面試心理學：指令啟動

每一條老街的街口，都立著一個石敢當，那是一塊堅硬的岩石，上面刻著一個虎頭，還有「石敢當」三個字。

石敢當是一個警示，它警告各路的妖魔鬼怪，本街的守護神，已經獲得了天地人三界的授權委託，膽敢滋事的妖魔鬼怪，將受到守護神的嚴厲懲罰。石敢當也是一份授權書，它昭告天地，本街的守護神，經由天上諸神和地上諸仙的授權，以盡守護鄰里鄉親之職。石敢當還是一份委託書，它昭告世人，本街的守護神，經由鄰里鄉親的迎請，以盡其責。

立石敢當的習俗，源於唐、興於宋。這個習俗能流傳千年，因為鄰里鄉親們知道，不授權、不擔當。要讓守護神敢做敢當，就要讓他獲得天地人三界的授權。

不授權、不擔當，這是千年的社會定律。什麼是擔當？如果一個人面對別人的問題，敢決策、敢行動；事後又敢認錯、敢改錯，我們就說這個人有擔當。醫生看病、法官判案、老師教書，他們面對的都是別人的問題，從事這類職業，要特別有擔當。擔當是幫別人解決問題，先要獲得別人的授權。什麼是授權？古代的授權，是昭告天下。現代的授權，是一套完備的流程，當個人或組織委託某人解決問題，在授予他決策處置權的同時，還會要求他記錄決策處置的過程，以供同行評議和事後檢討，這套流程就叫授權。

醫生掌握病人的生死，病人和醫院要對醫生充分授權。為了獲得授權，醫生要是把診療過程完整記錄，供其他醫生評議和事後檢討。民航飛行員需要授權，所以飛機上安裝了黑匣子，記錄全部的飛行數據；老師需要授權，所以有教案；法官需要授權，所以有庭審記錄。簡言之，委託、記錄、評議、檢討，這四個步驟的總稱就是授權。

授權和擔當像硬幣的兩面，不授權、不擔當，反之亦然。需要授權的工作，招聘面試要測試候選人的擔當。測試擔當的具體方法，是測試候選人心中的工作啟動模式。

你開始工作的條件是什麼？這個問題的答案，就是工作啟動模式。大部分人相信，開始工作的條件是指令。遇到不會處置的問題，下級應該先請示，沒有上級的指令，不應該採取行動。受這個信念的支配，工作者會把指令看成是工作行為的起點，這樣的工作啟動模式，叫做「指令啟動」，定義如下：視指令為職務行為的啟動條件。

指令啟動的特點，是工作者不承擔決策責任，也不承擔結果責任，除了具體的工作行為，工作者不需要額外的擔當。

打個比方，乘客指揮司機開車，乘客說走哪條路，司機就走哪條路，乘客說變道、超車，司機就變道、超車。如此指揮下來，乘客上班遲到了，他也不能怪司機，因為司機的每個操作，都是乘客下的指令，乘客要承擔決策責任和結果責任。指令啟動的員工，沒有決策和結果的壓力，可以全力執行。按這個邏輯設計的工作，聽話的員工就能勝任。如此設計，極大地提高了人事效率，因為聽話的人比較容易找到，而找到有擔當的人，難度要大很多。

有擔當的人，對決策和結果有自信，敢於承擔決策責任和結果責任，也樂於把決策處置的過程記錄下來，以供評議和檢討。

你開始工作的條件是什麼？有擔當的人，會這樣回答，他先把構思好的方法記錄備案，然後按照備案的方法工作。如果方法正確，就沿用備案的方法，如果方法不對，就通過評議、檢討，優化工作方法，再把優化後的方法備案，如此循環。在這個描述中，備案是工作行為的起點，這種工作啟動模式，叫做「備案啟動」。

備案啟動，不是技巧，也不是知識，而是心理特質，主要由童年經歷塑造。形成備案啟動，需要一定的環境，下面我用兩個情景來解釋它的形成環境。

周末快到了，夫妻在一起吃晚飯。丈夫對妻子說，周末他已經有了計劃，上午去博物館，中午吃餛飩，下午去購物中心，晚餐吃牛排，晚餐後看一場電影再回家。丈夫說完之後，妻子說，先生安排得很周全。在這個家庭中，丈夫負責周全，妻子負責滿意。妻子不滿意，就意味著丈夫不周全。為了成全丈夫的周全，妻子應該包容，小的不滿意就忍一忍，不用說出來，大的不滿意，妻子也不能直接說，要委婉地旁敲側擊。這對夫妻像這樣對話，因為他們有一個共識，評議是對他人的不敬，檢討則有傷自尊，因此，評議和檢討，是這個家庭的禁忌，夫妻二人都小心翼翼地迴避。

等這對夫妻有了孩子，孩子通過參與家庭談話，獲得了父母的觀念。孩子從小就知道，評議和檢討是禁忌，要小心迴避。這個家庭的孩子，能向父母學習周全和包容，但孩子在家裡見不到授權和擔當，也學不會授權和擔當。

換一個家庭，則是另一番情景。吃晚飯的時候，丈夫對妻子說，上個周末去博物館，沒想到博物館裡面沒地方坐，站一上午好累。中午的餛飩沒有宣傳的好吃，下午去購物中心，因為站累了走不動，什麼也不想看。眼看周末又到了，丈夫說，這個周末不能重複上周的毛病，上周除了這些毛病之外，還要注意什麼。妻子說，博物館太大，一天都看不完，不過，博物館的展品值得看，可以經常去，每次只看一個展廳。餛飩店的餛飩一般，它家的湯包正宗，非常好吃，有機會還要去。

這個對話有評議、有檢討，類似的對話，夫妻會無數次地重演。等這對夫妻有了孩子，通過耳濡目染，孩子覺得評議和檢討很平常，像吃飯喝水一樣平常。擔當最難跨越的心理門檻，是評議和檢討，而這家的孩子，在渾然不知中，就跨過了這個門檻。

上面兩個情景，說明了備案啟動的形成環境，其中的關鍵因素是評議和檢討。如果某人的原生家庭，把評議和檢討視為禁忌，此人想跨過評議和檢討的門檻，會非常困難，因為冰凍三尺，非一日之寒。幼年、童年、少年，持續經歷的家庭禁忌，會沉澱為人格特質，不藉助心理輔導，很難覺察，也很難改變。

指令啟動或備案啟動，通常不用覺察，也不必改變，因為它們是中性特質，只有結合了工作，中性特質才會變成優勢或劣勢。指令啟動很適合做執行，在層級組織中，從事步驟明確、流程清晰的工作，指令啟動的人會有很大的優勢。

備案啟動的人，從事管理工作和創造性的工作，會有很大的優勢，因為管理者要解決別人的問題，管理工作的本質是擔當。創造性的工作，要承擔決策責任和結果責任，也需要擔當。創造性的工作不能由指令啟動，像藝術家、科學家、企業家，他們的工作成果無法預測，也沒有成熟的方法可以借鑒，針對他們的工作，其他人只能提一些參考性的建議，不可能下達實踐性的指令。創造性的工作，要通過構思、評議、檢討，逐步嘗試，慢慢接近目標。

在招聘面試中，執行類、管理類，和創造性的崗位，都要測試候選人的工作啟動模式。指令啟動的候選人，就派去做執行；備案啟動候選人，就從事管理和創造。

面試當中測試工作啟動模式，可以問兩個問題。首先問一個引導問題：最近一次，你在工作中遇到不知道如何處理，也還比較緊急的情況，是什麼情況？等候選人回答之後，就問第一個問題：你當時是如何處理的？

如果候選人回答，他在第一時間向上級請示，得到指示之後，順利處理了問題。遇到這樣的回答，就追問一個問題：你是如何請示的？如果候選人說，他把情況如實地向上級彙報，然後等上級指示。這樣回答，就視為指令啟動，後面的第二個問題就不再問了。如果候選人回答，他在請示之前，已經構思好了應對方法，請示上級是為了獲得建議和授權，這樣的回答就視為備案啟動。

假如回答第一個問題時，候選人說當時情況緊急，來不及請示，他按自己的構思處理了問題。事後，他馬上向上級做了彙報。這樣回答問題，視為備案啟動。

通過了第一個問題的測試，再問第二個問題：現在回想這件事情的處理過程，你覺得有什麼地方可以改進？如果候選人能針對處理的步驟，提出具體的、操作性的改進，例如，當時應該先做記錄，後打電話。能具體到這個程度，就視為備案啟動。如果候選人只能提出原則性的改進，例如，我應該更加努力、更加認真，態度更加積極，這類回答就視為指令啟動。

在測試當中，兩個問題的回答，都判定為備案啟動，則把候選人的工作啟動模式，視為備案啟動。

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