雲計算和軟體如何驅動產業效率提升

時間：5月18日16:20-17:00

地點：科技論壇

嘉賓：七牛雲CEO許式偉 銷售易創始人史彥澤 PingCAP CEO劉奇 上上籤電子簽約創始人萬敏 經緯中國董事總經理熊飛

主持人：億歐網創始人黃淵普

主持人：首先請大家介紹一下自己和公司。

許式偉：七牛雲作為一家偏基礎設施的雲廠商，直白來說，大家可以比作淘金人，而七牛雲則是為淘金者提供送水服務，這是對於我們最基本的定義。對於七牛雲的具體描述，可以這樣理解，我們是縮短從想法到產品之間距離的人，亦或是一個效率工具，能夠讓大家把產品從以往的1年時間做出產品縮短到3個月、7天，甚至是更短的時間，能夠把想法變成現實，這是七牛雲對自己的看法。

主持人：台上除了經緯本身的投資人，我相信現場有你們的客戶，不妨把這個廣告給打出來，誰是你們的客戶，你們能為大家做什麼？

許式偉：從具體業務來談，大部分人對七牛雲的理解是一家雲存儲公司，而雲存儲公司則是幫助用戶管理他們的圖片、視頻等，但七牛雲做出了能夠幫助用戶提供直播的技術平台。

現如今，七牛雲將服務延展到了更多領域中，包括像日誌管理，早前七牛雲是偏自媒體的數據，如圖片、視頻等，現在七牛雲把服務延展到了日誌類的分析和處理相關的內容。並且把自媒體的分析與服務走的更遠，不光託管客戶的自媒體數據，並能分析圖片和視頻中內容，去挖掘內容的對應價值。

主持人：史總給你打廣告的機會。

史彥澤：大家好，我是銷售易的創始人史彥澤，過去大家對銷售易的認知，多停留在做銷售管理銷售服務上，但銷售易本質上是一家客戶關係管理公司，我們幫助企業支撐從營銷到銷售，再到服務的全鏈條客戶體驗過程。與傳統CRM不同的是，銷售易不僅支撐企業內部的營銷自動化、銷售自動化、服務自動化，更重要的是，還能幫助企業連接到自己的終端客戶、經銷商、服務商，甚至設備和產品。最終，用更智能的方式，幫助每一個企業變成以客戶為中心運營的企業。

主持人：還是不夠直接，你到底跟同行比有什麼優勢嗎？

史彥澤：跟傳統CRM不一樣的是，銷售易CRM融入了移動互聯網最重要的社交技術，在此基礎上，能更好的幫助品牌把以前連不起來的終端客戶、經銷商、設備和產品連接到一個平台上，實現內部和外部的整個打通，幫企業打造一個以客戶為中心的體驗中心。

主持人：劉總這邊，我覺得你可以告訴大家你做什麼。我們做2B無服務的，最難的就是獲客沒有機會去表達我們的產品是幹什麼的，雖然我知道你們已經相互認識了，但是不妨把你們的優勢，你們做什麼，你們的客戶是誰，尤其是現場能夠為你說話的客戶告訴大家。

劉奇：我們本身是做分散式資料庫，這個東西特別難以理解，就像飛機上面的發動機，特別基礎的服務。剛才許總也講到七牛可以讓大家的產品更快，時間會更短，更快的試錯時間，讓用戶能夠更加專註於業務。如果用戶渡過了這個周期，他的產品經過了很好的試錯，在快速發展期的時候，我們可以提供很好的在資料庫層面的支持，讓用戶可以只關注於自己核心業務邏輯，而不用關心我底下的數據該怎麼支撐，我基本的演算法該怎麼實現，這是我們能夠提供的優勢。

另外，我們一線互聯網的用戶相當多，比如餓了么等，還有像金融行業、銀行、證券，我們都有很多的用戶。

我叫劉奇，是PingCAP的CEO，目前為止我們創業三年，做的是下一代的資料庫 TiDB。

萬敏：大家好我是萬敏，我們的邏輯比較簡單，我們就是幫助我們的用戶在互聯網上取得具有法律效力的電子簽名，實現電子合同的簽署，以前你們都是紙質合同的簽署，如果使用我們的產品和服務，就可以隨時隨地想簽就簽，還是很簡單的業務邏輯。

主持人：熊總你剛才聽下來，不從技術上評判，從他們對他們產品的介紹從PR的角度去評判，你覺得誰做得更好？

熊飛：我覺得都很好，都要投。在座的估值都是幾億美金到十億美金量級，有因有果，以終為始。

主持人：我們接下來正式進入問題環節。

剛才我們看到第一個論壇更多是新技術，包括人工智慧技術在更新的領域應用，他們很多實際上也是2B應用。相比他們這種2B應用，從我做第三方，我們寫文章或者做研究的角度來講，突然感覺他們更性感了，感覺我們是古典的2B服務者了，也意味著我們這個領域可能進入第二階段，他們可能還在第一階段。第一階段更加受人期待嘛，第二階段現在的情況是什麼樣子，我們去認這個結果，我們成了古典的2B服務者了。

萬敏：我不是很認同這個說法，我一直覺得我們這個賽道的模式是2B裡面非常性感的，為什麼這麼說呢？我們做電子合同有一個天生的網路效應。

當你使用合同，你的合同交互方會有很多，最近我們簽了一個2B的客戶，瞬間給我們帶來了2萬-4萬個企業註冊，這就是網路效應，它是很性感的，而且很有魅力。一般的2B可能是好幾個山頭、若干個企業來分，但是我們這個行業是贏家通吃、馬太效應非常明顯的一個行業，從這來說它就很性感。

剛才說是古典互聯網，但是這個行業，我們現在有自己的上上籤區塊鏈，已經發布了，並且我們還在AI上做了布局，像智能合約等等最新的技術都可以用到。

主持人：萬總這邊連區塊鏈都用好了，很性感。劉總這邊呢？

劉奇：我這邊聽起來沒有那麼性感，性感是一種美，古典美也是一種美，比如說今天場地上面的齒輪，其實也挺古典的。我們從一個汽車的角度來看，比如說一個豪華轎車可能特別好看，但裡面的發動機可能沒有那麼性感。

其實說起來咱們從事的事情，不論是AI或者其它，最終解決的也會關聯到跟人密切相關的衣食住行，也是人類幾千年來挺古典的東西吧。我們就是做發動機類型的企業，但是我們可以支撐別人的性感。謝謝！

史彥澤：對於我們做應用的公司來講，我們的創新本來就來自於用社交、移動、大數據、AI，這些技術都可以在企業的客戶關係整個範疇領域裡具體落地。比如，用社交和移動的能力，幫助一個品牌找回終端客戶，並通過社交軟體將售後這個場景連接起來，而通過IOT的技術，又能夠讓電動車、冰箱等產品的大量數據跟終端用戶綁定，在這個基礎上，藉助AI技術，進行智能分析、線索打分、客戶畫像、客戶推薦等。

可以說新型的互聯網級別的技術，在客戶關係管理整個領域已經有非常多非常具體的落地場景了。

主持人：我們劉總這邊說古典就古典，也挺好。但是我知道許總這邊是有AI的，說到性感，你們三個不一定性感，但是許總這邊是性感的。如果別人不理解你們的時候，你們技術怎麼樣，你們會怎麼去回答或者怎麼應對這樣的質疑？

許式偉：這是一個與時俱進的過程，也是時代潮流的變化。七牛雲自成立至今經歷了兩個階段。第一個階段為移動互聯網，七牛雲作為移動互聯網浪潮中興起的公司，客戶數量相對較多。七牛雲具有移動互聯網基礎設施的特徵，普適性是非常高的。

第二個階段則是AI、大數據，接下來是一個技術的行業紅利，可以稱之為產業互聯網。從本質上來講，產業互聯網需要些腳踏實地的東西，但AI並不是全部，所以，現階段的紅利期是一個技術紅利期，仍要做好信息化。但現今信息化仍然有些糟糕，所以，AI雖然很光鮮，但背後仍是很艱辛。

主持人：感謝四位嘉賓的分享，我把問題拋給熊總。我聽說經緯這邊有企業服務和新技術，可能是兩個組，那你就是企業服務這一塊的。你有沒有感覺到我看新技術的同事比我更加性感一點？如果不是，你覺得你這邊挺性感挺好的，那你對於經緯在企業服務這方面的判斷和思考是什麼樣子的。

熊飛：我是這麼看的，第一，每3、5年都有一個浪潮，5年前是雲計算，10年前是大數據，現在是AI。所以，我覺得其實大家不要講概念。

第二，任何的科技最後能發揮最大的價值，是要解決實際的問題。其實我如果來舉例子的話，你看在場每一位都在為現實解決一個巨大的問題。比如說我知道很多交易型公司要有100平米的實體空間存合同，要有3、5個人，要有很多的對賬。但是上上籤把所有的東西都解決了，這創造了巨大的價值。

那TiDB也是一樣的，我原來有N個PB的數據，我沒有辦法去保存。但是現在存下來，就可以有很多去分析。我不想一一舉例子，因為現在的AI都在看未來的願景。但是我自己覺得我們投企業服務沒有好壞，到最後都是看商業價值。我們在座的每一位公司，他們未來5年、7年現實的商業願景和為客戶解決的都是非常大的問題，他們都是可以做到年收入幾十億，甚至百億量級就有這樣的機會，那這個太好了。我有的時候非常高興，很多人看不懂企業服務，很多人也不看好企業服務，我覺得太好了，那就慢慢的投。

經緯企業服務裡面的頭部公司，我覺得我們至少覆蓋了5-6成，甚至以上，而且我們大部分都是A輪或者是首個機構投資人。所以，我覺得這也是對我們來說非常好的地方，只要它有好的商業前景，而且是非常好的產品，為客戶創造巨大的價值。那我覺得對於我們投資來說，就是多多益善。

主持人：關於企業服務，很多人是因為熱愛，他說我熱愛這件事情。我知道剛才打擊了一下大家，所以接下來拋一個問題，我知道很多公司聽起來很性感，但是幾乎沒有什麼收入。

熊飛：插一句，在座的收入都是從億元量級到10億人民幣的公司，非常性感。

主持人我們台上這些，至少在這一點上可以給他們很多建議，你們做ToB服務，你們怎麼賺錢。那我知道我們台上4位規模化已經在賺錢了，我相信開始賺錢很難，到現在規模化的賺錢經過哪些階段，或者有哪些經驗分享給我們接下來所謂做新技術的，他們怎麼賺錢，給他們一些建議。

萬敏：也算不上經驗，就跟大家分享一下。對於我們來說很重要的，我們肯定不打價格戰。如果熟悉我們行業的，我們是行業價格最高的服務。因為對於企業服務來說，其實所有的客戶並不是價格敏感性的。他更多在乎你給他創造什麼樣的價值，你解決企業什麼樣的問題。所以，這個時候你的產品，你的服務一定要最好的，你要真正能夠解決客戶的價值，這時候價格根本不是問題。

但是不打價格戰跟公司一開始品牌策略也有關係，你要確保你品牌的溢價是最高的。其實我覺得對於任何一個公司來講，品牌溢價最高。但是在中國很多企業喜歡去打價格戰，比如說我們行業，我的很多競爭對手只要一碰到競標，碰到我們，他們就是免費，或者我們四分之一的價格。一開始我們也會有sales說這樣會不會不中標，然而事實結果是什麼？99%中標的都是我們。

我們經常以高出競爭對手4-5倍的價格來中標，所以我覺得最主要是企業服務的本質，你真正給客戶創造價值。並且我覺得創始人要有這個心理，就算降價，只要你是最有價值的，你就一定不要降價。你的品牌久了，比方說你拿一個iPhone和一個華強北的手機，大家就是認。雖然都有通話的功能，可以發簡訊，但是它的終端零售價是完全不一樣，就是這個邏輯。

主持人：但萬總，如果別人免費，你要錢。當然你說最終看客戶的價值，這是沒錯的。但是這中間是要有時段，一旦別人免費用了，大家知道做toB要換供應商非常難。而且在某種程度上，熊總說你看人家免費已經鋪了那麼多，你怎麼不動呢，你怎麼應對？

萬敏：這是一個特別好的問題，確實也拿我們行業實際的情況，這個垂直細分來講，我們有很多競爭對手，因為他免費，他做了大量中小型客戶。可是大家都知道SaaS的魅力在於哪裡？它是一個訂閱式的服務，你是需要它來年再給你付費的。如果你是免費，首先客戶心理上會存在不安全的感受，你都免費了，怎麼來保證安全？

其次，如果你的一個生意算數都算不過來，根本不能覆蓋我的SAC，甚至我的LTV都不能覆蓋，你到第二年、第三年會有大量的流失率。並且在乎價格的客戶，很多都是中小初創公司，其實它的倒閉概率是很高的，大概有25%，那可能第二年存在巨大的流失率。即便拿了風投的錢，第二年收入上不去了，你有一個巨大的瓶頸，這其實就是巨大的坑。因此，我還是覺得堅決不可以打價格戰。

主持人：萬總這邊說了不打價格戰，不知道劉總這邊打過價格戰沒有？

劉奇：沒有，我覺得其實萬總說得挺好的。我技術出身，說話比較簡單直接。我覺得作為一個產品的價值呢，有幾個體現方式，一個是好與不好，但是有另外一種，就是能與不能。我們目前還處於能的階段，還沒有到需要跟別人拼好與不好，好多少的程度。那在這個時候呢，我們就選擇打金字塔頂端的客戶，那這個時候就不太需要打價格戰，或者說完全不需要打價格戰。

剛才其實也挺感同身受的，我們都是用最高的價格去中標。我說一下我們的歷程吧，到現在為止3年多，我們整個產品研發周期花了2年，2年的時間一直在做研發，那研發周期特別長。其實很少有企業說能夠拿著風投的錢，我靜下心來做兩年的東西。但是如果一上來能夠很好的抵制誘惑，我選擇做一個能與不能的東西，那這個價值體現就很直接。如果用戶說我選擇一個更便宜的，雖然用起來很彆扭，但是我願意接受。太好了，說明用戶使用這個東西的價值還沒有達到它應該具備的價值。那這個時候，你去抓住這種用戶，其實是沒有意義的。

主持人：劉總這邊，你們在做規模化收入方面有什麼建議？因為萬總說不打價格戰是她提的，雖然你認同。但是不知道除了這一點之外，你們本身有一點認可的理念或者是舉措嗎？

劉奇：直打金字塔頂端的用戶。其實金字塔頂端的用戶帶來的好處，第一個就是PR。其實我們作為一個技術公司，在這麼短的時間發展到現在幾億美金的規模，其實讓很多人也很吃驚。實際上算下來我們的用戶數量特別多，但是我們金字塔上面的客戶數量不需要多。

主持人：那我想問一下，大家都想切金字塔頂端的用戶，這是客觀事實。純粹的因為我們技術更好能切到，還有其他的原因嗎？比如說劉總背後有什麼金字塔頂端的商務人員，或者說他家就是什麼什麼，需要招這樣的人嗎？

劉奇：不需要，目前我們只打需要技術的，只用技術和產品能打進去的用戶。我覺得很多時候很多人太急了，因為有很多的公司迫於種種壓力，會選擇用一些特別的方法做收入。我覺得這是選擇一條看似簡單，但是後期帶來無比困難的路。

反而一開始的時候，我就把最難啃的骨頭啃下來。同時最重要把自己的人設和風格做出來，我的人設和風格就是我用完全正確的方法，你只有認同我產品的價值，大家才有合作的機會。只要我前面做了5、6個用戶，所有人都知道我的風格，大家聊下來很簡單，有誠意一聊就搞定了，不存在中間其他的事情。

主持人：萬總和劉總都是很高冷的，不打價格戰，只要金字塔頂端的客戶。史總這邊可以回憶一下他們這兩個觀點，第二你需要提一個新的舉措或者是思考的方法。

史彥澤：對企業服務來講，我非常同意「價值是非常重要的」觀點，只有提供最優質的服務，給客戶提供最好的價值，才能長期發展。

作為一家做應用的公司，通過這些年的發展，得出了一個非常重要的成長經驗，就是產品與市場相互契合。剛才說到做小微還是中大，其實都涉及到一個問題，就是這個產品跟市場的契合點到底好還是不好。企業服務市場早期大家都去做小微，是因為小微對產品的需求簡單，但依然不能實現持續發展。因為除了產品契合市場，市場本身是否OK也很重要，好市場里生意才能實現規模增長。

所以，一定要在產品跟市場都契合的時候，才去規模化擴展、發展。因此，對我們這些應用級的公司來講，怎麼建一個可規模、可複製的增長體系變得特別重要，這是我的一點點看法。

主持人：史總這邊是說產品和市場到了一個相互可能合適的時機點，我不知道有多少的客戶收入做得更容易一些了？

史彥澤：在銷售管理軟體領域，常有一個誤區，就是認為軟體僅僅是一個工具，買回來給到銷售團隊用就可以實現業績提升，這是一個很淺層次的認知和看法。

而正確的看法應該是，一個公司，尤其是ToB公司，在打造銷售體系和團隊的時候，應該先將銷售的流程、體系整個梳理建設完畢，而後再通過應用工具與其相輔相成，在日常運作過程中，建立一個精細化運作的銷售管理體系，在此基礎上就可以規模化擴展銷售團隊了。也就是說，具有成熟管理體系後，銷售人員招募上來上手周期縮得很短，複製性很強，整體業績一定可以大幅度上升。

主持人：我聽下來史總有一位大佬可能是你們的競爭對手，他經常要實現規模化的營收。什麼心智比流量更重要，什麼比什麼更重要。很多人寧願去採取投什麼大屏廣告這種方式去增加收入，而不是用你的這個東西，感知不明顯。當你的電梯上面投的全是廣告，什麼心智比流量更重要，什麼比什麼更重要，怎麼實現指數級增長的時候，我感覺你這個產品聽起來還是沒有辦法打動現場很多人，可以像我們江總那樣提煉一句話嗎？當大家挺起來特別興奮。

史彥澤：其實打大屏廣告等手段都是是獲客的途徑，但不可以只用一種方式獲客。我們經常把Maketing通過打電話、做PR等方式獲客比喻成「空軍的力量」，那麼對應的，地面部隊就是銷售部門。當然，每個企業的形態不一樣，在這方面投放的資源也不太一樣，但二者能否完美配合，成為一支強大的戰隊，是贏下競爭對手的關鍵。所以，這兩個我不認為應該被割裂開來，而應該相輔相成的去做。

主持人：問題提的很苛刻，史總回答的非常好，重新回到這個問題，七雲的收入很高，給其他創業者有什麼經驗分享嗎，什麼時候讓他們做收入，他們再繼續這樣下去可能以後撐不住了。

許式偉：對於何時實現規模化的營收，七牛雲有著非常明確的認知。七牛雲把產品分為兩個階段，第一個階段為種子期（種子期可以理解為，用最短的時間縮短產品成熟的程度），七牛雲最重要的任務不是賣產品，而是讓產品變得更成熟；第二個階段為擴張期，而擴張期的前提是產品的本質要做到優質，用戶留存率高才值得去擴展。

對於能夠獲取更多的用戶，七牛雲靠的是什麼？價格是其中因素之一，作為一家從基礎的IT起家的廠商，與大多數公司不同的是，因為大客戶的議價權較高，七牛雲在大客戶的利潤相對較低。對於如何為用戶節約更多的成本，七牛雲則是將產品成本降到最低，將自己的成本做低才能為用戶售出最低的成本。

還有一個方面，就是也要看產品的屬性，作為業務支撐類的產品和服務來說，客戶關心的重點在價格上，而對於提高效率和創新增值這類的產品和服務來說，價格並不是客戶關心的重點了，而對於能夠為客戶創造價值的多少才是衡量是否採用這個產品或服務的重點。

主持人：幫助客戶節流，但是幫助他們開始開源，開始賺更多錢的時候，別人願意給你付更多的錢，但是節流呢？他可能會問你一個為什麼，你真的給他賺10塊錢，他願意給你分2塊、3塊，很容易的。我相信熊總內心的自信是在的，但是我有一個問題，我們做企業服務的很多人相比10年前做企業服務的人和10年之後做企業服務的人， 10年前做企業服務的人，不是說他們沒有看到這個新東西，為什麼沒有抓住？接下來，我們這批移動互聯網起家的，他們要具備什麼？可以抓住未來5年、10年的新技術，當然熊總可以從投資的角度分享一下。

熊飛：我覺得這個問題很簡單，總結一句話就是Why Now，為什麼現在有這樣的機會，不是十年前、十年後，比較簡單，有幾個點：

第一點、人力成本的爆漲。過去6年、8年，我們人力成本每年漲10%-15%，6、7年前一個人一個月兩千塊錢，一台電腦五六千，現在反過來，一個人五六千，一台電腦兩千塊，從2：1變成了1：2，所以提升了4倍。

對於任何一個企業主來說，他一定是非常嚴肅的在考慮這個問題，過去兩三年、三五年人還越來越貴，IT越來越便宜，你為什麼不用。

第二點、其實跟供給側改革有很大的關係，供給側改革背後的原因就是5年前各行各業供不應求，買鋼材都還要批條子，但是現在各行各業供大於求，產生的結果就是5年前的時候，我怎麼賺錢？就是拉貸款、擴產能，我不需要提高效率。但是現在，我再拉貸款、擴產能，簡單兩個字就是找死。我們現在到一線訪談的時候，我能不能不增加銷售團隊，比如說用銷售易的CRM，我是不是能多賣30%、50%，或者說通過TiDB數據分析，讓良品率提升很多，我覺得這兩點核心。

第三點，各行各業垂直領域，因為互聯網的體驗越來越好，他被迫往上去拉動。我曾經跟城商行IT總監交流，我說你為什麼現在要花這麼多錢建設自己的平台，在手機銀行上花這麼多錢。他說，如果我現在不去做，我就是等死，因為巨頭已經做的非常好了，我現在跟它的差距越來越大，如果我不做，有可能我兩年之後沒了，但是我現在做，雖然我知道我的差距不會快速縮小，但是我至少維持一個差距，或者說我至少做個40分、60分。

其實企業服務從10年前，一個有或者沒有，只是影響一點效率的問題，變成了現在生或死的問題，這是在企業服務裡面，為什麼當下有機會，因為各行各業都是需求驅動的，有再好的科技，沒有解決當下的問題，其實是沒有意義的。

回答您的問題，為什麼是現在？我覺得過去十年，不管是人力成本的爆漲，各行各業的供大於求，還是互聯網極大提升了各行各業的服務標準，使得各行各業的企業把提高效率、使用軟體雲計算去提高效率越來越變成了生死的問題，使得這個行業開始蓬勃發展、開始爆漲。

主持人：我們把問題拋給萬總，剛才熊飛總回答了為什麼現在比十年前更加需要企業服務，但是沒有回答一個問題，十年前的巨頭面臨這樣的趨勢，人力成本還是在漲的，到了今天依然沒有抓住這個機會，市場肯定是在漲的，但是這個企業本身沒有抓住。

大家認為十年之後，如果你非得說一個趨勢，你最認可的趨勢你打算怎麼準備，你有信心10年之後你真的能夠抓住嗎？

萬敏：我們看現在市值最高的Salesforce，它現在大概910億美元的市值，他們從一開始只做CRM，到後來也加上了市場營銷、CSM（客戶成功）、AI，越做越重、越做越深，這是產品服務方面的。客戶方面，他們最早是中小客戶，最後到中型客戶、頭部客戶，所以它是有一個這樣的演化。其實很多企業服務的公司，最後都會有類似的轉變，可能有點像大家都在爬一座山，有的企業服務公司從北坡爬，有的從南坡爬，最後到了頂端，它會變成一個更加深度整合的大企業。當然並不是說沒有垂直細分的公司在，也會有，但是會越來越全、越來越大。

未來數據是核心，技術始終是核心。

主持人：十年之後的上上籤會是什麼樣子？不知道你是從南坡還是北坡，但是你爬的山到底什麼樣子？

萬敏：我們希望以電子簽約為紐帶，創造一個相關的生態系統。

主持人：十年之後意味著你可能和劉奇總、史彥澤總、許式偉總都是競爭對手了。

熊飛：我跟萬敏經常聊，我說十年之後希望上上籤成為企業領域的螞蟻金服，因為螞蟻金服是承載了所有個人的信用，我不停地有支付等等，但是上上籤是說，我企業所有的簽約最後都落在了上上籤了，所以我們會希望把這些數據去延展、去變現，做成一個企業版的螞蟻金服。

萬敏：確實是這樣的。

主持人：你的故事由熊飛總說出來了，應該是你忽悠他的，反倒是他說一個大的故事先來忽悠你。

萬敏：熊飛總經常教我們，我們確實跟所有投資人拿巨頭舉例子，因為我們覺得這個是相似的，不僅是說企業的信用，它其實就像一個單車的兩個輪子，現在有人在中國解決了支付問題，我們來解決契約的問題，一個生意環節你要先有契約，之後才是支付，所以是很相關的。但是，熊飛總會教我們，你去招聘的時候你可以這樣比喻是非常生動的，我覺得這是一個很好的比喻。

主持人：上一個問題你如果這麼回答，聽起來就非常性感了。

熊飛：企業服務公司大家都比較實在，所以我經常也替大家著急。

主持人：劉奇總這邊，對之後十年有個什麼判斷嗎？或者說，你怎麼準備。而且我很好奇的是，剛才萬敏總剛才提到Salesforce怎麼一步步的，但是大量的公司沒有到達這一步在中間就掛了，問題又出在哪呢？當然這個問題還是聽一下劉總這邊的思考。

劉奇：剛才熊總也說做ToB的人特別實在。我這邊做ToB又是技術出身，更實在。那說10年之後是什麼趨勢，老實講我不知道。舉個例子吧，如果我在10年前能夠看到10年後的今天，那我覺得所有牛逼的公司都讓我投完了。然而，這個事情的變數還是挺大的。但是我會做另外一件事情，做3年看5年，一直看著用戶的需求，然後快速去適應，快速去奔跑，進一步預測未來5年是什麼樣子的。

有一些事情可以肯定，10年之後自動駕駛肯定是沒有問題的。但是最近2年、3年的趨勢是什麼？我其實更關心這一個，從我自己公司的角度來講，我更關注未來3-5年的趨勢是什麼。我覺得未來3-5年，大數據應該會發展到所有的日常都可以依託大數據做支撐和決策。那到時候其實人類最難的是東西都有了，你做什麼決定。

我最近對這個問題的理解更深得多，當你有大量數據的時候，當AI給你建議的時候，你面臨最大的一個問題就是你受到的誘惑是什麼。其實我一直在思考，未來幾年我能抵制的誘惑有哪些。我其實更擔心這樣的問題，未來太美好，你總覺得你有很多機會，有好多東西都是你的，但是事實上不一定。所以，我這個問題可能讓大家有點失望，但這確實是我目前的想法。

主持人：劉總的回答非常真實，但是題目要談10年，今天是經緯的10周年嘛。我先拋一個問題給熊總，10年之後的經緯是什麼？

熊飛：我講一下，第一我非常害怕10年後我失業了，直接AI來做VC了，就不用人了。所以，可能經緯就是一個資料庫。所有人進來都要先刷一個人臉，聊個20分鐘，自動判斷什麼樣的估值就投了。我覺得當然這個有些天方夜譚，或者我也不知道要10年、20年、30年實現。我至少覺得不變的東西吧，因為大家永遠在聊不變的東西，什麼是不變的東西，我覺得對於有夢想、有能力的創業者的追求。

我剛剛在聽4位創始人分享的時候，我有特彆強的感觸是什麼。其實每個人都是懷揣夢想的，因為做企業服務或者做一個科技導向的公司，真是做一個難而正確的事。或者是聽上去蠻瘋狂的事，我印象很深刻，當時TiDB來找我的時候，就3個人，說我們要做下一代的Oracle。他們能力非常強，而且有非常好的夢想，那我們就覺得這樣的人，我們就願意賭。當時他們應該發了一個招聘貼，身邊99%的朋友都不信能把這事做成。另外，我印象很深刻，為什麼叫七牛？就是因為他們覺得我們是七個牛人。我覺得不變的東西，我們永遠需要去追逐，貼在這樣有理想，有能力，然後去挑戰現實看似不可能難題這樣的創始人，這是我們不變的東西。

主持人：熊總，你真的操碎了心，幾個創始人沒有把他們公司說得很好聽，沒有給大家解釋清楚。你給萬總這邊解釋了，你給許總這邊也解釋了，史總這邊還是自己來解釋吧。

史彥澤：如果謝總在10年前做餐飲SaaS，一定是很苦逼的一件事情，可能沒有人會給他投那麼多錢。

但是今天，那些被所有人認為數字化或者是信息化最不可能觸及的傳統領域，如餐飲，因為互聯網，實現了整個行業的快速數字化轉型，這已經說明中國10年前看似最落後的產業，已經可以在在短短的5年時間裡實現全鏈條的數字化，哪一個人去餐館沒有用掃碼點餐？

如果讓我預言10年後的中國，我覺得各行各業，各個產業一定就像餐飲這樣，全面的數字化，從外面的客戶一直到內部的業務，一直到供應鏈，整個鏈條全面的數字化。這個過程從外面看起來可能會很慢，但是在跟大量的企業溝通後我發現其實這個速度和進展非常之快。

銷售易近期簽了一個傳統裝飾行業的龍頭企業，他們現在一年要管理10萬個家庭的裝修，之前全部依靠線下手工管理。但銷售易加入後，他們將實現從拓展經銷商店面，到渠道的日常管理，甚至是拓客這個全鏈條的數字化。一年前，每一單裝修涉及的6個角色，都有一個對應的APP，但彼此不通，以後這些隔閡被消除，全部在一個平台上，只需通過微信或者小程序，就能把所有角色連接到一起，每個人都可實時了解裝修進度。

這種傳統行業代表的整個前端數字化，通過銷售易用3個月的時間就夠了，不需要再通過IT斥重金來重新開發，更不要談整個鏈條打通後對業務模式變革的深刻影響，可以說是非常有力且高效了。

主持人：無論是5年以後10年以後你們會成為什麼樣子？

史彥澤：將會成為中國傳統產業數字化轉型的核心支撐力量。

主持人：我覺得這個話說得特別好，因為我跟史總在台下聊的時候，他提到一點跟萬總有點類似的，很多純互聯網的公司死亡率太高了，似乎還是要往線下去找。回到許總這邊，我相信如果對於前沿技術、未來技術的判斷，如果是一個基礎設施來講，我相信許總是最有發言權的，你可以不說十年。

許式偉：創業者不看到未來十年是很危險的，而七牛雲則經常談十年，以從大趨勢中來尋找機會。從PC到移動互聯網，當下互聯網時代儼然已覆蓋到所有人群，而接下來的十年顯然是會從移動互聯網到物聯網基礎設施化，沒有什麼行業不是互聯網，這樣的一個過程其實就是互聯網的擴張，這是一個不變的大趨勢。

七牛雲就是在這樣一個大趨勢下的分類，我們稱之為IT平民化，何為IT平民化？當今技術人員雖多，但遠遠不能滿足互聯網擴張的需求，而七牛雲的夢想則是希望能夠縮短從想法到產品的距離，希望未來有一天能夠讓5歲孩童也能做出生產級APP。

七牛雲的夢想是IT平民化，而七牛雲也在致力於推動IT平民化的進程。

熊飛：許總我們都不知道你有這個項目，等到下一次創業的時候一定讓我們投，現在教小孩的創業我們覺得是特別好的項目。

許式偉：我們的夢想就是IT平民化，我們會推動IT平民化的進程，這是我們對自己的看法。

主持人：許總最後說了很多很性感的話。

熊飛：許總已經把十年後要創的下一個業已經提前預定好了。

主持人：聽下來之後，熊總應該不需要那麼擔心了，所謂企業服務聽起來沒有那麼性感，說得更性感，實際上也很性感。時間關係，我們今天論壇就到這裡，謝謝大家！

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