人事角度的互聯網思維

有次我問朋友：讓你從一家公司拿貨，然後你再平價賣出，這生意你做嗎？他直接說不做，因為這麼做肯定是虧本的。如果換成線上，肯定做。為什麼？因為你能獲得數據，通過對數據的分析，你有可能會產生二次銷售進一步擴大數據規模或者連帶銷售而產生利潤。互聯網的核心是數據，互聯網經濟的思路和商業模式都應圍繞著數據展開！

淘寶從開始的時候就是無費用入駐，通過其上面的交易，產生數據，然後對數據進一步深挖，幫助商家更好的定位，擴大平台入駐的商家，然後再獲取數據，淘寶一直致力於數據方面的投入，在這方面走在了前列。

某公司做手機數碼3C，在唯品會平台一年做15億營業額，但是利潤不到1個點，但是很多品牌知名公司紛紛找上門來合作，這背後是數據的推動，說明這家公司有這個銷售能力，誰能保證渠道出貨的能力，誰就有話語權。產品本質都是規模化效應，在目前市場供大於求的情況下，企業通過量之間的置換產生利益，而不是傳統的再去從零售差價去賺利潤，這實質就是資本的玩法。

互聯網是種思維而不是中工具，很多人並未意識到這點，以為在在網上掛個店鋪，自己開設個平台就是互聯網了，其實這只是在借用工具，並未理解互聯網的實質。馬雲有段講話，我很認同，前20年是工具的發明，後30年是工具的應用。目前遍地開花的第三方網上平台及商家平台就印證了這話，但是卻未抓住互聯網的實質——思維的轉變。最典型的就是公司管理模式和考核管理的轉變。

互聯網時代企業管理一般就3層（最多4層），高層做方向、中層做資源調配，基層做思考執行。但是在很多公司里，還是董事長、總經理、總監、經理、主管這樣的職級體系。扁平化的管理理念這幾年在中國炒的很熱，但是真正做的比較少。在西方20世紀八十年代，就爆發了中層危機，公司大量的中層崗位取消和裁員。互聯網時代，企業組織結構與扁平化很匹配。

互聯網的奇特在於明天的未知，而傳統行業在於可知。所以傳統的考核管理方案，定指標，然後完成，已經脫離了互聯網的實際。做互聯網運營的大都知道，很多時候一個產品莫名其妙的做成爆款或者爆款的產品突然就沒了，中間的規律適用性不強。如果按傳統的考核指標，業績定為100w，但是員工做成爆款，可能一個月做到500萬，這個時候按約定的提成，公司給還是不給，給了，員工以後拿不到這麼多會產生失落感，極大的影響後續的工作狀態；不給的話，又會造成公司與員工信任的破裂。所以阿里考核採取了價值觀佔50%權重就是基於此而提出的，先做對的事，再去追求對的結果。

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