如何設計匹配組織戰略的人才管理策略

人才是企業競爭優勢的來源，與其說人才很重要，不如說企業管理人才的能力更重要。

企業的戰略落地需要系統科學的運營管理體系，而管理體系的順暢高效運作則依賴於具備相應能力的人才，所以，實際上人才策略才是驅動戰略執行的核心因素。但是很遺憾，我們觀察到大部分組織對人才策略的認識不足，他們存在一個關鍵的缺陷——從人入手，而不是從戰略入手，甚至很多人對於人才的標準定義都說不清楚。那我們該如何設計有效的人才管理策略，以驅動組織戰略的執行，並體現人才管理的戰略貢獻呢？

五步走，讓人才管理策略與組織戰略相匹配

第一步：識別並界定戰略能力

人才管理策略要與組織戰略相匹配，其邏輯起點就是戰略能力，從戰略能力出發，進行自上而下的分析，才能確定哪些崗位具備戰略價值，進而根據不同價值，進行人才差異化管理。什麼是戰略能力呢？戰略能力就是指硬性戰略執行的關鍵業務流程，而正是這些流程，為客戶提供了獨特的價值主張，是公司競爭優勢的源泉。因此，不同企業，其戰略能力是不同的。我們通過什麼方法可以來判斷某項能力是否屬於戰略能力呢？你可以問四個問題：

1.這項能力能讓你為客戶提供價值主張嗎？

2.這項能力跟競爭對手有什麼不同之處？

3.如果競爭對手也依賴於類似的能力為客戶提供價值主張，你的企業在這項能力上是否遠遠超越他們呢？

4.如果競爭對手也依賴於類似的能力為客戶提供價值主張，你的企業在執行這項能力時能保持優秀水平並保持盈利嗎？

通過以上四個問題，再結合戰略地圖，我們就可以很清晰的界定企業的戰略能力，並繪製人才地圖。

第二步 ：識別戰略性職位

職位是人才管理策略與組織戰略的交叉點，在這個交叉點上，人才通過為客戶提供價值，實現對戰略的影響。在第一步識別並界定戰略能力之後，我們需要進一步對接到職位上，識別戰略性職位，並明確這些職位上的員工需要具備的勝任力和行為標準。一般可以通過四個方面來識別：戰略影響力、績效變動性、頂級人才影響、頂級人才稀缺。

戰略影響力

這個職位所需具備的能力對於我們在目前或未來奪得更高市場份額有貢獻嗎？貢獻程度如何？

這個職位所需具備的能力有助於樹立正面的企業品牌形象嗎？

這個職位所需具備的能力能通過增加收入或減少成本而顯著影響企業的價值創造嗎？

這個職位所需具備的能力是否是我們企業價值創造流程中所特有而又難以模仿的？

績效變動性

這個職位不同人員的績效差是否難以確認？

這個職位上，最高績效者和最低績效者的差距有多大？（這裡的績效指標是指與戰略相關的）

頂級人才影響

在這個職位上，員工的績效改善會多大程度上影響企業的績效提高？

頂級人才稀缺性

這個職位上的頂級人才是否很難吸被吸引並留住？

第三步：明確業務部門的人才管理責任

明確業務部門的人才管理責任是人才管理體系高效運轉的前提，因此，將人才管理責任納入績效考核、配套檢查機制，配備獎懲制度，才能將人才管理責任落到實處。

第四步：設計差異化人才管理體系

以戰略為導向設計人才管理體系，就意味著承認不同職位對戰略執行的貢獻不同，因此，對人才也應該進行差異化管理，可以說，成功的人才管理策略的特徵之一就是「差異化」。「差異化」的人才管理方法與傳統的人才管理方法主要有四個方面的不同：

關注公平而不是平等性。

為了確保最優秀的員工配置到能夠增強企業競爭優勢的職位，並使績效卓越的員工願意繼續留任，差異化的人才管理策略應該重點關注甄選、獎勵等方面形成區別對待。

2. 關注戰略性員工的敬業情況，而不是針對全部員工

讓員工僅僅知道企業的使命、價值觀並要求員工對企業忠誠等是不夠的，重要的是強調員工，特別是戰略性職位上的員工，應充分理解企業戰略並知道如何客戶提供價值主張，贏得客戶的信賴。

3.強調僱傭理想的員工，而不是強調要做理想的僱主

最佳僱主、僱主品牌等確實能吸引更多求職者應聘，但這是員工想要的，不是企業發展所要重點關注的。企業應該重點關注的是如何找到理想的員工，因此，管理者們應該將大部分的招聘資源集中在戰略性人才的招聘上，而不是一是同仁的篩選。

4. 關注增加收入，而不是增加福利

根據員工為客戶創造的價值，為企業增加的經濟價值來作為回報的依據，使得有卓越績效的人員能得到很高的獎勵並能留下來，而績效不佳或中等的人員得不到獎勵，並退出戰略性職位。

第五步：評估人才管理效果

衡量人才管理有效性是一件困難的事，但很重要。很遺憾，很多公司對才管理效果評估的指標選擇都跑偏了，一般都衡量單位招聘成本、及時到崗率、培訓費用率、人員流動率、人員流動成本等等，這些指標與戰略的關聯性或者說邏輯因果關係並不緊密，他們忘記了人才管理的目的是戰略的實現。因為每個企業的戰略是不同的，因此衡量人才管理效果的指標也是不同的，但以下六個方面將有助於設計有效的人才管理衡量指標：

1.人才管理策略的衡量標準基礎是戰略地圖內所包含的各主題之間的邏輯關係，只有理解了戰略地圖各戰略主題、目標之間的邏輯關係之後，才能以此推導、確認人才管理策略的衡量標準。

2.每個企業的戰略是不同的，差異化的人才管理策略，也應該有差異化的衡量標準，不要盲目照抄標杆企業的標準。

3.最重要的衡量標準應該集中在人才管理如何影響關鍵的戰略驅動因素方面，也就是說衡量標準應聚焦人才管理的戰略影響力，牢牢緊扣戰略地圖、平衡計分卡來進行設定。

4.人力資本的創造與管理包含多個相互聯繫的事項和流程，所以應當從戰略性人才管理架構的角度來思考對人才管理體系的衡量標準。因為只有HR職能層面與最高層的戰略所要求的成果之間有明顯的邏輯關係時，人力資源職能層面的活動才能發揮戰略性作用。邏輯關係越清晰、緊密，衡量標準就越重要。

人才是企業獲得競爭優勢的原點，戰略性人才管理應該貫穿戰略執行的全過程，人才管理策略的選擇直接影響到戰略執行的方向，HR們應該跳出職能的視角，打破傳統的方法，開展差異化人才管理，推動戰略的執行。

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