為什麼你無法留住一流人才？

導讀：一家好公司的領導，要真心地相信自己公司的使命和文化。

我們曾在矽谷參觀了各個偉大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等。但最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家公司，反而是看起來貌似只是做了一個網站的公司，但估值很高的公司，這家公司就是Airbnb。

01 情懷是驅動發展的法寶

我們之前並沒有想到要去Airbnb，Airbnb雖然是一個偉大公司，但在很多人看來它不就是做了一個網站，趕上了合適的時間，我要是那個時候也能做一個Airbnb出來。但當我們這次從Airbnb參觀出來，有一位創始人是這麼說的，他說任何認為自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb參觀過一次，就再也不會有任何的念頭敢跟Airbnb這家公司來競爭了。

那為什麼會有這樣的結論呢？Airbnb技術很牛嗎?並沒有。他們的產品特別牛嗎？好象也沒有。那麼他們是市場推廣做得很好，變現做得很好？好像也未必。大數據運營很好？也不是。

總結一句話，去Airbnb學到了什麼，我們真的是學到了一個當頭棒喝的文化。

Airbnb的文化基本上就是三個字，「be a host」，無論走到哪裡，都希望給你歸屬感。所以在Airbnb的網站、每一張照片，包括你去住宿的每一家房東，都不是說我要多賺點外快，而是精心的把自己的愛、自己的心注入到了產品，無論是Airbnb的產品，還是你住的每一個房間。

我記得，當我們35個人到了Airbnb參觀的時候，引導我們參觀的有4位導遊，而這4位都是公司的員工，他們放下了自己的工作，來引導我們參觀。為什麼會有4個導遊?試想如果只有一個導遊，後面的個人可能聽不清楚，他們是這麼重視每一個人的體驗。他們為我們介紹了公司上市的途徑、融資困難，創始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷的布置，去嘗試等等。

我們從他們的眼中里看到了，他們對公司及公司文化的認可，還有對我們每一個訪客發自內心的主人翁心態。我們相信如果一家公司能將公司的文化貫徹在公司的每一個角落，那這家公司最後一定會做得很好。

當他們在解釋自己做產品的時候，是希望每一個訪客留言提建議的，一定要讓房東知道哪裡做得好，哪裡做得不好。所以在Airbnb每年有一萬個訪客，每一人都成為了他們的粉絲。

我們發現原來情懷是驅動發展的法寶，這體現在公司的產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，並且參與到其中，這一切都是讓我們深深理解到了這家公司的成功不是靠產品運營賺錢，而是它的文化貫徹在整個公司日常運營當中。這是Airbnb的文化。

之後我們去了蘋果公司，感受到的是什麼文化？基本就是進入了一個飛碟，封閉、隱秘的文化，進去就出不來的。這可能不是特別正面的評估，但是蘋果的偉大也在於這一點。蘋果的辦公室是那麼封閉式的飛碟，我們下了班車，迎接我的是他們的警衛，跟我講的第一句話是「請勿拍照」，一直到我走進了他們的會議室，可以拍照了，但是裡面什麼都沒有，只有喬布斯的照片在右上角。

其實他們不是不尊敬人，而是他們認為我們是世界上最頂尖的以設計為主的公司，所以我們的東西很容易被copy，因此必須要打造一個隱秘的文化。

之後我們從蘋果出來又到了Facebook、Google去問，你們跟蘋果的人打交道嗎，他們說自己不認識蘋果的人，進了蘋果就像被它吸進去了，真的就像飛碟一樣。我不是評估它好和壞，但是這就是蘋果的文化，就是喬布斯的文化。

而到了特斯拉之後，我們看到的基本就是一個科技願景成就美國夢的真實寫照，這也是我們一位CEO的總結。我們看到了一個以機器人來操作的工廠，這個工廠里人似乎是點綴的，工場是以機器造車為主的，裡面少數的人基本都是碼農，他們做的事情就是在協調這一切的機器，這似乎讓我們看到了未來的願景，機器人在做事情，人只是在編程。這樣的未來其實就是科技的願景，是非常強大的不可比擬的科技文化。

到了Facebook我們看到的又是什麼呢？Facebook這家公司是希望通過分享，讓世界更為開放、更為緊密的連接。我們看到的是非常開放的像是一個非常美麗的downtown，裡面有咖啡廳，有遊樂廳，大家可以留言，好像代表了地圖，把全世界每一個世界公民都聯結在一起的夢想。所以走進一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就會很直接傳遞出公司的文化。

我們再回頭想想中關村的公司，大部分公司是不是一進去就看到一大堆椅子，一大堆碼農，可能客氣的或者點綴的放了一些畫，讓大家感覺好像是很溫馨，放了幾盆樹。所以，這裡你就可以想想自己到底有沒有用心打造出一種企業文化。

透過這四家公司我們看到的矽谷不是只有一種文化，實際上矽谷是一片非常好的土壤，它基於開放、科技、分享，產生了很多不同的苗子、不同的種子，發展出了很多偉大的公司。而任何一家偉大的公司，都是與眾不同且有情懷的公司，這是我們的最後的結論，這一點是和我們去矽谷前感覺很不一樣的。

如果我們觀察一下，其實每家偉大的公司，都是有著非常清晰的使命和自己的文化。

講到的Airbnb，它的使命就是讓人能夠天下為家，他的文化就是「be a host」，友善、好客；Google的使命是組織全球的信息，它的文化是自由、民主、精英；特斯拉的文化，汽車如自來水一樣，它的文化是技術優勢和沒有不可能。

所以你可以對照自己的公司，你的公司文化是什麼？使命是什麼？有沒有可能說不出來?？有沒有可能你的使命基本只是套話或者廢話。我看過太多的公司，尤其是大型公司、官僚公司，他們會拿出冠冕堂皇的一些文化和使命，掛在公司的入口，但是大家經過的時候，笑著看，因為領導在附近，但是走過了以後，自己在私密的空間，大家都會對牆上的大字搖著頭，聰明的人眼睛是雪亮的，不會被老闆們的那些話所騙的。

所以如果你要打造一家百億美元的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什麼，因為這樣的一個使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優秀的員工才會考慮加入你，而公司的文化和使命一定是要能夠解決真的問題，而不是一句套話、廢話。

02 招攬人才能靠文化嗎？

好的文化和使命，對員工既是激勵也是引導力量。如果你上班，你公司的口號是組織全球的信息，你會更努力工作一點嗎？或者是像微軟，你會不會感覺你的工作是在改變世界。如果你的口號只是誠信，以客戶為本，以用戶為中心，當然這些話沒有錯，但是不夠細膩、不夠真誠。

一家好公司的領導，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然還不如不要。我們舉例，如果你上班每天看到老闆跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創造自己價值，最大化股東價值，你會相信嗎?你會激勵嗎?你會相信對自己的工作有指引的效果嗎?還是你覺得騙誰呀。

所以一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量每個工作是有非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導力量。

比如說我們在Google工作，Google的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那麼我要做Gmail，我應該收費還是讓每個人能用呢?我想你的答案就變得很簡單了；如果你是在80年代的福特公司工作，你當時的使命是讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多麼美好。而當你面臨一個重要抉擇的時候，到底是要做一個非常高檔的十萬美元的車，還是做一個人人都買得起的車呢？使命就能幫你找到答案。所以使命不僅僅只是對一個人的激勵。這是我們在矽谷學到的非常重要的一點。

一個好公司文化還可以用來做什麼呢？就是招攬人才。在1998年我曾經提過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。

那麼要找到這麼棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因為這麼頂尖、這麼厲害的人才，不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信自己說的使命，他自己是不是可以在這家公司實現自己的願望。

那麼頂尖的人才到底有多厲害呢？這次去矽谷我們見了很多頂尖人才。

第一位頂尖人才是馬克·安德森（Marc Andreessen），他做了第一個瀏覽器，後來他在沒有雲計算的時候，就率先做了雲計算，此外還做了第三件牛的事情，他開創了現在矽谷最火的VC公司。很多人問我們創新工場的模式像誰?是不是YC，我覺得我們更多的像他，因為他對科技有更多的掌控和趨勢的了解，還有他對投資的項目有非常深的投後服務和幫助。

但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份，還是給他30%的股份，所以我們可能要好好想想人才有多麼的重要。

第二個人才的案例是Avie，看過《喬布斯》的電影人可能記得，喬布斯說過一句話，這句話是當他被蘋果趕出去之後，他說：「等Avie寫好了操作系統，蘋果就必須把我買回去了。」這句話表示什麼呢?Avie這個人有多牛，喬布斯這個人很牛，但是他能寫操作系統嗎?他不能。

但是Avie可以。之後Avie是喬布斯旗下兩個最重要的人物，基本蘋果的崛起，今天你們用的蘋果電腦，裡面的軟體是Avie一個人帶著團隊重組、重寫的，他對蘋果的價值是多少呢?給他5%的股份多嗎?給他20%合理嗎?我想我們的答案是肯定的。

所以如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他放權，最高的經濟利益，讓這種牛人能夠加入。

假如你今天的公司能有這麼一批人才，會不會成就偉大的事業？你還會堅持一定要擁有90%的股份嗎，還是會給出1%、5%、10%的股份給這些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值兩塊錢沒有太大意義。

03 你為什麼無法留住一流人才

離開矽谷，我自己在微軟的團隊，也看到非常多頂尖的奇才，微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上是來自於彙集了這一批超級厲害的能人。那麼怎麼樣做好人才的管理呢？我在這裡分享五個我個人的經驗。

作為創業公司的CEO，你30%的時間應該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化、讓自己更強大，這三件事情應該佔到你80%、90%的時間。

對這些人才基本是財散人聚，對這些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益讓給他們。如果你公司只值100萬美元，你佔80%，重要嗎？還是公司值100億美元，你佔20%，哪一個比較多，我們心裡都應該很清楚。

隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個公司中10%或者5%的人讓他們去探明方向，這個時候你就必須要清楚這10%的人他們是誰，要對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什麼，放權給他們。

像Google、微軟、蘋果等偉大的公司，基本都相信這個道理，一流公司雇的是一流的人，所以當一個二流的人進入你的公司，就意味著你的公司就開始往三流走了。因為一流的人是有自信的，覺得你這方面比我強，我別的方面可能比你強。但是二流的人是沒有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰他權威的人，所以三流的人再進公司，基本就沒戲了。

一個老闆對於員工做了好的事情，光是發錢獎勵是不夠的，空空的說good job也是不夠的。你作為老闆一定要了解你的員工牛在什麼地方，或者是他有什麼東西是別人不具備的，你花點時間去理解員工，會比給員工任何的激勵比重要。

另外，對員工的放權也很重要。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他對於一些如何去執行技術、產品、售後、銷售、市場，也能讓每個能人在他的領域裡有非常大的發展空間。所以一個什麼都要管得很細膩的老闆，是沒有辦法留住一流人才的。

再下一步就是，這批人才如果足夠強大，他會反向增強你公司的文化。大家想到文化，不要想到一個人很厲害，比如我們想到新東方文化，是俞敏洪、王強、徐小平三個人都很厲害，公司才很厲害。但如果俞敏洪找了兩個很平庸的人，恐怕就難讓公司的文化達到擴散了。

04 獨角獸創始人都是偏執的

一家公司能不能成為百億級的公司，最關鍵的就是公司的CEO，如果CEO不行自然也招不到明星團隊製造偉大的產品。

Facebook投資人Yuri，他是投資過扎克伯格、劉強東、雷軍等百億美金的公司，而他總結這些人的特點，就是偏執、強大。他們絕不是四平八穩的，你找一個超級職業經理人，某某公司的總經理、VP，又會管理，又帶了大團隊，又懂得產品，又懂得文化管理，什麼都懂，剛才講的都能做好。但是他如果不夠偏執、自信和強大，他做不成百億級美元公司的。

扎克伯格真的是願意挑戰艱難問題，有自信挑戰別人不敢做的事情。扎克伯格每年給自己的任務相當困難，要吃肉就自己殺，這個我們在座有多少人能做到?可能你會覺得他偏執也有點怪，所以我覺得偏執跟怪也是相似的。這就是為什麼他能做成Facebook，可能我們其他人未必能做成。

他學中文，每年來用中文做演講，他請領導參觀他的房間，還去閱讀並且展示他讀過很多中國和有特色的社會主義等等的書，雖然Facebook入華的阻力很大，但是他很努力，他堅定的往這個方向走。

一個偏執的人是非常敢想的，而且是敢All in的。之前有一家互聯網獨角獸的公司，最後一輪融了兩億美金，他告訴VC要做各種偉大的事情，他也認識了扎克伯格，但他當年做了一件非常讓人跌破眼鏡的事情，他把融的兩億美金全部投給了Facebook。你不敢想像一家創業公司怎麼可以把融的錢全部投給別人呢?

但是他說服了VC，他說如果我們投了Facebook，我們整個俄羅斯的全球連接保證有所改變，後來他收穫了25倍的回報，成為了全球追捧的神話。當時他是什麼心態呢?是All in的心態。現在我們反問一下自己有沒有這樣的魄力呢？

我們還遇到了尤里·米爾納（Yuri Milner)（俄羅斯著名投資大鱷，是國際著名投資機構DST的CEO，因投資社交網路Facebook以及社交遊戲開發商Zynga等互聯網公司而成名。），他給了我們講了很多的故事，包括他的偏執投資者的定義，還有他把兩億美金投給Facebook的奇葩事迹。但是我們在他家中感受到了，這麼一個成功的投資者，但是他並沒有滿於現狀，他不再和他的朋友們比較財富，也不樂於對外講一些特別大的大話，他總是在想下一個階段還能做什麼更偉大的事情。

我們創業者往往認為說上市就是目標，但是到了尤利家，和他吃了早餐之後，創業者走出來，深深的感觸不是說我也要像他一樣，有一億美金的豪宅，有美女做老婆，他們深深的感觸是，他們達到了這麼宏偉的目標，做了獨角獸，投了Facebook，成了世界頂尖富豪之後，還在想有沒有更大的事情可以做。所以，創業者絕對不能把上市當作目標，未來還有更多的路，更偉大的路可以走。

來源：李開復（ID：kaifu）

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