惠而浦和中國消費者之間，有三堵牆需要「拆」

最新 05-28

文/劉步塵

「全球最大白色家電製造商」、「全球第一台全自動洗衣機發明者」、「全球第一台對開門冰箱發明者」、「全球第一座太空廚房打造者」……諸多榮譽加身的惠而浦，過去4年在中國市場的表現差強人意。而今，惠而浦已確立新目標——「成為中國第三大電器供應商」。這一次，惠而浦能如願以償嗎？

5月24日，惠而浦全球研發中心暨中國總部正式啟用，惠而浦全球CEO Marc Bitzer、惠而浦亞太區總裁吳勝波、惠而浦中國總裁艾小明等一眾高管及安徽省、合肥市政府相關部門領導出席啟用儀式。

據介紹，惠而浦中國全球研發中心將藉助惠而浦全球平台，研發具有國際領先水平的智能、健康、品質家電，實現全球「日不落研發」，大大縮短產品研發周期，讓產品具備全球屬性，確保惠而浦產品技術和創新行業領先地位。

惠而浦全球CEO Marc Bitzer，將惠而浦中國研發中心的啟用稱為「一個重要台階」、「一個全新的紀元」，他說，惠而浦的願景是「成為中國第三大電器供應商」。

惠而浦官方提供的資料顯示，其中國市場的目標是：年產洗衣機800萬台，冰箱400萬台，微波爐1000萬台，變頻電機2000萬套。

此前，艾小明在接受媒體採訪時表示，2018年惠而浦中國將把「聚焦」放在首位，調整產品結構，向中高端、高附加值轉型。

2017年11月7日，惠而浦合肥工業4.0智能工廠已率先建成投產。

位於安徽合肥的全球研發中心是惠而浦全球七大研發中心之一，其餘六個研發中心位於美國、巴西、義大利、德國、印度等地。

惠而浦（中國）股份有限公司成立於2014年11月，坐落在合肥高新技術產業開發區，目前主要股東是美國惠而浦公司，占股51%；合肥產投集團占股23.34%，社會流通股佔比25.66%。旗下有惠而浦、三洋、帝度、榮事達四個品牌，產品涵蓋冰箱、洗衣機等白色家電，及廚房電器、生活電器等系列產品。

在研發和製造層面，惠而浦做好準備了嗎

全球研發中心+4.0智能工廠，今天的惠而浦中國，可以說已具備硬體層面突破市場的實力。

雖然大多數跨國企業都聲稱重視中國市場，但在中國布局全球性研發中心的跨國公司並不多，惠而浦是少數企業之一。

據介紹，惠而浦合肥智能工廠，由國際頂級諮詢公司美國波士頓公司和中國工業設計院聯合設計，運用了智能機器人、增材製造、現實增強技術、模擬技術、水平和垂直系統整合、工業物聯網、網路安全、大數據分析等核心技術，將生產裝配、供應鏈、倉儲物流整合成一個大系統，實現生產、計劃、物流、銷售、用戶的完整統一，從零部件入廠、存儲、搬運到組裝，實現過程可追溯，融合了整個品質管理過程，大大提升系統效率。

對於「該工廠就其技術先進性而言處於行業什麼位置」的提問，一位惠而浦中國工廠管理層稱，「不敢說是中國家電行業最先進的，但一定是領先的」。

該工廠投產後，可實現最快12秒下線一台滾筒洗衣機，計划到2020年通過進一步升級將生產效率再提高40%。

很多人知道惠而浦這個品牌，但對惠而浦企業本身並不是太清楚，有必要給大家介紹一下。

惠而浦創立於1911年，總部位於美國密歇根州奔騰港，是全球最大白電企業之一，旗下擁有惠而浦、美泰克、阿曼納等8個國際品牌，在世界各地擁有47個生產基地，為全球消費者提供品9大系列家電產品。

2017年，惠而浦全球營業收入高達213億美元，無論歷史積澱、產品技術還是市場表現，惠而浦都堪稱全球家電領導品牌之一。

但是過去4年，惠而浦在中國市場的表現並不出色，甚至與美方的期待有較大差距。

2017年，惠而浦中國實現營收63.64億元（約合10億美元），不足惠而浦全球營收的1/21。

作為世界第二大經濟體、全球最大消費市場及全球最具有成長性市場，中國被惠而浦寄託了較高期待，希望在這個市場獲得與惠而浦全球表現相匹配的市場地位，這是惠而浦持續加大在中國投資的原因。

目前看，在研發與產品製造層面，惠而浦中國已經做好發力的準備。但這顯然是不夠的，惠而浦還有很多事情要做。

惠而浦中國欲有所作為，須首先突破三道壁壘

一般認為，惠而浦要想在中國市場有所作為，須率先實現三大突破：品牌層面的突破，產品層面的突破，渠道層面的突破。

一般認為，惠而浦中國的最大軟肋是品牌老化，急須獲得年輕群體的品牌認同。

一個問題顯而易見：全球一致的技術標準、產品標準，為何惠而浦在中國市場的表現與其在全球市場的表現存在巨大落差？顯然，惠而浦在中國的品牌形象和營銷方式出了問題。

仔細研究你會發現，惠而浦和中國消費者在溝通層面出了問題，換言之，惠而浦和中國消費者之間有三道牆擋在中間：一道是品牌的牆——許多年輕人對「惠而浦」品牌缺乏足夠的了解；一道是產品的牆——由於惠而浦過於低調，以至於許多人說不清惠而浦產品到底有什麼優勢？另一道是渠道的牆，惠而浦營銷過度依賴個別大連鎖，渠道未實現多樣化。

惠而浦的當務之急，就是儘快拆除這三道牆，打通和消費者溝通的渠道，讓人們重新認識一個嶄新的惠而浦。我認為，惠而浦全球研發中心的啟用及智能工廠的投產，是一個契機。

尤其是第一道牆，必須儘快拆除，這是惠而浦獲得中國消費者認同的最大障礙。

這道牆的形成，緣於兩個因素：一是惠而浦作為一個百年品牌，的確存在品牌自然老化現象，這樣的情況不僅發生在了惠而浦身上，也發生在其他老資格企業身上，所不同的是，大多數企業認識到這一問題之後會實施「品牌再造」。在中國，實施品牌再造最著名的案例當屬TCL。2006年6月，TCL集團董事長李東生髮表《鷹的重生》一文，由此拉開TCL品牌升級大幕。二是惠而浦過去若干年，在中國市場實施較為保守的品牌策略，長時間遊離於公眾及主流媒體視線之外，在「不被關注就被遺忘」的今天，這幾乎是一個不可原諒的錯誤。

惠而浦品牌重建，當務之急是贏取年輕消費者的品牌認同。以85後為代表的年輕群體，不僅是消費主力，也是輿論主力。

產品層面，惠而浦給不少人留下的印象，是中國智能化大潮的旁觀者而非參與者，這讓惠而浦被烙上了濃重「傳統企業」的烙印。

事實上，惠而浦在洗衣機、冰箱、微波爐領域，均擁有強大技術積累與儲備，產品競爭力毋庸置疑，否則我們無法解釋為何在美國及歐洲市場惠而浦表現出色。在中國市場，惠而浦對智能化較為冷漠，與其對智能化的理解與本土企業存在較大偏差有關。

比如在歐美國家，消費者對一台電視的要求首先必須畫面表現力好，然後才是能否上網；但是在中國，年輕消費者對一台電視的網路功能甚至高於電視畫面表現力本身。

惠而浦對全球產品一致化要求較高，不僅技術標準、產品標準必須與美國同步，對智能化的理解也應與美國同步。我們知道，中國走在了全球智能化最前面，以美國標準要求中國，客觀上限制了惠而浦在中國的靈活度。

惠而浦必須學會「到什麼山唱什麼歌」，然後才具備與本土白電巨頭抗衡的資格，換言之，年輕化與智能化，是惠而浦必須率先突破的兩大瓶頸。