羅森三宅示修：便利店行業相互給予則有餘，相互索取則不足

5月23-25日，中國連鎖經營協會在北京舉辦了「新消費論壇——2018中國便利店大會」，中國連鎖經營協會會長裴亮、美宜佳便利店董事長張國衡、品途集團創始人兼首席執行官曲飛宇、紅杉資本中國基金合伙人王岑、好鄰居連鎖便利店總經理陶冶、全時便利店總經理楊波、羅森（中國）投資有限公司總裁三宅示修等嘉賓出席了本次會議。

會上，羅森（中國）投資有限公司總裁三宅示修以《羅森中國的拓展之路》為主題發表演講，他提到羅森中國的拓展模式比較多樣，有地區授權，同時也可在地區成立合資公司進行合作。總體來講，羅森在各地區的發展，是以當地企業為主力進行發展，輔以羅森一系列的基礎設施進行支撐。

同時，三宅示修強調「相互給予則有餘，相互索取則不足」，便利店行業需要構建一個相互學習、相互指導的氛圍，所有事情從零開始，一步一步不斷往下幹才是取得成功的關鍵因素。

以下為三宅示修演講內容，品途商業評論（ID：pintu360）精編整理：

三宅示修：大家下午好，今天我演講的內容是根據日本消費者的需求回歸便利店邊界，讓城市變得更好。羅森開始於2010年，大概每年開展一個地方：大連、杭州、北京等，2017年末，羅森的店鋪數量是1399家，2018年應該超過2000家，原本目標是2020年到3000家店，馬上將改成4000家。

羅森中國的基本戰略

羅森在中國的基本戰略，2014年之後，羅森的實際店鋪數快速增加，在這之前，我們已經基於戰略進行了一系列準備，根據中國各個地區文化圈的不同，直接設立子公司，進行一些可應用的技術積累，然後再向周圍進行技術指導和支援。羅森拓展的模式比較多樣，有地區授權，同時也可以成立地區的合資公司來進行合作。之後在各個地區的發展，就是以各個地區的當地企業為主，這就需要一系列的基礎設施來進行支撐。

接下來要跟各位介紹的是，我們各個地區的核心公司會進行怎樣的積累和準備，同時是怎樣為各地區的合作方來提供支持的。當然，這些內容如果對於沒有跨地區發展計劃的企業來說，可能沒有意義，但是對於在全國快速擴展的全時來說可能是有意義。

對於便利店來說，最最基本的東西是商品，而這裡面最重要的是自有品牌商品，也就是意味著從生產到物流到店鋪的整個體系的搭建非常重要。這個準備是有步驟的，因為當進入一個新地區的時候，店鋪數量會比較少，所以整個供應鏈的準備也要有步驟，根據自己的規模來進行準備和發展。同時，指導也是跟著相應的步驟來進行。

對於羅森來說，一般第一步是按照50家店的規模去進行準備，第二個階段是按照300家店的規模進行準備。還有一個重要部分，是品質管理。當然，商品是我們直接在當地經營的公司來進行採購。但是對於自有品牌的商品，所有的供應商都需要由中國羅森來進行評定，對於符合條件的供應商，我們會提供全面的技術指導，同時，之後還要構建一個檢查體制。

關於物流，我們是和第三方日企物流公司進行合作，來制訂一系列的物流政策。在起步指導，以及包括今後的發展，都從最初開始進行溝通和確定。我們便利店還有一個關鍵的因素，是人，所以我們會針對性的制訂一個培訓體制，從入職開始到店長和督導。各個地區當地的企業，需要自己去掌握並且執行。除此之外，還有總部員工培訓、管理者員工培訓以及提升督導培訓等各項內容，我們會由總部來提供。

作為便利店來說，還有一個重要因素是跟客人的接觸。那麼羅森的商業模式，我們自己稱為商圈型製造零售業。

然後在系統部分，羅森的整體系統也是可以在全國範圍適用。有一些針對超市的系統，看上去似乎對於整個零售來說，都能夠派得上用場，但其實很多細節部分還是不一樣的，所以我們單獨定製了一套系統。當然這個系統也不是一成不變的，比如說人事管理、財務會計、物流系統等等，由於各個地方、各個企業都有自己不同的內容，所以系統要進行相應的對接。同時我們的會員APP系統，也可以在全國通用。

相互給予則有餘，相互索取則不足

2013年，羅森首先在杭州成立了公司，進行開店。我們在內部嘗試了一些跨區域做法，包括人員培訓。因為杭州離上海比較近，所以可以利用上海的原有供應鏈在內的資源進行操作。有一個重要的點，就是店鋪與店鋪之間怎樣共享信息，這種關係構建非常重要，在地區公司和地區公司之間，同樣也很重要。這裡面的關係，其實是平等的，是要構建一個大家相互學習、相互指導的一個氛圍。因為要說別人是很簡單的，各個地區公司之間，如果相互指責，說別人的缺點是一件非常簡單的事情。當然，如果要學習所有競爭對手的內容，可能比較困難，但至少各個地區公司之間能夠有一個相互學習的環境。有一個說法，叫相互給予則有餘，相互索取則不足。這個意思就是說，我們更注重的應該是相互給予，相互給予才會有多餘。另外還有一個說法，就是叫半學半教，就是教中有學，學中有教的這樣一個相互教、相互學的精神。

比如之前羅森在進入武漢的時候，我們教給武漢的東西很多，同時我們從武漢也同樣學到了不少東西。所以我們在合作之前，存在一種共享精神。2016年2月份，羅森和中百簽訂了區域加盟的合同。首先在初期，我們把各自要做的工作進行分工，對於經營以及相關指導和技術層面的資源，由日本羅森、中國羅森以及現有的地區公司來共同進行。接下來是包括自有品牌，生產在內的職責分工，即關於商品研發和生產的職責分工，以及前期培訓和以後日常培訓等內容進行雙方分工，還包括品質調查分工以及系統融合分工。

在事先準備裡面，很關鍵的一點就是，什麼事情是由誰來作為主體進行，誰能做的，誰不能做的，在初期就進行明確，這是很關鍵的一部分。

詳細來說，首先關於商品方面的自有品牌，以及一般供應商的方針確定。接下來是關於店鋪選定、培訓以及系統方面的確定。前期都是由羅森主體來負責培訓，當店鋪開出來之後，逐漸由被授權方來作為主體進行。比如說關於運營方面的培訓，首先是對於企業理念的培訓，接下來實際業務培訓，將會到實際的各個地區公司進行，這個培訓實際就是從0的準備一直到店鋪開業為止。

那麼商品方面，包括盒飯類、烘焙類的內容，這些都對人員進行分開培訓。關於商品的陳列也是同樣，首先大家商量一個適合當地的商品陳列規則，比如武漢，也會參考上海或是大連等地區的一些經驗，再來追加進行選擇。我們往往會把更多的關注放在新商品上面，其實基本的商品也是非常重要的。

可喜的是，經過我們和武漢中百的不斷努力，在開業初期，羅森所有品類的銷售都取得了非常圓滿的成績。中百作為當地企業，對於當地的品類相當熟悉，所以從開店初期，不管是自有品牌還是當地品牌，都做了非常豐滿的陳列，銷售商也取得了很好的成績。最初我們計劃第一年開十家店，後來我們就改變了計劃，增加到50家。銷售跟之前相比，翻了一倍，自有品牌商品的佔比有了明顯提升。

便利店永遠不存在完美

我們在武漢之所以能夠取得成功，首先第一個原因是因為中百在當地是一個非常優秀的企業，他們不僅具有本地經驗和本地資源，特別是他們對於達成目標的努力程度，以及對於新事物的學習和吸收，表現的都非常優秀。特別是在培訓期間，所有員工在白天的培訓結束之後，晚上大家還都聚在一起，相互討論、相互探討，有時候半夜也會給我發微信來提出各種各樣的問題。我曾經跟他們董事長說，命令他們的員工進行休息，不休息的話，可能堅持不到店鋪開業。他們在接到命令之後，利用周末時間休息，去各個店鋪進行參觀和學習。

作為開便利店來說，沒有一個干到這裡就可以了，干到這裡就完美了，沒有這樣的東西存在。如果幹到中間停住的話，那肯定會失敗。所以所有的事情都是從零開始，一步一步得不斷往下幹才是取得成功的一個關鍵因素。

在南京我們和中心商場合作，大連跟萬達進行大加盟合作，這跟我們原來的思考是一樣的，由當地企業作為主力來進行發展。我相信到了2020年的時候，可能合作夥伴的店鋪會超過我們自己的店鋪。

最後，相互給予則有餘，相互索取則不足。謝謝大家！

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