淺談供應鏈設計的6大關鍵因素
上一期給大家分享了供應鏈戰略的建立淺談供應鏈戰略， 格局決定未來，在供應鏈戰略與內部（組織戰略）和外部（供應鏈合作夥伴）達成一致的情況下，下一步我們要考慮的是如何設計供應鏈，有哪些關鍵因素需要考慮？下面列出的是關鍵的要素給大家參考。
1. 供應鏈網路設計，網路配置和指標設計
將戰略轉化為設計的過程中， 必須注意選擇合作夥伴，倉庫和生產設施的位置和能力，產品，運輸方式和支持信息系統。
供應鏈設計要以反映客戶的需求以及供應鏈合作夥伴的能力。沒有普遍適用的供應鏈策略。
一個例子是Inditex，它擁有Pull＆Bear，Massimo Dutti，Stradivarius，Oysho等幾個時尚品牌，特別是西班牙服裝品牌Zara，它有兩個不同的供應鏈：一個用於更多功能性產品，另一個用於其時尚產品。擁有多個產品線的公司需要進行仔細的市場評估，並將多個供應鏈與適合每個市場的策略相匹配。
1) 供應鏈網路設計
供應鏈網路設計包括了信息系統架構，組織戰略，信息戰略，信息內容定義，信息政策和控制，信息基礎設施設計，資料庫，網路，軟體和配置，信息基礎設施變化，行動計劃，時間表和優先順序。
下圖概述了信息系統的組成部分如何與組織的戰略和戰術計劃並行設計並擴展供應鏈 （圖片來源APICS）
2) 網路配置
供應鏈網路配置是一個複雜的戰略決策，涉及供應商，生產工廠，配送中心和製造資源的綜合組織。應配置供應鏈以反映客戶的需求以及貿易夥伴的能力。規劃一個能夠為所有投資提供最佳回報的網路需要長期的戰略思考。每項決策都必須根據其對整個供應鏈的影響來衡量，而不僅僅考慮單一事項。
最佳網路配置考慮因素有：
工廠的位置和每個產品的生產水平
倉庫的數量，位置和能力
所有設施之間的運輸
3) 指標設計
供應鏈運作參考（SCOR）是更廣泛接受和使用的過程導向模型之一。
廣東省採購與供應鏈協會聯繫美國供應鏈運營管理協會致力於開發基於SCOR模型適合中國國情的供應鏈評估工具和模型， 感興趣的小夥伴可以聯繫協會了解供應鏈評估工具，對企業的供應鏈指標設計參考是很好的依據和基礎。【活動回顧】PSA與您共同打造卓越供應鏈！
2. 平衡選擇效率為中心的供應鏈還是響應為中心的供應鏈？
1) 以效率為中心的供應鏈屬性：
客戶需求穩定，並沒有顯著波動。（需求不確定性很低。）
預測錯誤的數量很低。
市場結構的變化很少或根本沒有適應。（也就是說，需求和供應商的位置不會改變。）
產品生命周期很長。
產品介紹很少。
產品種類有限。
2) 以響應為中心的供應鏈具有以下屬性：
客戶需求不穩定，並可能出現明顯波動。（有很高的需求不確定性。）
預測錯誤的數量可能很高。
適應市場結構的變化。（需求和供應商的位置可能會改變。）
它使用實時系統來處理客戶數據和採購。
產品生命周期短。
它可能使用多個倉庫靠近客戶。
它可能以地理上多樣化的業務或與供應商的合同的形式維持額外或多餘的能力。
它可能會使用第三方運輸提供商來快速交付產品。
它可能要求其製造商和供應商具有高度的敏捷性（無需費用上漲或下降）。
在以響應為中心的供應鏈中，供應鏈經理通常根據系統靈活性和能力緩衝來開展預測
Gap公司供應鏈的成功證明了裁剪供應鏈是正確的解決方案。Gap Inc.擁有三個主要品牌Old Navy，Gap和Banana Republic，它們在三個不同的大洲有三個獨立但重疊的供應鏈，以便使每個供應鏈都適合其生產的產品類型：
Old Navy品牌瞄準注重成本的消費者，因此其製造和採購位於中國，勞動力和材料成本較低。
Gap以中點價格迎合更多時尚買家的Gap在中美洲擁有供應鏈，其中速度和靈活性是最重要的。
Banana Republi吸引了那些想要更好質量並願意付錢的顧客，因此其供應鏈位於時尚的義大利，那裡有大量精美的面料和時裝。
因為它擁有這三條供應鏈，所以Gap公司確實擁有較高的管理費用，較低的採購和生產規模經濟，以及比只有一條供應鏈更高的運輸成本。由於這些品牌需要不同的策略，因此它也使用不同的供應網路。如果任何一個網路遇到供應鏈中斷，這些網路可以為彼此提供備份。
3. 產品設計
好的設計很重要嗎？與設計有關的費用約佔產品成本的5％到15％。但約70％的交付成本來自設計期間的選擇。
在由美國國家科學基金會和密歇根州立大學全球採購和供應鏈基準倡議供資的供應商整合研究中，研究人員確定了供應商整合的幾個一般水平並評估了每個供應商的價值。項目期間進行的調查結果顯示，供應商參與程度越高，平均而言，成本和質量的改善就越大。與傳統的過牆設計相比協同設計打破了部門與供應鏈合作夥伴之間的隔閡。以下是設計團隊項目通常展現的方式：
一個設計團隊形成，包括來自工程和其他部門的成員，或者其他供應鏈合作夥伴。
設計團隊考慮從原材料到產品生命周期的最後階段沿供應鏈出現的問題，粗略估算替代品之間的成本差異。
一旦所有的功能和合作夥伴都達成了設計協議，採購和生產就開始著手實現設計。
關於設計方法， 希望今後單獨開篇再講。 因為涉及的範圍也非常廣泛和有意思。（供應鏈設計，物流設計， X（DFX）卓越設計）
4. 網路優化
1) 供應鏈網路技術優化階段
圖表 供應鏈網路技術優化的階段
階段1：多功能障礙
企業可能會有多個不連貫的傳統MRP系統執行各種交易功能。這些部門遵循公司內的部門屏障。溝通往往需要文書工作和數據再入。現階段的組織應側重於使內部流程標準化，成為具備互聯網和移動設備能力，並利用過去的持續改進努力。分階段的做法是最好的，首先是可以產生最大節約的領域，例如採購和物流，這些階段通常每個階段節省5％至8％的費用。
階段2：半功能企業
第2階段公司使用記錄的流程，並將關鍵績效指標與目標保持一致 但是，現階段許多公司還沒有充分利用其網路功能。他們最多只能在功能上集中電子商務解決方案，如內聯網或商品和辦公用品貿易。為了推進，第二階段的公司應該任命一位具有外部整合經驗的供應鏈領導者。這位領導需要行政支持和權力來打破障礙。領導者應該從可以在不降低市場表現的情況下進行改革，例如在整個組織內採購以獲得批量折扣。
階段3：綜合企業
在綜合企業層面，企業已經開始與擴展企業進行點對點計劃整合。他們分享實時或接近實時的信息，並就多個部門和一級客戶與供應商之間的預測進行協作。與貿易夥伴的互動通常仍然是一對一的。一些分享最佳實踐以及合作的風險和回報。他們可能使用ERP，並可能使用客戶關係管理（CRM）或供應商關係管理（SRM）或兩者兼而有之。該公司將功能領域整合到銷售和運營計劃等流程中，並將重點放在全公司流程上。
進入第三階段需要克服文化和技術上的變革阻力。在文化和過程方面，每個參與方都可能會認為外部來源的任何想法都不如內部想法。在技術方面，許多管理人員對技術推動者知之甚少，擔心關鍵數據的丟失以及與多種不同遺留系統和ERP系統連接的困難。
為了達到和超越這個水平，往往需要業務部門的有遠見的領導者加強供應鏈領導者和IT為領導者業務部門開發這些外部集成的努力。
階段4：擴展企業
在第四階段，供應鏈變成更多的供應網路。端到端的集成提供了全面的可見性，並允許網路充當虛擬公司。第4階段的公司使用公共或私人互聯網交換來購買材料和服務並將其出售給多個來源。大部分交易都是自動和無人值守的。他們建立更正式的合作關係並分享人才。獲得並保持這一級別需要持續的管理層領導和人力和技術供應鏈專業知識的發展。維持合作的另一個關鍵是完全整合的績效評估體系，它表達了供應鏈戰略和目標。合作夥伴之間的技術聯繫應被視為一項持續改進計劃，並且儘可能使用可適應和可擴展的軟體解決方案。
許多公司在優化階段陷入了困境，特別是在階段2和階段3以及階段3和階段4之間。雖然公司可能很容易發現實現內部整合的價值，但他們可能不願或無法有涉及外部整合的信任躍。為了在不同階段之間進行切換，公司必須不斷完善戰略並開發新技術。優化和創新是永無止境的目標。競爭分析可能在激勵持續投資供應鏈網路優化方面發揮重要作用。
2) 供應鏈網路優化策略
確定供應鏈的目標和期望的最終狀態。
創建跨職能和跨業務團隊。
組織供應鏈的運營流程和IT使命。
設計變革管理和培訓，並為所有各方制定嚴格的時間表。衡量結果並提供反饋。
5. 供應鏈信息技術
關於供應鏈的信息技術， 感興趣的夥伴可以參考之前的分享淺談供應鏈信息技術,無論設計改進的過程如何，技術幾乎都可以幫助您。但必須由專家知道什麼是最新的，並能指導過程利益相關者以正確的價格選擇合適的硬體和軟體，以符合總體戰略。
6. 供應鏈合作夥伴的協作
企業如何選擇戰略合作夥伴？制定供應鏈戰略合作時需要仔細研究和考慮七個因素：
1） 增加價值
2） 改善市場准入
3） 加強業務
4） 增加技術實力
5） 加強戰略增長
6） 分享見解和學習
7） 增加財務實力
建立夥伴關係取決於以下幾點：
1） 可審計的信息交換和連接技術
2） 以威懾為基礎的安排，如正式契約，遵守適當的行為是自我利益的問題
3） 基於激勵的安排，例如將銷售和管理目標與協作目標協調一致
4） 基於流程的安排，例如基於持續溝通和反饋的長期信任建立，隨著時間的推移逐漸形成更大的信任
5） 指派具有適當權力的領導人執行關係
6） 關注整個供應鏈
7） 全網範圍內的可視性和衡量牛鞭效應以評估集體管理庫存的影響
8） 分享知識，而不僅僅是數據
9） 清晰可見地分享關係的好處和負擔
10） 各種類型的承諾，取決於諸如關係長度，反饋以及每個潛在合作夥伴增值的數量等因素
