為什麼要變革？因為唯一不變的，就是變化

最新 05-24

提高認知力

永恆的變化

寧向東的清華管理學課·筆記

NO.48期

文/王強-OH（微信公眾號：王的學習筆記∣得到深度學習平台）

相比被環境和他人迫使的變化

自我主動變化顯然更好

—Change—

●235講§抗拒變革是本能，解除抗拒是致知

最後模塊——變革。

為什麼需要變革？

被動。大環境在變，即使無意識、不想變，也會自然而然改變，比如晚婚；

被動+主動。小環境在變，壓力直接作用到自身，有意識但是不想變，卻不得不變，比如工作壓力導致的改變、學以致用形成的改變；

主動。個人認知在提升，自己意識到需要更大生存空間或更高能力水平，甚至有高遠志向或信仰，自加壓力，自找苦吃形成改變。

?主要內容

抗拒變革是本能▏

雙手交叉實驗：找一部自己最喜歡的電影看，然後雙手按照反習慣交叉握住。盡量保持這個姿勢，看一段電影之後再看自己的雙手是不是還是開始那樣？

日本有一位腦科學家寫了一本鍛煉大腦靈活，延緩衰老的書，其中的內容大部分都是教人做「反常規」的事，比如右手習慣的人，用左手刷牙，左手開門，左手用滑鼠，短跑的起跑的時候更換髮力腿，跳高的時候更換起跳腿……總之就是反慣常習慣。這本書有非常豐富和詳實的理論依據，剛推出的時候非常火爆，後來這本書很快銷聲匿跡了，這個鍛煉方法也沒有什麼人提及，為什麼呢？

因為原來那些習慣太頑固了，這種「反常規」的做法雖然有充分的理論依據，但是實際上根本堅持不下來，要堅持要麼有人監督，要麼要消耗大量的注意力和精力。從這一點也可以看出變革的極大難度。

這不是顯而易見的、刺激非常強烈的難度，而是深沉而頑固的難度，不論是認識到它的存在，還是試圖改變，都非常不容易——我稱之為「灰犀牛」式困難。這也是培養好習慣的重要原因，好習慣就是靠每天的努力慢慢移走灰犀牛。

變革需要「借力」▏

變化之所以讓人抗拒，是源自進化形成的、對不確定的不安，以及對不熟悉事物需要花費額外精力（在遠古時期就是寶貴的能量）的損失厭惡。

如果變革不可避免，最好主動尋求，畢竟那樣還有選擇的餘地。

如果自己主動選擇尋求變革，如何對抗源自漫長進化的本能呢？需要借力。

寧向東用了《誰說大象不會跳舞》中的概念來表述——固定樁。可以借力的「固定樁」有3個基本特點：

有一定的熟悉感，在變革前就有所認知，不是完全生疏；

有安全感，經過長期的了解，對其可靠性和穩定性有信心；

能夠因為彼此熟悉，引導你從安全和熟悉中向外適當拓展，並給出恰當的方向。

最典型的固定樁就是攀岩的釘子，此外還有船錨。人在外地的時候可能就是導遊、賓館、同行的夥伴等。

而對於創業者或者人生旅途，就是在不熟悉和令人不安的環境、情況下的那個可以依靠的，和做出恰當決策的人，一般而言這就是創業/人生導師。

但是回看「固定樁」的特點，這種導師必然是生活中可以接觸到的、彼此比較了解的人，比如同學、校友、朋友、某個圈子的忘年交等等，但絕對不可能是李開復。

?課後思考

可以嘗試一下前面說的日本腦科學家的鍛煉方法，你能堅持多久？▏

?寧向東表示：很多東西不是拿來直接做的，而是用來方便講道理的。不論是「雙手交叉」實驗還是日本科學家的「方法」，用來幫助講道理、理解道理很好，但是直接做，用來當準則就不合適了。區分哪些用來講道理，哪些是道理本身非常重要，這就是智慧。這是區分手段和目的的能力。

●236講§每個人都是雙子座

每個人的大腦都有原始腦區——爬行腦，和高級腦區——腦皮層構成。這兩部分都有對意識和身體的決策權，所以「經常感覺到身體內兩個聲音在打架」是常見現象，也是好事，說明高級腦區在起作用。

?主要內容

兩個小人▏

人的大腦雖然分各個功能區，但是其實相互交織非常密切，而且決策的時候相互影響。為了便於理解和說明，一般把主要的決策區域抽象為兩塊：

一塊是像動物一樣，控制應激反應、情緒、本能和慾望的「低級區域」，以杏仁核為代表；

另一塊是人區別於其他動物最顯著的、具有抽象、想像、推理的「高級區域」，以前額葉皮層為代表。

很多時候我們的矛盾、猶豫、糾結、焦慮…就來自於這兩塊的決策強弱對抗。

杏仁核

杏仁核是植物神經中樞，主要具有情緒功能和學習、記憶功能，尤其是與視覺、嗅覺和觸覺相關的情緒控制及響應。它能調節機體呼吸、心血管、胃腸道等的功能。情緒刺激伴隨的植物神經反應受杏仁核直接調控。此外它亦參與調節機體的性活動、攝食及調控下丘腦的作用，從而參與控制和調節垂體激素的分泌，調控神經內分泌系統功能。

前額葉皮層

人腦前額葉指大腦額葉的前部區域，運動皮層和運動前區皮層的前方，前額葉區域涉及規劃複雜的認知行為，個性表達，決策和調節社會行為等複雜的認知功能。

相當於電腦內存的結構就是大腦的前額葉——腦袋前額頭後面的那部分大腦皮層區域。這部分區域是靈長類生物進化中變化最大的部分。

大腦額葉包括前區、中區和後區。前區就是腦前額葉，因為有著廣泛的神經聯繫和複雜的結構圖式，以及豐富的、複雜的雙向性聯繫，它是大腦中最重要的區域之一。而這個部分的最前端就是前額葉皮層，主要功能包括功能包括：記憶、判斷、分析、思考、操作。

大腦前額葉受損傷的人沒有能力發起和實現有目的、有計劃的行為活動,，缺乏創造性。

大量臨床觀察大腦前額葉損傷的主要癥狀是：

不能集中注意力觀察現象和思考問題；

不能進行符合邏輯規則的推理推演；

難以對觀察到的各種現象分類和建立關聯，以至於無法體系化學習；

對突發事件束手無策，往往以習慣和本能應對；

對事物觀察和認識緩慢，行為反應遲緩；

性格偏執、情緒波動快速而顯著、喜怒無常。

臨床醫學將這些表現稱為「額葉綜合征。

根據研究，一個人的前額葉皮層是5-6歲開始活躍並快速發展，因此這個時段對於兒童的認知和學習能力培養至關重要。

前額葉的強弱程度全面決定了一個人的智商、情商、挫商。

培養前額葉皮層發展和決策力的3個要點：

早期建立信任，履行承諾，無論是對人還是對己；

在壓力大的情況下避免過度使用前額葉皮層的「理性控制」決策，適當放鬆舒緩，避免直接對抗「低級腦區」決策；

努力建立可信、逐步可實現、有正向反饋的前景和目標，並且儘可能將目標感清晰化（切分目標、尋找標杆、積極反饋、獎勵確定）；

一般由於這兩個部分會「爭奪」控制權，所以會看成是二者的鬥爭，這也是各類暢銷書和傳統學者的觀點——把人腦的控制系統簡化為兩個對立的部分來看，誰佔上風就是誰控制。

但其實如果進一步思考就會發現，二者實際上是協同的，都是為了做出最恰當的選擇。只是二者的適用環境和場景不一樣。比如在辯論場景，杏仁核就不適用，因為那是智慧的比拼，不是鬥氣的。知道情緒、慾望、邏輯、推理等在什麼時候用、有什麼局限和代價，恰如其分地使用，這才是最佳選擇。

改變除了要關注「做」，還要關注「不做」▏

「想要做」比較簡單，也是變革的人或組織一直用的方法，比如找到一個標杆，或者目標，然後定計劃，用戰略地圖等工具逐步實施。

但是除此以外還需要注意「不要做」，就是哪些事情會導致變革難以完成，這些也非常重要。比如前面說的不要在壓力大的情況下過度使用前額葉皮層的「理性控制」決策，就像工作壓力極大的時候戒煙，這就是非常不理性不科學的行為。

這裡的「不做」，其實是「變革」的「邊界控制」問題，避免入坑的問題，涉及到「控制模塊」。點擊回看之前控制部分的內容。

?課後思考

現在的你如果想尋求改變，不論是哪方面的改變，應該尋求一個什麼目標？應該避免哪些坑？▏

●237講§跳槽要做的就是來之能戰

隨著商業對人本身（技術、經驗、思維認知、影響力）需求比重越來越大，對除人以外的資源需求比重越來越小，跳槽將會是常態。這一點上已經在互聯網行業充分體現了——甚至不是員工想跳槽，而是行業和企業本身逼迫員工跳。

因為跳槽，企業可以吸收其他互聯網行業的思想和商業模式具體打發融入到自身內部，形促進企業自我演化，跳槽進來的人馬上就能做，符合本文的跳槽原則，這就使得該行業不排斥曾跳槽的人；

對跳槽本人來說，到不同的企業也能學到不同的文化、技術，某種程度上還有上家公司的信用背書，對個人也是有利的，利益不止於工資收入。

上述兩個原因促使了這類行業跳槽十分頻繁。

這類行業有3個特點，其一是對人的要求遠高於資源要求，最大的成本是智力成本；其二是商業模式的疊加和融合的成本極低，與物質資源關係小；其三是行業變化快。

由此可以合理推測——很多互聯網行業將會互相融合，以至於大家趨同。比如阿里想做社交、遊戲；騰訊想做金融、電商；美團想做打車、高德想做生活服務、微博想做問答…而且不僅僅是想，實際上已經在做了。只是在這個沒有法規規定，沒有標準明確的領域，行業內的搏殺還靠拳頭胳膊說話，誰更夠厲害就壟斷自己的一條街區，他人稍有染指就弄死，比如前段時間微信禁止今日頭條視頻直接分享聊天對話框內。這種狀態還非常像古惑仔裡面的情節呢。

?主要內容

企業視角的跳槽標準▏

企業需要什麼樣的人？一句話：來之能戰，戰之能勝。

上面說了，企業變化快，來不及培養人才，於是企業就有極強動機去挖人，直接撿現成的。現成的人員標準主要就是前面說的「人本身」：技術、經驗、思維認知、影響力。這是企業的「挖人標準」：

技術和經驗很好理解，一般是中低層員工或者負責技術的人；

思維認知一般是上一家公司的商業模式、管理模式等宏觀戰略方面的內容，一般是中高層或管理人員；

而影響力包括個人品牌、個人流量、上一家公司信用背書、承載的關係和資源等，一般是明星員工。

一般來說可能這三部分都有，也有那種特別看重個人流量的，就想藉助其流量快速變現的企業。

個人視角，跳槽看的方向▏

除了準備好心態，對個人而言跳槽要做的事：

比較清楚行業趨勢，自己所在的行業和即將去的、備選的行業，趨勢要搞清；

自己的「企業挖人標準」是不是夠強，至少在一方面夠強；

自己去下一個崗位核心訴求是什麼；

頭部企業的收入是多少，對比即將去的地方，收入和平台如何；

下一個崗位能給自己帶來的最大價值是什麼。

?課後思考

有沒有想過要跳槽？如果馬上失業或現在的工作做不了了，你想過下一步怎麼辦了嗎？你符合「企業挖人標準」嗎？▏

●238講§以前是干一行愛一行，現在是愛一行干一行

早期的社會主義初級階段職業規劃很簡單——找個穩定工作，干一輩子。如果能找個鐵飯碗甚至金飯碗就更好了。這種觀念一直延續至今，甚至在一些欠發達地區或者經濟和人口規模小的地方，這種思想還是主流。但是中國社會的變化之快，尤其是在互聯網時代，人需要面對的變化會非常多而且劇烈，因此簡單的職業規劃越來越難以適應環境。

本講講的是個人重大變革——職業規劃的基本邏輯。

?主要內容

職業規劃要趁早▏

為什麼職業規劃要趁早？越早認知自我，越不容易隨大流，越少被外界壓力的「不得不做」的事改變，越有更多的機會和空間做自己擅長和想做的事。

去年底，唐山收費站取消，很多收費員抗議說：在這個收費站十幾年，現在都3-40歲了，除了收費啥也不會幹，這麼取消了自己怎麼辦？

很多人生導師和專家說，第一份工作可以先做著，從工作中慢慢尋找自己要幹什麼，再規劃。這話說的輕巧，敢情花費的時間不是他們的啊！其實在學習的時候就要很好地思考這個問題，有機會就盡量嘗試，並找到自己的潛能所在，才是盡量降低時間成本，擴大機會的正途。

那麼如何找到自己潛能所在，如何傾聽內心的聲音？

自我認知是基礎▏

我曾在之前的多篇文章提到大v「科學家種太陽」對我說的「如何找到自己喜歡做的事」，那就是：

不做這事就會想，做了這事就滿足；

在很多次重複之後也不覺得枯燥無聊；

在很疲倦之後想起這些事還覺得想去做。

這是三個不同的維度，三個都達成的話，就是自己喜歡的事。

但是光是這個，在職業規劃中還是不夠。職業規劃中還需要做到：

自己喜歡做的事是自己有能力做到中位數水平以上的，也就是不說有多高的天分，但起碼不至於太差，比如郭敬明就算再喜歡打籃球，也不可能當職業；

喜歡又能做的事，有渠道可以體現價值，或有某個點可以滿足市場需求，能保證不太受生存的壓力，以及缺乏市場反饋。比如如果家庭條件很差的人喜歡崑曲或高腔，在現在就會非常難；

不被他人所干擾，以至於能在該領域待上足夠的時間鑽進去，成為該領域20%的那部分人。

總結起來就是，有興趣、有天分、有市場、有時間、有毅力。以前的社會是你擁有什麼，就去做什麼；未來的社會是，你想要做什麼，就去做什麼。但是現在，要為你的「想要」，打下基礎。

?課後思考

請根據上述內容做一下自我職業規劃▏

●239講§認知變革是變革的根本

我很喜歡使用「認知」一詞，以至於一段時間，不管我說什麼，朋友都說「老王又開始講認知了」。

我之所以會講，是因為這經常是很多事情的「第一性原理」，是事物和行動背後的根源，只要稍微往前倒，深挖一點，就會發現其實是認知的問題。當然認知也是人能多大程度掌握自己命運的要素。

?主要內容

什麼是認知▏

其實這個詞已經很清楚了，就是「認識」和「知道」。但是真正理解「認知」並不容易，比如理解「知道」的「道」，就很不容易，什麼是「道」？老子都說不清楚。

「認知」，前面一半的「認」，偏向觀察、感知、實踐獲得的體驗和經驗，偏具象；

後一半的「知」，偏向於從現象中提取的抽象理念和方法，以及提取的思考過程，偏抽象。

很多人認知水平差，甚至中國古代技術昌明，但沒有科學，就是後半部分嚴重不足。過度依賴具象，排斥抽象，是認知水平低的一個重要表現。

和一些搞視覺藝術的朋友聊，不要看繪畫、雕塑、攝影這些都是非常具象的表達，但是如果要做到藝術家級別，而不是個工匠，每件藝術品背後都需要一個獨特的思想表達，通過藝術品「講」出來。藝術品本身只是藝術思想的載體，背後的思想才是價值本身。

——你看，即使是最「具象」的視覺藝術，其實也抽象到不知道哪裡去了。

有關認知的認知▏

得到訂閱課之《吳伯凡·認知方法論》已經開課兩個多月，作為喜歡講認知的我，主課每一講都做筆記。但是這門課分量很重，需要深度思考反覆琢磨，將在打磨比較成熟的情況下放出學習筆記，目前給出一些簡單的學習心得：

1.吳伯凡的認知調節模型：OODA循環，即：觀察（Observe）->調整（Orient）->決策（Decide）->行動（Act）。

這就是寧向東所舉的初中數學題例子中的抽象：「遇到一個題目，要先審題，而審題分為判定和尋找支點兩個環節」。

判定大致類似於觀察，也就是屬於哪一類，關鍵問題在哪；

尋找支點大致類似於調整，也就是關鍵問題和我現在的差距在哪，有什麼工具、方法和資源可用。

然後是選擇恰當的工具和資源，這是決策，然後行動。

認知的主要過程集中在「觀察」、「調整」階段，厲害的人在認知層面有兩大特色：

迭代快，即觀察和調整的速度極快，能快速達到行動進入下一次認知過程。這裡要注意，他們的行動快不是盲目行動，而是因為觀察和調整快。但是對於認知能力不足，不能很好觀察和調整的人來說，行動快也是促進認知提升的一個方法，只是風險很大；

能抽離，即進入下一次迭代循環之後，能反觀上一次自身和外界的問題。

2.認知就是給自己找不自在，找不痛快

吳伯凡做了一個極端的比喻：

人一生最舒適的情況是什麼？就是在子宮裡。在子宮裡不僅「衣食無憂」，甚至連思考和情緒都不需要，沒有貪嗔痴，沒有愛恨離別求不得。這種完全無認知的狀態是最「快樂」的。但是這種狀態，認知為零，沒有任何能力抵禦外界侵襲和壓力，而且也不可能長存。

人一旦生出來就要面臨各種壓力，零認知狀態肯定不行，一刻都活不下去。有些生存本能是大自然「系統預裝」的認知，就像裝了windows就有畫圖板一樣，但是這個功能實在太差。想要活下去能賺錢抵抗生存壓力，必須還裝PS、AI、CD…此外不同的人面對壓力不一樣，有的人可能要裝Matlab，有的人則需要裝JDK。

裝這些系統和軟體的過程都是很痛苦的，預裝的系統是殘酷的自然選擇下產生的，你的祖先死掉無數，十分殘酷；而有的應用程序是外界壓力迫使你裝上去的，比如學習、工作。

所以認知是什麼？這個類比可以告訴你，就是人生的應用程序和操作系統。

另外《吳伯凡·認知方法論》學習筆記還有非常豐富和深度的內容，敬請期待。

?課後思考

經過了差不多一年的學習，你對管理學的認知有哪些？▏

主要觀點：得到app《寧向東的清華管理學課》

版權歸原作者及相應公司所有

這是《寧向東的清華管理學課》第四十七周學習

恭喜你又學完一周課程

進步和積累正在持

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