醫生集團究竟該如何活下去？已是價值範式的商業較量！
俗話說：河渠之清，要歸功於源頭的活水。
目前行業現狀，讓人可喜的是，政策扶持，資本進來，醫生集團發展已經走過了4個年頭， 截止到2018年3月，國內湧現醫生集團已達620多家。
然而，對於不斷湧現的醫生集團而言，其發展進程可能更加艱辛而漫長，且困難重重，在市場上的核心競爭力必然不足，還是無法同醫療市場多元格局PK，單一的落地路徑在市場運營戰略面前，還是顯得勢單力薄。
現今大多數醫生集團的困境，究竟是靠強力外援打破冰層，還是自內向外衝破技術桎梏，恐怕要看看這些醫生集團在市場的表現如何？是突破還是噱頭，孰是孰非，市場檢驗後，交由時間和行業判斷。而非一些不容易看明白醫生集團價值轉化，商業表現複雜等問題上的紙上談兵。
現今一些醫生集團可持續發展探索多是假說的論點，沒有太強的商業價值邏輯，似乎格局都足夠大，大到可以和洞見觀點放在同一層面討論，缺少行業動態多重視角和獨到觀點的深度分析，能說出醫生集團現有問題，卻依然缺失好的能夠給醫生集團指點迷津的解決方案供其可資借鑒。
無可置疑，在行業攪局中，何為醫生集團、醫生集團是做什麼的、醫生集團能做什麼？醫生集團能否經得起生存和續航能力考驗？
其實真正實現醫生價值放大的一定是具有影響力的醫生自由執業創建的醫生集團。醫生價值取向能夠直接錨定在雙向兌換成本（技術和時間）上的可接受，自身風險又不大的波動。這才是價值的「真穩定」。
醫生自由執業方式，本身就是一種授權商業模式，國家把醫生自由執業權利配置給不同的醫生包括舉辦診所、開辦醫療服務平台和成立醫生集團公司。
但是這種輕資產模式的平台，通過單純的專業化來運作是不現實的，必須由行業來牽頭才能執行下去，醫療服務就成了一場各取所需的價值鏈轉換。
至於多點執業腳踏兩隻船這個現實的偽命題，也只能說成是醫生的專業夢想與情懷。其實，說難聽點，與醫生集團談夢想和情懷，其實是件很「傷錢」的事情。
醫生本應該是高收入群體，但目前體制內還不太可能實現。體制限制了醫生想像力，只有透過醫生自由執業才能把醫生給體制內醫院所創造的剩餘價值釋放出來，這種醫生價值的「穩定性」現象，在醫生集團平台上，才能把醫生剩餘價值轉化為價值最大化。這也是能夠看得清楚的問題本質。
從醫生價值「穩定性」角度，談及醫生穩定價值問題，需要清楚醫生在相對於什麼境況中的穩定價值？比如，目前公立醫院有關醫生穩定價值方面的描述，都是相對工資、福利方面的穩定，但是實際上各個價值本身穩定性也不是絕對的，這裡有更深層次的原因。
如果不從醫生自由執業的角度去分析，很難理解醫生集團這個概念的本質；不明確醫生集團這個解釋自洽問題，設計出的醫生團隊合作模式也一定是在雲里來霧裡去的。
這裡面有兩個層面問題不能忽視：微觀層面講，這種方式把醫生價值資產的安全性建立在公司的道德基礎之上，風險過高，小規模使用（合伙人制）還有可能；在規模達到一定程度後，一旦出現「死循環」就像一個人不能揪著自己的頭髮把自己拉起來一樣，右腳踩著左腳也不能保證你不掉下去。
顯然，這與醫生集團商業模式設計醫生團隊穩定價值的初衷相去太遠。宏觀層面上，這種方式並沒有真正建立一種穩定的利益分配價值，不過是引入了醫生技術的等值符號，從「價值本位」的角度講沒有意義。
商業模式是以市場客觀規律運作，不可能通過技術手段來解決，任何設計精妙的商業模式也無法對抗人性。
如果醫生集團是以一個短期穩定的手段，主要作為「吸引醫生加盟」的工具，短期看都是可行的。長期看，應該首先想清楚醫生價值的目標到底是什麼？醫生集團商業模式實質性啟動，才是最合理的解決方案。
這不僅僅是創造新的市場需求，更多來自於對行業痛點的解決。
新醫療健康服務時代，醫生集團資源技術恰恰最難以維持稀缺的長期穩定。醫生集團需要做商業要素或價值關係調整，時間的長短取決於利益的大小和誰掌握使用它的遊戲規則，從而使得商業模式保持正常、高效。
相比於被動的應對，醫生集團也可以選擇主動調整其中商業要素或價值關係，主動變化，以求更快速、高效地創造價值。
因此，行業急切地需要優質醫生集團的崛起，真正的優質醫生集團為行業而生。清楚自身核心技術，到底什麼是我有你沒有的？技術的應用方向，到底對不對？最終是做出真正可以對壘國際的醫療健康服務產品。
優質醫生集團是真正重構醫療健康服務生產要素關係、解放醫生生產力的主力軍。隨著現在醫療環境條件的不停的變更，不停的折騰才是硬道理。
如果你有獨特而有效的運作方式，有良好的醫療資源技術，必須直面本源：為什麼要做商業模式？怎麼做？
簡單來說，醫生集團公司是通過醫生資源技術戰略規劃途徑和專家醫生團隊合作方式來體現價值。如果用相對比較系統運營管理來定義，醫生集團商業模式高效價值是靠團隊凝聚力與執行力達成的。如果公司這些體系還在積累中，讓第三方專業運營管理做實操輔導訓練則是OK的。
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