其實是擺脫對運營的依賴，如果做不好，我們就把這個樣品斃掉，重啟爐灶。
《吐槽大會》我們做過樣片，也在線下反覆演出過。就像《開心麻花》的電影為什麼命中率高，因為它的劇本在線下演過一千次，保證出手必中。
作為團隊創始人，如何去建造這個文化很有挑戰。他要去克制、忍耐，要背負很大的壓力。節目沒做好，痛批或開掉製作人對老闆來講，是最容易做的一件事情。但難就難在如何保護好製作人積極性的同時，尋找新的成功路徑。這件事情對我和公司來講肯定是更高的要求。
把經營壓力和內容壓力分開，也是早年湖南台和光線給我留下的基因和影響。
去年，我清楚地記得投資人鼓勵我們，你們只要做一個集均播放量2000萬的節目就已經很厲害了。但後來《吐槽大會》成為第一個集均播放量過億的節目。
我們判斷，這是一個拐點。在《吐槽大會》出現之前，我們定義的年輕態喜劇在年輕人生活中是沒有多少份額的。而笑果在做的事情是讓年輕態喜劇侵佔人們的空閑生活。
最終它會成為年輕人的文化消費品。設想一下，假如年輕人一年願意花5%—10%的空閑時間在笑果相關的產品上，我們公司會多厲害？努力搶奪用戶時間，具體到文化消費領域，最終目的不只是讓人們觀看，而是心甘情願地為此花錢。這是一個從觀眾到用戶的過程。
比如現在有人來看我們的線下脫口秀，我會思考觀眾來參加這個活動的心裡訴求是什麼？什麼樣的點會觸發觀眾購買，怎麼買？慢慢我們發現，這些人可能有更大的需求，他們想在這裡找到一群意氣相投的人。
這就涉及到笑果文化在構建的第二個核心，圈層邏輯。比如，大家上網都在尋找和自己興趣觀點一致的人，喜歡和同一個圈層的人玩，而不是遵循既有的社會關係。
在笑果文化構建的場景中，這群人可以迅速找到自己的同類。所以《吐槽大會》第一季笑點的密集程度超越之前所有的綜藝。觀眾會覺得哎？說中了，說中了。為什麼年輕人喜歡《吐槽大會》，因為李誕講了一個梗，他能get到裡面的點，他會覺得自己跟其他人不一樣了。而同樣懂這個梗的人聚在一起就形成了圈層。
比如主推新人的《脫口秀大會》一開始並不被人認可，因為觀眾不認識這些脫口秀演員，一個人冒然跑到你生活里講段子，觀眾有抵觸心理。
但《吐槽大會》第一季，李湘往那兒一站，觀眾腦子裡的標籤就已經浮現出來了，等著他們來超出預期，就像變魔術，自然進入很快。觀眾腦子裡有一堆標籤，我們只是把這個標籤換了一種方式給演出來。
我曾做過一個比喻，我們是一棵樹，大家討論更多的是樹上的果子和花，但笑果文化其實是種樹的公司。當然，我判斷這顆樹健康與否的指標是今年的果子是不是好，但這只是其一。
接下來，我要思考的是如何把一棵樹變成一個森林，一個喜劇生態。這中間各個層級的東西都要有，在森林裡，不僅要有喬木，也要有青苔。
現在，笑果文化是家飛速發展的公司，對我而言，最大的焦慮是個人成長速度和能力之間的差距。公司的速度上來了，組織構架和團隊能不能跟上？
比如我們希望將觀眾和粉絲轉化成用戶，這之前沒有經驗。我要去找新的團隊，重新磨合，如何保證原有的文化不被稀釋，如何保證他們有效率？這是非常具體的事情。
未來，笑果文化需要保證持續創新力和持續產出好內容的能力，會需要更多的產品經理。如果從未來的五到十年的願景倒推回現在，我會發現自己要做的工作非常多，這裡面涉及到管理能力和精力分配。
它很像跑步，剛開始跑步總會想跑快，但是心率跟不上，肌肉跟不上，只能慢下來，但你還會不甘心。今天的配速是8分鐘，不可能一天就達到6分鐘，可能需要3個月的痛苦訓練才能達到目標，做公司也如此。
2017年，笑果文化通過《吐槽大會》和《脫口秀大會》兩個節目，把喜劇脫口秀這個領域的賽道跑出來了。現在，大家不會再懷疑這個類型的節目有沒有人看，或者它有沒有商業價值。
至於市場環境和創造力這兩件事，我反倒不太擔心。我們是產業型公司，只要大家都遵循規則，從產業的角度就能解決很多問題。就好像國際籃聯制定了一套規則，你不要考慮國際籃聯具體要求每個動作怎麼做，你要考慮的是如何大概率的產出好的運動員和打出好的比賽。
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