每一年，每一天，我們都在進步
本文寫於1998年。
什麼事情已經下決心要做，再去找要做的理由同樣容易；什麼事情已經成功或者失敗，再去找成功或者失敗的緣由同樣容易。
中國計算機產業發展之初，由於硬體產業存在著規模投資、生產製造、工藝水平等方面的問題，很多專家指出：中國計算機產業應該以軟體為突破口，理由是：中國人聰明，天生適合開發軟體，更為重要的是軟體產業不像硬體那樣需要大規模、看得見的投資和很高水平的生產製造技術。不幸的是中國軟體業沒能在這種理論的指導下取得預期的輝煌和成功。到後來，人們又為中國軟體產業總結出了沒能夠長足發展的原因：缺乏做軟體的經驗；小作坊生產難以形成規模，難以協調；微軟太強大了，它什麼都做了，我們沒什麼可做的了……如此等等，不一而足。
同樣，在1993年，當我們的PC硬體產業受AST、康柏等國際知名品牌的重壓，喘不過氣來的時候，當聯想PC第一次沒能完成自己定下任務的時候，大家對中國能不能做PC的信心也動搖了，那個時候，恐怕連最樂觀、最有民族感的分析家也不敢預言中國人自己品牌的PC將會在為期不遠的3年之後，勇奪中國市場第一，那個時候更多的人在更多的場合開始無奈：國外PC品牌規模生產的優勢，國際大公司的資金優勢以及用戶對洋品牌的盲目崇拜等等。
1996年，聯想PC榮登中國PC市場榜首，分析家們在欣喜之餘，又開始為聯想PC分析出了N個制勝的原因，分析出了聯想PC如果不成功就不可思議的理由，這些理由包括：國內工資水平低，造成聯想PC生產和市場費用要比國外品牌低得多，致使聯想PC完全有能力和國際品牌打價格戰；聯想PC紮根中國市場，對國內市場的反應要比全球運作的品牌快速及時，因此，當國外品牌還在中國兜售庫底的486的時候，聯想已經吹響了它「萬元奔騰」的號角；PC產業在Wintel架構下，生產製造方面已經不存在什麼門檻，聯想完全有能力生產和國外品牌同樣品質和性能的PC……
但是，這些看似國產PC之於國外PC較量中必勝的理由，為什麼在1993年的時候，沒有一個人提出？今天，一位老資格的國產PC生產廠商回憶該公司生產出中國第一代PC輝煌的時候，不無自豪地說：那個時候還沒有聯想PC呢!但是，當這些廠商在1993年和聯想一樣被國外品牌擊得一敗塗地，他們為什麼沒了聯想在那個時候所具有的做PC的信心和決心？柳傳志曾經指出：楊元慶對於聯想最大的貢獻之一，便是他在別人看來不可能成功的地方，把聯想PC做成了中國第一品牌。楊元慶自己說：優勢分隱性優勢和顯性優勢，只有通過管理一個企業才能把之於競爭對手的隱性優勢變成顯性優勢。比如運作費用低這一條，在我們管理上去之前，我們的運作費用並不低，在20％以上，甚至比國外品牌還高，那個時候，我們也看不到自己還有這方面的優勢。
基於這些理由，我們認為，聯想PC成功的原因決不能從外部公共的理由和環境中去找，而必須深入企業內部中去探尋聯想PC在每一年，每一天進步之中所留下的足印。惟其如此，才能搞清楚為什麼在同樣的外部條件下，聯想電腦成功了，而更多的國內品牌消失了或者隕落了。
發誓不做直銷
聯想PC原來的銷售體系是既做直銷又做分銷，左手和右手總是不能協調一致地工作，而是「老打架」，後果是很難在代理商那裡建立起足夠信任和信譽。
事情不可能全是你的，不可能都由一家做，當直銷和分銷只能選擇其一的時候，新的聯想PC事業部堅決選擇了分銷，其原因是楊元慶認為當時他們的管理能力不夠：「我清楚我當時只能管好100多人的隊伍，做直銷需要一支非常大的隊伍，非常強的管理，如果我們當時就有很強的管理能力，國情又允許，我們可能能做成中國的DELL，但我們當時只能管理100多人的隊伍，今天我們能夠管理1000多人的隊伍是這幾年發展過程中長出來的知識和能力。」
捨棄既得利益是痛苦的，聯想原先做直銷，在行業內已經形成了一定的基礎，現在要完全放棄這方面的生意，首先需要的是犧牲精神。楊元慶說這是一個痛苦的抉擇：「有些用戶對我們不做直銷無法理解，他們說就喜歡和聯想直接做生意，不願意通過代理，我們耐心和他們解釋，實在講不通，即使他們改購其他品牌PC，也沒有動搖我們堅決不做直銷的決心。」
如此堅決地改直銷體系為分銷體系和楊元慶以前在聯想CAD部做分銷曾經取得過很好的業績有關。90年代初，業界代理商一般都直接面對最終用戶，很少有代理下面再設二級代理，楊元慶在1991年開始代理HPCAD產品的時候，著手建立起了一套二級分銷體系，並制定出了相應的代理政策支撐這個二級分銷體系，使銷量大幅度上升，直至後來聯想CAD部砍掉了原來做直接用戶的業務。
1994年一年時間內，楊元慶幾乎跑遍了全國每一個省份，之所以每個省楊元慶都親自跑，一方面是建立代理隊伍心切，一方面也是帶隊伍的需要，「過去大家都習慣於直銷，沒有太多做代理的經驗，我要教會銷售人員怎麼樣宣傳公司，怎麼樣把代理吸引過來。」
「當時非常非常艱苦，當時沒有幾家代理看好聯想。今天我們大的代理商那個時候都是只有兩三人的小公司，這些代理跟著聯想PC一起發展，現在有些都有了幾百人的隊伍，成了全國做分銷的企業。我們當時當然想找大一些、在當地有一些影響的代理，但是想要找到卻非常困難。」
背景
1994年3月19日,聯想集團成立微機事業部（聯想電腦公司前身），提出「扛起民族計算機工業大旗」的口號；10月底，聯想系列微機獲得北京市首批88種「北京名牌產品」稱號。
1995年1月18日，聯想發布系列1＋1家用電腦，提出「家用電腦軟硬體服務三位一體的概念」；4月16日，聯想第10萬台電腦誕生；11月2日，中國生產的第一台PentiumPro級微機——聯想「奔月」電腦誕生。
1996年6月6日，聯想作為國內首家計算機整機廠家率先通過ISO9001國際質量體系認證；8月28日，聯想發布昭陽筆記本電腦，填補了我國筆記本電腦市場的空白；9月9日，聯想與宏其石推出全民個人電腦BasicComputer（BC）的第一代產品「雙子星」系列；12月6日，聯想台式機市場佔有率躍居中國市場第一。
1997年3月19日,成立聯想電腦公司；3月5日，聯想電腦的銷量達到國內市場的10％；8月，聯想電腦銷量進入亞太十強，排名第八。
1998年4月3日，聯想率先推出基於奔騰Ⅱ處理器的筆記本電腦——昭陽7500DT；5月4日，聯想電腦公司總經理楊元慶當選第三屆北京十大傑出青年；5月6日，第100萬台聯想電腦下線。
在公司沒有足夠知名度、沒有足夠規模，而且原來既做直銷又做分銷挫傷了一些代理積極性的情況下，怎樣在最短的時間內建立起全國的代理網路和分銷體系？聯想PC的辦法是用縮短兌現周期的辦法儘快地樹立起信譽。
廠商給代理的獎勵一般在一年以後兌現，聯想PC當時把它縮短為一個季度，而且說到做到。今天聯想電腦當然可以用長遠利益和長遠發展吸引代理跟著自己走，但是在當時卻只能用「立即利益」拉攏代理。
曾在聯想PC工作過的聯想現任副總裁劉志軍說，楊元慶以市場為中心的工作方法給他留下了很深的印象。
只設五個部門，只要125個人
1993年，年僅29歲受命於危難之際的楊元慶要接收的攤子如圖所示：
當時聯想是全集團做微機，所有做微機的部門都歸總裁室領導。
銷售方面，按照行業分為：行業一部、二部、三部……按大區分為：華東區、華南區、華北區……各部門之間獨立核算，因為行業和大區身上都背著指標，所以行業和大區經常為爭奪客戶「打架」。
生產製造方面，按職能分為：維修、評測、生產製造、企劃、採購、物控部等部門，很多部門由一名副總裁挂帥，各部門之間自成體系，出現問題很難協調。
楊元慶稱這種體製為「計劃體制」，楊元慶這樣歸納的理由是這種體制的運作過程：「定下今年要賣三萬台PC的目標，企劃辦開始定價格，採購部門把零部件買進來，採購部門採購多少，生產部門就生產多少。PC生產出來，放進倉庫里，至於賣不賣得掉，那是銷售部門的事情……實際情況是經常造成積壓。」企業的贏利線是脆弱的，一個環節出現閃失都有可能致命，哪裡會允許聯想PC存在這麼多問題。
各部門之間不能有效地配合、協調，勢必造成對市場反應滯後，造成企業動作遲緩。那個時候聯想PC物流年周轉率只有1.2次，就是說生產出來的PC要一年以後才能賣出去，並把錢收回來，這樣一筆資金一年之內只能做一次生意，現在聯想PC的物流資金周轉為一年七到八次，這就意味著同樣一筆錢，現在要比原來多做七次生意，多賺七道利潤。
1993年3月19日，楊元慶受命把集團涉及微機的部門從集團管理中獨立出來成立微機事業部。聯想這種當一種體制不能適應市場變化的時候，徹底重建其組織架構的方法雖然勢必在當時造成一定規模的陣痛，但不失為一種快刀斬亂麻的方法。如果當時只是在集團母體內部進行組織構架的重組，可能一時難以收到成立一個獨立事業部、把PC業務通盤管理起來的效果。
負責實施這項改制計劃的楊元慶當時所有工作只有一個指導原則——「精簡隊伍，精簡組織架構，減少原來由於協調困難所導致的大企業病」。
在這種思想指導下，原來涉及PC的20多個部門被壓縮為銷售、市場、技術、綜合、生產製造5個部門。
楊元慶承認，這種組織架構在今天看來有很多地方顯得很荒唐，比如技術部門包含了研究開發（那個時候主要是簡單的評測）、維修和技術服務三項職能，用今天的眼光看，技術服務部門應該屬於前台的市場系統，不應當劃歸後台的技術部門，維修和評測也不應該放在一個部門裡面，之所以要把測試部門和維修部門合併到技術部是因為「原來評測和維修兩個部門一天到晚『打架』，維修講評測做得不好，評測講事情原本就該維修做，經常出現扯皮的事情」。而且，當時楊元慶的管理思想也不像現在這麼系統，不像現在對管理有這麼多理解，那個時候楊元慶也只有管理CAD這樣一個銷售部門的經驗。面對紛繁複雜的局面，他所能做的也就是能簡單就簡單，盡量簡化管理，有矛盾的地方就先把它簡化掉或者合在一起。
在簡化部門同時，新的聯想PC事業部還致力於人員的精簡，將原來300多人的隊伍一下子精簡到了125個人，特別是銷售系統由原來的100多人，銳減到18個人。這樣大幅度地裁減銷售人員是很需要一些勇氣的，因為按照常識，一個前一年沒能完成銷售任務的公司，銷售勢必會成為下一年工作的重心，而恰恰在這個時候，楊元慶卻做出了在外人看來是削弱銷售力量的驚人之舉。楊元慶這樣做，他的目的是——
E系列怎麼看怎麼像兼容機
1994年，楊元慶的主要工作和主要精力就是抓銷售，整天想的是怎樣在最短的時間內建立起渠道，怎樣在代理商那裡建立起被Intel總裁讚賞的聯想天鷺最像兼容機的聯想E系列信任和信譽。處在企業後台的技術和生產製造由副總經理曹之江抓，有著多年研發經驗的曹之江為楊元慶在前面猛衝猛打輸送了很好的「炮彈」。楊元慶回憶起那段往事頗有感觸：「1993年以前，聯想PC儘管品質不怎麼樣，但是價格決不比國外產品便宜，甚至比AST還要貴。」
新的PC事業部3月份成立，5月份，曹之江就拿出了聯想E系列機器，E系列機器徹底改變了聯想PC原來的產品定位。現在看這個機型，怎麼看怎麼像兼容機，但就是這個機型徹底改變了聯想PC高價格定位。聯想PC的機箱原來從台灣省買進，機箱加電源一千多元，而中關村兼容機的機箱一百多元，聯想當時做E系列機型的思路就是要和兼容機比價格，搞清楚兼容機為什麼能把價格做到那麼低，在這種思路指導下，E系列選用了兼容機中最好的機箱，價格不過二百多元，這樣E系列微機的成本一下子降了下來。
在這點上，楊元慶認為，當時的確要承認聯想PC在品質、性能、工藝水準上同國外品牌有差距，所以，必須要以一個全新的市場定位來爭奪市場，如果當時非要和國外品牌賣一個價錢，可能永遠也沒有成功的機會。「聯想PC走到今天，也許，我們要考慮的問題倒是怎麼讓我們的形象提高了以後，賺到品牌和技術的利潤，但那個時候，還不是考慮這些的時候。」
E系列之後，聯想電腦跟著推出了G系列和P系列機型。在E系列機型推出之前，聯想PC只是被動地跟著Intel出聯想286、聯想386，根本沒產品系列化滿足不同客戶群的概念。1＋1星座系列也在那個時候開始啟動，起步的時候由於存在著功能堆積，用戶使用麻煩等問題，沒能得到多少家庭的青睞，1＋1直到1996年下半年發布軟硬體一體化的天蠍座的時候才逐步開始叫響。在當時，雖然聯想1＋1星座系列賣得不怎麼樣，中關村多媒體配套市場卻在聯想1＋1星座系列電視廣告和宣傳攻勢下火了起來。現在很多人可能還記得，當年突然知道電腦還能看電視，放VCD，發傳真，聽CD時的振奮心情。
長城教會我們怎樣做市場
1995年4月16日，銷售出身的楊元慶要做10萬台聯想PC下線市場推廣活動，沒想到被競爭對手長城公司搶在前面做了個20萬台長城微機下線的活動，楊元慶氣得夠嗆。
歲月留痕
做一個假設，如果聯想PC在1994年成立事業部之初，就採用今天這種機制，會不會取得更大的成功？回答肯定是，不但不能取得更大的成功，甚至不能取得成功。
今天聯想電腦放權式的管理如果放在1994年則會被看作是總經理沒有領導能力。草創時期，正是需要楊元慶衝鋒陷陣的時候，什麼事情都要他一手抓到底才能做得好，如果他在那個時候放手讓手下做事，不但不會在聯想老一輩創業者那裡建立起信任和信譽，反而會被他們看不起。
事業部成立之初針對事件的管理，不可能像現在的管理考慮問題很全面，但在當時的時候，只能是抓重點，先是銷售、後是市場，接著是產品、研發和管理，一塊接一塊地把木桶的木板都補長，不可能一下子就做出一個板長一樣盛最多水的木桶。
所以，1994年聯想PC那種最簡化的架構，1995、1996年那種橫向發展的結構，再到1997、1998年分層次管理的體制，都是當時最合適的管理方式，管理方式上有先進和落後之分，但它們在時間上不可以互換。
聯想PC在1994年可能也只能用那種精簡的方式才可能取得成功，所以，聯想PC所走過的路，類似的公司要向聯想學習可能也要重新走過，並不是說知道了聯想PC是怎樣走過的，就可以跳過，有了聯想PC的經驗有可能會更清楚方向和難題所在，能走得快一些，但無法跳過。特別對於管理而言，發展是漸進和連續的，不是跳躍的。
追求卓越的組織總是在不斷地否定過去，這種痛苦的鳳凰涅槃的過程難能可貴，但我們不能因此就完全地否定過去。當今天的晨光照耀在我們身上，我們很容易將昨天的過去視作一無是處；那麼，當明天的陽光照在我們身上的時候，我們是不是又要否定今天的成績呢？歲月留痕，我們應該尊重過去，過往的每一個經驗都是寶貴的，因為過去的每一天，每一年，我們一直在努力。儘管在那個時候，一切都不太完善，但在那個時候可能只能採取那種不太的方式。路畢竟要一步一步地走。
柳傳志說聯想是琢磨出來的，所以，不怕遇到未來道路上的困難，因為聯想在成長的道路上已經有了長期的克服困難的經驗，而這種琢磨的能力，這種種經驗，我想應該都是過去歲月留下的痕迹，很值得珍惜。聯想PC為其10萬台下線做了精心的準備，付出了艱苦的努力，長城市場策劃人員看到聯想要做10萬台PC下線活動的廣告後，立即行動，用20萬台長城PC下線對聯想10萬台下線進行了有效阻擊。
儘管長城20萬台PC下線活動是一場阻擊戰，準備沒有聯想充分，但因為舉辦在前，數量上又比聯想多一倍，故而在新聞報道上佔了先機。
面對於此，楊元慶一開始憤憤不平：「我們做了那麼多實事，我們實際上就是比他們做得好，為什麼媒體不能客觀報道？」和長城策劃陳良華們較了一番勁後，楊元慶對市場宣傳推廣工作豁然開朗：「現在想來，這種要求媒體公正的想法是不太對的，媒體不可能僅發表一個公司的看法，媒體也不會把公司排出個一二三四名來。實際情況只能是他們做他們的，我們做我們的，他們做了之後，只能刺激我們做得更好。」
和長城在市場公關上較勁，讓聯想PC學會了市場公關。以前，聯想PC做市場推廣宣傳，是做了一件事情才通過媒體進行報道，感覺不夠新聞的分量，即使做了也不好意思往媒體送，現在聯想PC是想辦法給自己的企業找新聞，找宣傳點。楊元慶不認為這種意識上的轉變是炒新聞，他認為，這是聯想電腦學會了發現自己的閃光點，學會了發現自己身上的賣點。
事關聯想電腦形象的宣傳報道，楊元慶十分重視，聯想品牌推广部他親自進行業務領導，每一篇發往媒體的新聞稿，楊元慶都親自過目，所以，每周他要看八到十篇新聞稿，所以，在我們做這個採訪的時候，有沒有做1998年第三季度聯想PC躍居亞太第三位的新聞稿，他瞭然在胸。的確，臉面上的事情，不重視是不行的，它不僅僅只是一個面子的問題，更多地可能要關係到企業的產品銷量、形象，甚至文化。
小步快跑
如果說1994年，聯想PC注重的是精簡，以方便協調，那麼到了1995、1996年，聯想PC站穩了腳跟以後，楊元慶更多考慮的是怎樣的架構更加科學合理。
1995年，聯想PC成立了物控部之前，雖然擺脫了原來按計劃生產的模式，變為按市場需求生產，但這種按市場需求生產基本上憑的還是對市場的感覺，它的依據是，銷售部門什麼產品銷得快，就多生產什麼產品，反之就少生產。
當時聯想PC還沒有訂單的概念，1996年以前，代理從不給聯想PC下訂單，代理進貨，先要查聯想PC的庫存，看庫里有什麼機型，查明有這種機型後，再決定是否進貨。
這種模式會產生進貨與生產之間先有蛋，還是先有雞的難題：代理要貨要得少，生產部門當然就少生產或者不生產，而代理商在庫房根本沒有看到這個機型，他又怎麼進貨？在這種模式下，產品是否適應市場需求，全要憑市場感覺，感覺當前高端產品熱銷就多生產高端產品，感覺經濟型電腦受歡迎就多生產經濟型電腦，別無它法。這種狀態下很容易造成這一批機器賺錢，下一批機器賠錢，因為誰也保不準自己對市場的感覺永遠100％準確無誤。
聯想PC改變這種情形的途徑是成立物控部，物控部採取的是安全庫存結合按訂單生產方法：只要是聯想電腦發布的產品，代理盡可以下訂單。聯想PC對訂單有一個供貨的時間限度，如標準機型，多少台以內，三天供貨，標準配置以外的一個星期內供貨。
代理的訂單一發到聯想PC物控部門，就立即被編號，庫存里有的機型馬上發貨，沒有的機型，馬上組織採購生產，整個過程中，物控部門會跟蹤訂單在每一個環節上的實施，確保能在聯想承諾的時間內把機器交到用戶手中。這樣聯想PC的生產就由過去全憑經驗和感覺變成了以市場為導向，有效地控制了聯想PC的庫存風險。
楊元慶是第一個產品經理
1995年，楊元慶和曹之江講要生產伺服器，1996年，楊元慶和聯想第一個產品經理楊元慶曹之江商量要做筆記本電腦，這兩個產品，開發人員都做出來了，但開始的時候，賣得不是太理想。
一個全新的產品，並不是把它生產出來，然後交給市場系統就能賣得出去的。對於區隔化很好的IT市場和生產製造日益專業化的計算機產品而言，一個公司推出一個全新的產品必須要有一個新的系統，這個新系統新到就好像要為這個新產品新獨立出來一個公司一樣。
其中的原因是：新產品之於公司舊有系統而言，有著不同的用戶和市場定位，要把新產品賣出去必須組織新的力量進行新的市場開拓。而公司原有的市場人員和銷售人員這時正在原有產品形成的系統上忙得熱火朝天，他們的熱情當然集中在那些現在能夠大量地出貨，市場做得很好、很成熟的舊有產品上，新產品只能被放在從屬的地位，這種情況極不利於越是新產品越需要投入更多精力推廣的現實需求，此種情形勢必會造成新產品越不做越難做成功的惡性循環。
避免此種情況發生的途徑有兩個：一是，將新產品獨立出來另成立一個新公司，但對一個公司而言不能有一個新產品就成立一個新公司；二是，在公司內部解決問題，就是設立產品經理崗位，成立產品部。
楊元慶講聯想PC從1996年開始有了產品經理角色，而聯想電腦公司副總經理杜建華卻說，聯想PC從1994年創建事業部開始就有產品經理的角色，這個產品經理就是楊元慶。「那個時候楊元慶決定PC的投資，什麼時候開始推廣，推廣的政策以及定價也都由楊元慶來定。聯想PC過去實質上也有產品部門，那就是總經理室，只不過那個時候只有楊元慶一個人在那待著，後來產品部的實質就是成立一個專門的部門代替楊元慶一個人的工作。」
被杜建華稱為聯想PC第一個產品經理的楊元慶對產品經理崗位的定義是：以產品的方式來串所轄產品的所有環節——這個產品怎麼立項，花多少錢開發，什麼時候開始組織採購，什麼時候組織生產，什麼時候發布，組織怎樣的服務，全由產品經理負責。完成這些環節在公司原有體系裡面有專門的部門負責，就是說公司本來就存在著這些資源，產品經理的任務就是把這些資源串起來，並負責監督、監控它的實施。
產品經理要做出產品銷售的預測，交物流控制部門執行，在新老產品交替的過程中，他還要負責決定什麼時候舊產品下來，新產品上去。物流和產品經理預測有出入的時候，或者產生積壓或者生產不足的時候，產品經理應該採取促銷或者追加預測等相應措施。
杜建華其實說得很對，這些事情在公司原來只有一個產品的時候，是公司總經理所要做的事情，當產品多了的時候，一個總經理就忙不過來了，必須要有新的人員和部門分擔他的工作。
從對產品經理的定義不難看出，產品經理雖然職位不高，但對他的素質和能力要求卻很高，因為他是決定一個產品是否能夠賺錢的關鍵。儘管產品經理和楊元慶乾的是一樣的活，但當時並沒有多少人願意做產品經理，大家還是覺得做所謂的產品經理沒有做銷售過癮，而且其他部門也難以給予產品經理很好的配合，各部門當時更願意聽楊元慶的話，還不太習慣聽進產品經理的話。
現在大家對產品經理的認識發生了質的變化，杜建華認為，產品經理獨立於研發人員，在業務規划上，他負責整個產品體系的規劃，在資源規划上，他負責產品所穿過的公司所有部門的組織協調。產品經理負責考察整個公司的組織結構，在公司現有的組織結構中能夠找到的產品經營所需要的資源，產品經理有責任更好地加以利用；沒有資源，產品經理有責任提出創建這種資源的要求。
在杜建華看來，產品經理應獨立於市場人員。產品經理對於用戶的理解只能部分地來自市場部門的反饋，產品經理不能不接觸用戶，不能不親自接觸市場，而僅把市場系統作為他惟一的觸覺。產品經理必須親自和代理商接觸，關註銷量變化，技術變化，特別是技術變化是產品立項是否適合用戶需求的關鍵，因為計算機說到底還是技術驅動，另外，為了進一步了解市場和用戶需求，產品經理還要組織專業的市場調研。「總之，凡是涉及產品的變動，包括研發立項、服務立項、銷售立項、技術服務立項都要同期展開，而要達到這個目標全要仰仗產品經理的協調努力。在這些工作同期推進方面，我們做得並不是很好，可是，我們知道需要這麼做。」
不知道是不是因為杜建華現在負責聯想電腦公司產品系統的原故，他堅持認為，一個公司所有的活動都應該圍繞產品來做。採訪杜建華的時候，杜建華問我，你認為企業是幹嗎的？我說企業是賺錢的。杜建華說，這是他兩三年前的認識，他現在認為企業是為用戶提供產品的。「企業可能認為自己是賺錢的，但企業自己認為自己是做什麼的並不重要，關鍵是用戶認為你是做什麼的。用戶看一個企業就是看它的產品，用戶才不管你的企業是虧損，還是賺錢，更不管你的管理好壞，他要買的是你的產品。」
杜建華不同意現在時興的企業領導人應該搞資本運作的說法，他認為，聯想PC之所以會成功和楊元慶從一開始就抓產品有著直接的關係。「IBM的大老闆也是在貫注IBM的業務方向，他是電子商務最起勁的鼓吹者。」「別的行業我不知道，至少在IT領域，所謂的資本運作不是方向。」
渠道是企業生命線的想法屬於被動考慮
從楊元慶1994年一個省一個省地發展代理商開始，到現在聯想PC直接管理近2000個代理商，聯想PC渠道建設走過了一條最耗時耗力的路。因為追求的是對代理直接管理，渠道最短化，所以，渠道管理工作繁重，僅一個代理商政策就要針對不同層次的代理商有很多個版本，現在聯想有100多人到200人來進行對渠道管理工作，但這些人力的投入比起多加一層總代理利潤還是划算得多。更為重要的是，聯想PC選擇直接和近2000個代理商聯繫的方式，是因為聯想PC從一開始就認為總代理制在中國行不通，因為總代理倒戈，使一個品牌市場急劇下滑的情況在中國屢見不鮮。
2000來個穩定的代理商為聯想PC穩步增長打下了堅實的基礎，因此，我將聯想PC的渠道稱為聯想PC的生命線，聯想電腦副總經理俞兵的回答卻很出乎我的意外，他說：「生命線是被動的考慮，主動的考慮應該是，聯想PC的渠道就是聯想電腦的一部分，是聯想電腦肌體的一個內在延伸，即所謂大聯想的理念。」
怎樣才能保持眾多代理商的忠誠度，使代理成為聯想PC有機體的一部分？楊元慶總結了六點：一、信譽至上；二、考慮代理的利益；三、減少代理風險；四、不斷增加代理髮展的機會；五、加強對代理的支持，配合代理渠道的發展；六、尋求長期的發展。
另外，在理念上，俞兵認為，要把代理商當成自己的客戶，處處為代理著想，還有就是，作為廠商要不斷有創新，聯想PC本來就沒有許多舊有的東西，很多東西是過程中的創新，所以，代理總是能看到聯想電腦的創新，這樣代理會覺得聯想電腦有實力，有希望，跟著聯想電腦能夠學到很多新東西。
聯想在PC的市場系統上進行了很多的創新。比如成立商務部，把售前和售中分開。商務部專門負責接訂單，處理訂單，發貨，和代理商對賬，對代理信譽金進行管理。對它的考核指標是如何更快地把貨送到代理手中，現在聯想PC在商務部停留的時間只有1.2天，從代理下訂單，到代理拿到貨，現在的平均時間只有一周。楊元慶認為商務部是聯想PC產生利潤的關鍵地方之一。
現在聯想電腦的業務代表很少介入實際銷售，他們只負責發展、支持、服務、管理代理。考核業務代表的指標主要變成了考察代理商的分布情況、代理商的實力、市場秩序如何，做了哪些市場活動以及做了哪些行業公關等等。俞兵認為這種由銷量目標管理變為過程管理的好處在於：「過去為了銷量去做銷售的時候，根本就不知道該從哪下手，而且是茫然的，純粹為了目標去工作的話不會把問題看得很全，所以，不如變只盯銷量為具體實施由銷量分解出來的具體措施和步驟。」
市場策劃最近被業界提升到了很高的高度，做了多年市場的俞兵認為，市場策劃不能為了策劃而策劃，切忌不能把市場活動作為一種炒作來做，而應當把市場的宣傳推廣工作當成整個市場策略的一個開始。「炒作的目的不是真的想做成所說的東西，只是想獲得別人的一個認同，因此忙完新聞面上的一點兒事情後，就不再考慮後面的事情。這種炒作不明白新聞宣傳只是市場策劃後續措施的一個前導，市場策劃應該是一個很實的方案，不應該只是一個思想、一個幻想、一些簡單的口號說出去而已。體現在廣告上，如果不是著重考慮對銷售有沒有用，只是去關心它的藝術性高不高，是不是很怪異，是不是在圈裡面很吸引人，那就走偏了。」
往下紮根
抓銷售和渠道建設起家的楊元慶不想把聯想電腦公司辦成北京聯想電腦公司。1997年之前，聯想PC的銷售隊伍主要是在北京總部對各地渠道進行「遙控式」管理，北京以外的地區，哪怕是上海、廣州這些中心城市，代理商也會覺得聯想PC沒有根。
為了使自己今後的發展基礎更加紮實，1997年，聯想PC堅決要求隊伍下沉，各大區所有的業務人員必須下到地方去，否則，就會失去這個職位，轉到其他崗位。那個時候，銷售人員的待遇在全公司是最高的。
1997年10月，電腦公司開半年總結會，很多大區的總經理開始向楊元慶提他們在地方長期待下去怎麼樣堅持不了，還想著和以前一樣，什麼時候想回來，就可以回來，為了杜絕這種想法，楊元慶規定回北京算出差，來北京開會，要經過他同意。
此次下到六個大區的銷售人員一共有五六十人，的確有一些人因為堅持不下來離開了聯想。楊元慶說：「留下來的，我們非常承認他們的貢獻，後來進公司到大區工作的人，我們覺得沒有什麼對不起他們的地方，因為事前就講好了，他的崗位在各個大區，但是，對於前面下到大區的人，我們事前並沒有講清楚，因此，我們很承認他們在這個方面所做的特別貢獻，至今我們也記著他們這方面的貢獻。」
開始的時候，堅持從總部下派大批人員紮根各大區，各大區不是在當地招兵買馬是因為想通過總部派下去的人把聯想的文化、作風帶到地方去。楊元慶說：「現在可以進行各大區人員的本地化，但在剛開始的時候不行。」
聯想PC為紮根地方付出這麼多艱苦的努力，得到的是和地方代理商的溝通大大加強。各大區代表們常駐地方可以有意識、有計劃地和地方上的代理商一起策劃地方上的各種促銷的活動，對渠道的管理也更加及時，企業本地化的工作也得以開展了起來。
企業發展地方分支機構，最頭痛、最致命的問題就是失控。地方分支機構可能在開始建立的時候對總部業務拓展幫助很大，但管理如果跟不上就會在地方形成獨立的「山頭」，根本不聽總部的號令。聯想PC對大區的管理經驗是：
一、地方上的銷售部門和平台管理部門相互配合又相互制約，分屬總部不同的部門領導。銷售部門重點是完成渠道建設、市場活動策劃、品牌推廣，由公司市場系統負責管理；平台管理部門負責為銷售部門提供財務、行政、人事上的支持，考慮企業在地方發展的問題，它的考核部門是電腦公司企劃辦。楊元慶形容各大區都有臍帶和總部連著，是整個艦隊中的一隻艦，不是獨立的一個系統，各大區不斷地從總部吸收營養，也定期對上進行組織聯繫。
二、大區是費用中心，不是利潤中心。對大區的考核不看它贏利多少，不讓它背利潤指標，對它的考核是在承認區域差異性的基礎上，檢查單台銷售費用和總銷售量，大區不對利潤負責，利潤全部在總部的各事業部產生，大區也沒有融資權，這樣就能把各大區的財權有效地控制在了總部手中。
分與合的精髓
儘管 1994年聯想 PC結構重組突出的是精簡，但是它在當時還是把市場部門從銷售部門獨立了出來，新成立了一個市場部。楊元慶解釋這樣做的原因是借鑒了國外的經驗，「國外公司都是分為兩個部門，我們對此也沒有太多經驗，只是覺得市場應該和銷售分開」。但後來兩個部門又合了起來，原因是「下面的人當時對市場和銷售理解起來有很大的偏差，做市場的人，特別是原來做行業拓展改過來做市場的人老是把實現多少直接的銷售看成自己的價值」。
透過這次部門的分與合，人們不禁要問，對一個企業而言，部門不管怎樣分分合合，企業的一些基本職能，比如生產製造、研究開發、市場推廣、銷售、管理、行政等基本職能都不可或缺，那麼，企業反覆強調組織架構重組或者調整的意義在哪裡？
楊元慶對此的心得是：「分工越細當然越利於明確職責，但細分工勢必會造成部門之間的協調問題。一個人的企業沒有協調問題，小企業協調起來也不困難，因為一兩個人就能把所有的事情都管理過來，但企業發展壯大了，職能越來越多，分工越來越細，當職能分工細到一定程度的時候，一個層次的管理就不行了。以聯想 PC的例子來說， 1994年的時候，我只能管理五個部門，隨著管理能力、協調能力的提高，我有能力管更多的部門， 1996年之前，聯想 PC的組織架構基本上是橫向發展，一個部門接著一個部門成立，發展到最多的時候，大大小小的部門有 23個之多，我的能力對於管好這 23個部門可能還是沒有問題，但我的精力會成為瓶頸，這個時候就必須把職能相近或者靠近的部門打個包合在一起，在這些部門中挑選一個能力較強的人來管理。比如，研究開發部門、質控部門、生產製造部門、產品部門，它們之間協調、合作得最多，我就打成一個包，交給劉軍，這之後，我只要管理好劉軍一個人就行了。」
將職能相近的部門打個包交給能力較強的人管理，企業主要領導人可以騰出更多的時間去做更為重要的事情，但每一次企業管理的「打包」，其直接後果就是增加了一個管理的層次。不容諱言，管理層次增多勢必造成決策和管理速度減慢的後遺症。
對此，楊元慶的認識是：「一定的管理層次是合理的，不是一個層次的管理是合理的，一個企業最多四到五個層次是合理的，再多的層次，就會產生官僚作風。另外，做事方法的轉變，也能提高層次增多帶來的效率問題。現在聯想 PC做事方法特彆強調對目標負責，對職責負責。一名員工要做什麼事情，需要什麼資源，這個資源不管是在公司哪一個崗位上能夠幫助解決，都可以直接去找那個部門，而無需通過自己的上級，一級一級請示解決。」
這個對 1996年橫向發展進行「打包」的構架最突出的特徵是：職責和權力下放，打破了原來存在於總經理室楊元慶那裡的瓶頸，另外，各個部門變成了互為利益體，通過互為客戶的關係協調他們之間的關係，例如家用電腦要賣多少台，怎樣去賣，由家用電腦事業部和市場部洽談，不再需要楊元慶協調，只有很少的問題才需要楊元慶仲裁。楊元慶被解放了出來。
不輸出服務的部門根本沒有存在的必要
企業組織架構重組一個很重要的方面就是為了解決部門之間的協調問題，杜建華對此有自己獨特的看法，他認為，部門之間能不能協調得好主要還是要看這個部門立得對與不對，「如果這個部門根本就不應該建，出現問題怎麼協調都不行。部門不能靠別人的干涉和協調來工作，它要靠自己的宗旨、職責和目標指引工作。在建立部門的時候，就要規定它的宗旨、目標和職責，就是為別的部門來服務的，如果其他部門對這個部門都提不出服務要求，那麼，這個部門根本就不應該建。」
杜建華說：「很多時候，很多部門不知道自己是幹麼的，在這種心態下，他會認為別人交給他辦的事，是派給他的任務，會把很多事情認為本不應該由他干，幹了，是在給其他部門幫忙，會把很多本來對他的要求看作是別人求他的事情。」
「要我看，一個部門如果沒有自己服務的對象，它就不要生存了。一個領導，不是有一批人歸你管，而是要帶一批人給別人服務。」
看得見的「手」
幾乎沒有一家企業否認管理對於企業的重要性，也幾乎沒有一家企業不在或多或少地進行著一些管理，但幾乎沒有一家企業敢說自己已經找到了管理自己企業的方法。管理的困難不在於去不去管理或者對於管理的執行，而在於不知道該怎樣進行管理，不知道如何進行管理。管理就像那隻很難抓到，但又無時不在起著作用的「手」。
企業效益下滑，人們會說這家企業的管理出了問題；企業習慣性地人才流失，人們同樣會把癥結歸結到管理上來，但這樣說的人和被說企業一定都不知道問題究竟出在哪裡？如果知道，問題早就解決了，也就不再說了。管理沒有一套放之四海皆準的方法，但將管理具體化則一定是尋找有效管理的正確途徑之一。聯想 PC崗位責任制體系決不是一個企業管理的全部，但它的確是一種看得見的管理。
聯想電腦企劃辦總經理王曉岩 1995年拿到聯想 PC第一份崗位責任制的時候，覺得它十分簡單，上面只有一項內容，僅寫明了誰在什麼崗位上以及這個崗位有什麼職責。「當時，這份崗位責任制的主要作用是為楊元慶制定公司薪酬體系用的，對指導員工實際工作用處不大，原因是這份崗位責任制裡面沒有職責考核，沒有上崗要求，沒有崗位工作環境，也沒有做好了以後待遇會怎樣的規定。」
1996年，聯想 PC對崗位責任制進行了討論，明確崗位責任制應該補充完整上面提到的" 95崗位責任制所缺少的 4項內容，並打算先做各部門內部的崗位責任制，然後再做部門之間的崗位責任制（聯想稱其為部門介面）。
王曉岩承認，" 96崗位責任制雖然制定了出來，但對實際工作的指導意義仍然不是很大。「在評價員工的時候，在要求員工應該做什麼的時候，並沒有想著要拿出崗位責任制那張紙看看。今天看來，" 96崗位責任制最大的收穫是大家樹立了崗位責任制意識，知道了考察一個崗位應該從上述 5個方面考慮問題，但凡要增加新崗位，部門經理會主動把崗位責任製表填好，而不再像從前只是口頭報告說：『我的人不夠了，給我加個人吧！』」
早在" 96崗位責任制的制定實施過程中，王曉岩就發現靜態的崗位責任制體系很難適應不斷變化的環境。「做完部門內部的崗位責任制，接著做部門間的崗位責任制，即部門介面，一做，才發現所謂的部門介面制度幾乎做不下去，因為部門介面的事情太多，靜態地去寫部門間的職責劃分永遠也寫不完，即使今天寫清楚了，明天事情一變，還要重新寫，而且，部門介面制度也無法說明究竟哪個部門應該對一件事情的全過程負責。」
王曉岩將" 96崗位責任制的模式比喻為，從樹梢做起的崗位責任（先做部門內部的崗位責任，後做部門間的崗位責任），即使樹梢都理清楚了，但只要樹根（部門）動一點兒，樹梢就全錯位了。
1997年，聯想電腦公司開始理「樹根」，由於適時引入了動態工作流程的概念，很快就理出了頭緒。工作流程的概念是把一個企業的主要業務分為：產品流程、質量流程、服務流程、物流流程等幾個大的流程，在這些主要流程的層面上重新定義公司各部門在流程中的職責，這樣就比較容易理順公司各部門之間的協調關係。各部門明確了各自在每個流程中的職責以後，再把各部門所負責的職責同樣以流程的方式分解成若干個子流程，最後落實到各個崗位，這樣，崗位責任制的模式就從「樹根」理向了「樹梢」。
職責的分解，解決了做什麼，做到什麼程度由目標鎖定。職責部分對應的是員工崗位指導書，目標部分對應的是員工季度目標表。
聯想電腦公司對崗位責任最新的理解是：企業組織結構是動態的、發展的，崗位責任制寫得再好，如果它自身沒有動態完善的機制，也會變得沒了生命力。
為此，聯想電腦公司把崗位責任制同工作總結結合在一起，要求員工做總結時必需對照崗位所界定的職責和目標進行總結，使總結和崗位責任制發生互動，這個互動過程一方面可以檢查員工是否完成了自己的職責和目標；另一方面，也可以及時發現崗位責任制中的哪些條款僵化了，哪些條款跟不上實際變化了。
王曉岩承認，如果僅僅把崗位責任制看成是鞭策員工努力工作的工具，那麼，靠崗位責任制「這點動力是不夠的」，王曉岩希望員工更多地把崗位責任制看成是自己行動的指南，「而不是因為有了這方面的明文規定，領導就好來管我了」。在王曉岩眼裡，「沒有崗位責任制，就好像排球場上沒有分工，六個人即便都有很好的合作意識，球一打過來全都衝上去救，結果撞在了一起，球還是沒有接著，企業也是一樣，如果沒分清職責，沒說清楚誰釘哪一點，工作就很難進行。僅有高漲的熱情，僅有敬業的精神，但到底該幹什麼，靠領導一對一地去說，說不過來，干到何種程度，也說不清楚。」
王曉岩希望管理者把崗位責任制體系看成自己日常管理的一部分，「很多原來做業務的人員走上管理崗位後，不知道什麼是管理，只能把管理理解為給手下派任務，然後，檢查他能不能做，做得怎麼樣。崗位責任體系是一套現成的管理手段，管理人員用它可以進行管理，用好了這個管理手段，對業務會有一個很好的促進。」
王曉岩這些年制定實施崗位責任制體系最深的一點感受是：「崗位責任體系方法論可能要比崗位責任內容本身更有意義，因為這套體系的方法論能培養和提高管理者的管理素質。」
由文化的「公理」出制度的「定理」
聯想電腦公司實施崗位責任制已經有三年，王曉岩說，按照國外經驗，一個企業的崗位責任制需要五年才能成熟，即使當聯想 PC崗位責任制完全成熟的時候，王曉岩也不認為，一份完善的崗位責任制就能夠包治百病。「就在我們實施崗位責任制的過程中，已經感覺到了不是什麼事情都能夠全規定清楚，一個企業除了生產線的工人以外，不可能把職責都說得清清楚楚，好多東西，即便職責說清楚了，意識問題不解決，還是實施不了。」
王曉岩將企業的規章制度和規範稱為「定理」，將一個企業的文化稱為「公理」。「定理有無窮多個，而且，清晰明確，但它們都是由公理推導出來的。一個企業如果只教會了員工掌握清晰明確的定理，而不理解公理的部分，那麼，當有定理做出明確規定的時候，他們知道該怎樣按照定理去做事情，可一旦出現定理延伸不到的地方，就會出現問題，而一個企業之中總有定理延伸不到的地方，需公理起作用。同樣以打排球為例，一定要有分工，但是還要講究配合，文化就能解決制度空白的部分。」楊元慶在 1998年初曾指出：公司的管理存在人治、法治、文化治三個層次，說的就是這方面的意思。
聯想電腦公司現在提倡的企業文化主要是：客戶意識、以人為本、經營意識。王曉岩給我們講了一個聯想傳遞企業文化的故事：品牌推广部新來了一名員工，還沒有正式接手工作，在班上並沒有什麼事情要做，下班的時候，看大家都在加班，他也不好意思先走，想等總經理喬健走了以後自己再走，看喬健 8點沒有走，心想再等一等，但是等到了 10點喬健仍在繼續加班……
在聯想 PC特彆強調領導示範作用對形成企業文化的意義，柳傳志「管理三要素」中「帶隊伍」的「帶」字就有很多示範的意思。經理們晚上加班是常有的事，但楊元慶要求他的經理們不能因為前一個晚上加班太晚，第二天早上就遲到。「因為員工可能並不知道你昨天加班加得很晚，他看到的可能只是今天早上你遲到了。」
聯想 PC有沒有技術
一年前，或者一年半以前問聯想 PC負責產品的副總經理杜建華這個問題，杜建華可能還沒有多少可說的，那個時候，中關村很多人都說聯想就是個大兼容機廠商。但在今天再問這個問題，杜建華會理直氣壯地告訴你一個既成的事實：「現在即使是中關村的兼容機廠商也已經基本改變了聯想是大兼容機廠商的看法。」
楊元慶答記者問
1.聯想 PC從體制上說，目前最需要改革的是哪些方面，有沒有明知需要改變，暫時又不能改的方面？
「最需要改革的是人的觀念和人的素質。」
2.聯想 PC成功在什麼地方？
「聯想 PC樹立了產業的信心，對於產業的方向有一個引導的作用，使這個產業不要走偏了，不要惡性競爭。我們最近提出的應用電腦、功能電腦，以前提出的家用電腦，使得這個產業比較健康地在發展。」
3.聯想 PC最大的優勢是什麼？它該如何保持目前的優勢？
「我們的優勢是，能夠把前一個優勢轉化為後一個優勢。一旦我取得了領先，就能把這種優勢保持下去。今天我們要做應用電腦和功能電腦沒有前兩年做出的規模，根本沒法做。我們前面優勢的取得靠的是運籌，靠快，打了國外產品的一個時間差，再下面我們就要靠本地化的產品和本地化的開發來取得優勢，全球運籌的產品不可能做到這些，不可能有一個全球的廠商用一個產品能適宜世界各地的使用。」
4.做 PC的企業和做其他企業的不同點是什麼？
「傳統行業是做乾果生意的， PC是在做鮮果生意。這話是指開發周期和運籌周期方面，傳統行業一個產品要開發兩三年，開發出來，一個產品能夠賣兩年三年時間，但是在 PC產業，邁四方步不行。 PC產業是智力競爭更加激烈的產業，為什麼賣電腦的人有時候比賣蘿蔔、白菜的人還悲慘，是因為大家都是喜歡動腦筋的人。」
5.環境在變，自身也在變，領導每 18個月重新洗一次牌的 IT企業，你的指導思想是什麼？
「快速變化，快速適應。」
6.做了這麼多年企業，你認為最值得記住的教訓是什麼？
「容易變的是硬的，不容易變的是軟的。組織結構的轉變是容易的，但轉變人的觀念是困難的；物理環境改變是容易的，人的修養改變是困難的。」
7.得出最有價值的理念是什麼？
「木桶理論。做任何一件事情必須考慮到所有的環節，而不是說其中一個環節行了，就去做一件事情。我們現在過多地談的是放權，但實際上放職責比放權更重要，如果過多地考慮放權，下面的人就會過多地強調權力，看重的是權力。」
8.怎樣做好一個企業的領導？
「企業的領導人既要做牧羊人，又要做領頭羊。做牧羊人是指逐漸地超脫，做一些思想方面的東西，理念方面的東西；做領頭羊指的是對企業所做的事情要在行，要身先士卒。」
9.在這個強調資本，強調平台重要性的時代里，作為一個企業家如何張揚自己的個性，施展他的才華？
「靠人格的魅力加上洞察力。企業能不能做好絕對和企業領導人的修養有關，和他的品行相關，有很多深層次的東西，這個企業核心價值觀其實是和這個企業領導人本質上的東西息息相關的，他是與人為善的，他是嚴謹的，他是認真的，這些都會影響到一個企業的文化。但僅靠這些還不行，有劉備一天到晚給人磕頭的本事還不行，還要有曹操的眼光。有了洞察力，你就會明白事情該怎麼做，你就能很好地指導，身先士卒地去做。」
杜建華以這次 Win98中文版 8月發布，聯想 PC同期預裝的例子來說明聯想在國內市場上的技術領先優勢。「聯想 PC是國內市場上惟一一家，在所有主流機型上同期預裝 Win98中文版的廠家，第二家預裝 Win98中文版的廠商在 10月份才跟了上來，到現在還有好多家還沒有裝 Win98中文版。是否預裝 Win98中文版，沒有價格方面的原因，微軟提供給 PC廠商的 Win98中文版價格和 Win95中文版一樣。擺在用戶面前兩台機器，一台裝了 Win95，一台裝 Win98，用戶肯定選預裝了 Win98的機器。在這情況下，各 PC廠商誰能先裝 Win98中文版，肯定想先裝，但 Win98不是誰想預裝就可以預裝上的。」
「為了能在主流機型上同期預裝上 Win98，我們一年前就開始做準備，半年前，我們的研發人員對同期預裝 Win98也是抵制的，因為要達到同期預裝的目的，必需在微軟提供的各個時間上的測試版上做各種驅動程序的兼容性測試，微軟不斷地改 BUG，也在不斷地製造 BUG，作為硬體廠商只能夠跟著它改來改去，以確保最終的 Win98中文版在聯想 PC不出問題，另外，我們還要改動《幸福之家》、《我的辦公室》等軟體，以便它們能在 Win98上跑得更好。」
「我們有幾十個人在做同期預裝 Win98中文版這件事，誰沒有這樣一支隊伍，誰不加班加點，誰就不能在自己的機器上同期預裝 Win98。」
在杜建華看來，衡量一個 PC廠商有沒有技術應該從以下四個方面考慮：一、有沒有一支研發的隊伍；二、研發的投入有多少；三、新產品更新時間的長短；四、新產品能帶來什麼效益。
對照這四個方面，聯想 PC現在的研發隊伍 120人； 1999年在研發上的投入將超過 2000萬元；產品每半年改型一次，一個機型的升級可以在一個月內完成。「特別是在今天，聯想 PC在新產品上的技術優勢就可以明顯地看得出來，聯想 PC傳統上是春秋兩季集中發布新品，今年我們感到一年兩次發布新產品根本發布不過來。」
因為 PC存在現成的標準，所以一台 PC有兩種生產方式：一種是先有整體設計，先有一個目標，然後圍繞著這個目標來組織生產；另一種是，事先沒有目標，而是按照現有的零部件攢出一台機器來。
杜建華說：「聯想兩年前已經做到了整體設計。現在聯想不僅早就掌握了生產設計標準主板的技術，而且，還可以生產沒有統一標準的異型主板。另外，聯想 PC的板卡、多媒體卡、多媒體控制台全都是我們自己設計的。」
杜建華將當今的 PC的技術分為：產品設計、工業設計和內核設計三個層次，他認為聯想 PC在工業設計能力上已經達到了國際水平。
但大家似乎不太滿足於聯想現在所具有的研發能力，大家重視和希望的是，聯想什麼時候能在內核設計上也達到國際水準。杜建華稱這種研發的思想與傳統文化中的修身養性一脈相承。「中國人總是認為把一個問題想得越深越好，但問題是中國現在根本拿不出那麼多錢來做核心設計，目前也只有像聯想這樣的企業每年才捨得投入這麼多錢，用在產品設計和工業設計上。」
對聯想 PC有沒有技術的疑問致使聯想 1 ＋ 1在日前結束的全國科技進步獎評選中沒能如願以償地獲得一等獎，只獲得了二等獎。楊元慶談到此次評獎時，情緒顯得有些激動，「在那樣的一個評獎氛圍里，再爭取也沒有用。這次評獎新設了一個技術推廣獎，我們得知新增的推廣獎強調的是怎麼樣把先進的技術應用在產品上，沒有特彆強調這種先進技術的來源時，很是高興了一番。剛開始在電子組評選還算順利，因為他們知道聯想在中國市場上佔到第一位，所付出的艱辛和不容易，知道是我們讓中國人用到了最先進的計算機技術，是我們把最先進的技術帶到了中國。但是真正評選的時候，評委卻對最新技術的推廣不甚感興趣，他們感興趣的是我們和 IBM、 Compaq相比，我們的技術到底強在哪裡。」
「這次評比對我有兩點刺激：一是如果我們不重視考慮先進技術的推廣對國民經濟的影響，如果我們對科研的認識和理解依然是這種水平，那麼，中國科研轉化為生產力的理想依然是遙遙無期的事情。如果，我們事前知道這個評選標準的話，我們可能就不會浪費這個時間去參加評選。二是我們一定要花大力氣加強研究開發實力，終有一天我們會以自己領先世界的技術和產品來贏得這個獎。」
就在楊元慶被評委們要求講出聯想 PC的技術到底強在哪裡的時候，聯想的市場人員和市場顧問們也在勸導聯想新品發布會的主講人少講一些技術，多談一些新產品能為用戶帶來哪些實際的好處。
負責聯想問天電腦發布的主講人是技術出身，他為聯想問天所取得的技術突破激動不已：「聯想問天的問世標誌著聯想不僅能生產出標準化的電腦，也能設計出目前還沒有國際標準的非標準化電腦。」但聯想的市場顧問告訴他：「普通用戶根本無法理解非標準化設計有什麼技術難度需要突破，他們只會認為非標準化並不是一個好詞，它僅僅意味著不兼容。」
Intel總裁為什麼讚賞聯想 PC的技術
不久前， Intel總裁貝瑞特訪華，在成都一所大學講演，面對學生問「計算機核心技術都掌握在美國人手中， CPU、操作系統都是這樣，中國計算機是否就無技術可言」這一問題時，貝瑞特博士回答：「 CPU只是計算機中的一個部件，其進步也只是計算機的一項進步，這次到北京，參觀了聯想，看到了聯想的新品後，感覺到聯想的產品在人機界面、整機技術、綜合技術性能上，都達到了世界一流水平。」
貝瑞特看到的聯想新品問天 LCDPC和日立有一些合作，開始談合作的時候，日本人想的是怎麼把技術賣給聯想，但是等他們看了聯想做出的產品，話題變成了怎樣轉讓聯想的技術。聯想研發 LCDPC比日本晚，但僅用了一年時間就超過了日本。
中國人一談技術，容易習慣性地指向核心技術，指向 CPU和操作系統，這兩樣技術掌握在少數幾家美國公司手中，剩下的公司都無法染指，那麼，剩下的公司難道就都沒有了技術？在美國，為什麼沒有人質問 DellPC的技術在哪裡？
既然幾乎所有的整機廠商都是在四個方面下功夫，而且，正如 Intel總裁所說，聯想現在在這些方面已經不劣於國際知名品牌，那為什麼沒有人對康柏有無技術提出疑問，而懷疑聯想沒有技術？
劉軍認為，那是因為聯想電腦在技術上的進步要比人們對聯想電腦認識的觀念更要快得多。
1994、 1995年聯想 PC的確和兼容機的差距並不明顯，從 1996年，聯想電腦設立了中國第一家工業設計中心，接著建立了中國第一個隨機軟體設計中心， 1998年，投資上千萬元在深圳建立了中國最好的電磁兼容性實驗室。
現在聯想的研發機構已從 1994、 1995年的 20多人，每年投入 100萬元至 400萬元，發展到現在 120多人， 15個實驗室，每年投入超過 2000萬元。
在劉軍看來，這幾年聯想電腦的研發成績不僅體現在做出一流的產品，更重要的是建立起了一個好的研發架構，使之能夠像流水線一樣不斷產生好的產品，而不是偶然地出一個好的產品。
為了建立一套能不斷產出新產品的研發機制，聯想電腦首先破除了原來研究所研發的指導思想，堅持認為，市場上沒有價值的東西，在 R＆ D就沒有價值。
第二，是強調工程化的開發流程。
這個流程強調開發部門是一架機器，研發人員在這裡面只是它的一個零件，在這架機器裡面，沒有一個人的成功和失敗，只有集體的成功和失敗。劉軍稱，當很多人配合在一起的勁都能往一處使，力量是突破性的。不像在研究所里，研發是某個人的事，憑個人的力量單打獨鬥，產品的個人偶然性太大，無法形成積累和延續；公司的研發需求能像流水線一樣不斷地出好產品，不是出了一個好產品就了事了。
工程化的開發，有可能會因為介面過多而造成效率降低，所以，在聯想電腦的研發中又強調TeamWork的工作方式，由項目經理牽頭，由軟、硬體開發工程師和測試、質控人員參加，以產品為主線，來穿過這個產品在研發線上的每一個環節。
如果讓劉軍重新建一個研發中心，他說，他首先會關注管理。因為，研發人員都喜歡一個產品從頭到尾地「單練」，但企業的研發不能允許「單練」，不能允許企業花很大心血做的一個產品「紅」一下，因為這個人的問題，然後就無聲無息了。
研發人員中很多人非常有個性，他們經常會問，「我為什麼要按照別人的設計工作」，而且常常是越有個性的人，能力越強。怎樣處理這對矛盾？劉軍認為，要用成就感，而且是集體成就感來說服他們。「當開發人員覺得他的工作是有價值的，而不是開發出來就扔進檔案館裡的時候，他會煥發出加倍的熱情，不再會計較太多的東西。」
採訪手記
聯繫採訪的時候，品牌推广部戴京彤給我派了一個任務，要我搞清楚為什麼進了聯想的人，不管時間長短，不論是新員工，還是老員工，進了聯想都說「聯想的話」，做「聯想的事」。
到底什麼是「聯想的話」、「聯想的事」不是一兩句話就能夠說得清楚，但是只要和聯想打過交道的人都會切實感覺到自己是在和聯想的人而不是在和其他公司的人打交道。這種感覺從何而來，無從知曉，但和聯想人上下行事風格統一有很大的關係。
比方說守時。第一次採訪楊元慶，當我們準時到達聯想電腦公司前台，抬頭就看見楊元慶正從樓上下來，第二次採訪安排在一傢俱樂部，當我準時趕到聯想電腦公司，品牌推广部的張睿帆已在前台等著我了。等我們提前趕到採訪地點，沒過多久，楊元慶也提前到了。採訪杜建華，採訪王曉岩、俞兵、劉軍也都是定好幾點開始採訪，就能幾點開始，從不拖拉。這種上下的一致，給人感覺到的不是聯想電腦公司某個人守時，而是聯想電腦公司守時。
說「聯想的話」、做「聯想的事」對於新來聯想的人來說更多的是被帶出來的，正如剛進大觀園的林妹妹會小心留意別人怎麼做，自己就怎麼做一樣，新員工經過崗位培訓「入模子」（柳傳志語）後，肯定會特別留心向周圍的人學做事的規矩，這個時候，周圍的人上下統一一致可能特別重要，否則新人就會無所適從，最後只能按自己原來的風格行事。如此循環，則不利於統一的企業文化的形成。
杜建華在強調產品之於企業重要性的時候，稱楊元慶是聯想電腦第一個產品經理，但他並沒有忘記講，楊元慶也是電腦公司第一個人事經理，第一個市場經理，最後，他把這幾句話總結為，「電腦公司比較典型的是楊元慶帶出來的」。
業務上的事，現在即使楊元慶不過問，經他帶出來的隊伍在機制和制度的規範下，也能做得很好，但楊元慶還是要定期聽經理們的彙報，彙報的內容更多不是業務方面，而是有關經理們怎樣管理自己的員工，怎樣調動他們的積極性。楊元慶說，很多企業還做不到這種管理層次的領導，僅停留在業務領導上。所謂管理上的領導可能正是柳傳志所謂「帶隊伍」的精髓所在。
在中國PC市場上，互相不服氣，相互指責，虛報銷量的事情比比皆是，但大家提到聯想PC，除了敬重或無奈它的第一以外，似乎再沒有多餘的話要說。還是在1996年的時候，我曾經寫過一篇《" 96PC市場誰主沉浮》的文章，惹得一家國外廠商很不高興，它當時認為它們才是中國市場的第一，但是在1998年恐怕再沒有一家PC廠商來和聯想PC爭第一了，因為，經過1997年和1998年聯想電腦把競爭對手甩得越來越遠，而在1996年，聯想電腦即便有優勢，優勢也不明顯。這大約就是楊元慶說的，聯想電腦真正的優勢是能把已經取得的優勢轉化為新的優勢的原因。
提起聯想電腦，我的眼前總會浮現出一個少年迎著朝陽揮臂向前的形象，像喬健所形容的聯想電腦不是溫文爾雅的大象，不是長頸鹿，而是一頭獅子，但這頭獅子的步伐卻是審慎的。
1998年聯想電腦在軟體上動作頻頻，《幸福之家》進入零售市場，同用友合作主推中小企業解決方案，注資金山，特別是在注資金山前後，新聞界很希望在「聯想進軍軟體業」上做文章，但在聯想電腦煙台記者座談會上，楊元慶明確表示，聯想電腦近來在軟體上的動作不能算作是進軍軟體業，這句話儘管讓有些記者有些失望，但楊元慶說得是實情。楊元慶下圍棋，不是輕盈地四處落子，而是守住一個角，紮實地向外發展。所以，楊元慶不把注資金山看成是風險投資，而把它看成是聯想電腦主推功能電腦和應用電腦大計劃的一個組成部分。因為，楊元慶已經認定聯想PC在下階段對比國外PC的主要優勢是本地化應用的優勢，聯想電腦建立和取得這些優勢靠的不是大規模資金投入，而是自己業已取得的市場份額第一的優勢，因為聯想是市場份額第一，所以，眾多軟體廠商以OEM到聯想電腦上為榮，而大量充分地和軟體企業進行各種形式的合作，正是確立聯想電腦本地化應用優勢的關鍵。
《企業方法》會不會因為泄露了企業的「天機」而受阻，我心裡一直不是太有譜，但楊元慶在採訪一開始就講：「我們非常支持《企業方法》，我們看得非常清楚，中國只有一個聯想不行，整個大氣候形不成，不利於聯想未來的發展，宏其石之所以能夠成為國際化的公司，是因為台灣有幾百家公司在一起做，我們也希望更多的國內企業能夠起來。」「當然，知與行是兩回事，我認為，現在中國的企業迫切要解決的是行的問題，不是知的問題，大多數問題大家都懂得，都明白，卻很難做到，不要說別人，就是我們自己內部部門之間都有很大的差距，有的部門對一件事情看清楚了就會堅決地貫徹下去，有的就會有隔熱層。」楊元慶的這句話讓我為一個問題思量了很久，即企業方法之聯想電腦篇是作為一個成功的例子，鼓舞士氣的意義大，還是作為一種方法，臨摹的意義大？
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