從併購者到技術專家，漢能這四年做了什麼？

當一家中國企業將全球最為先進的技術裝進口袋，這些技術究竟會給它帶來預料之中的驚喜，還是意想不到的束縛？亦或越是頂尖的技術，越難被駕馭和控制？漢能集團過去四年的實踐為這個問題給出了答案。

2012年到2014年，漢能集團實現了對四家全球領先薄膜太陽能公司的精準併購——德國的Solibro，美國的MiaSolé、GSE和Alta Devices，藉助天時、地利、人和，漢能擁有了新能源行業中頗具前途的薄膜太陽能方向的核心技術，然而通過技術併購就能夠持續獲得核心技術嗎？技術總是在進步，併購是一個快捷途徑，再次研發和升級以佔領其未來的高峰同樣非常關鍵。在全球技術併購上取得的輝煌成就，讓漢能在討論未來機遇時頗具底氣，但技術之間需要進行整合併儘快轉化成生產，最曲折的，則是海外技術的本土化生產之路。

工藝提升，創新最可靠的來源

只有當技術達到了一定的成熟階段，能夠熟練地進行自我複製，國產化才成為可能。這並不是什麼新鮮的事情，正如我們所熟知的高鐵技術，需得先「威逼利誘」領先者進行技術轉讓，再憑藉經驗改進機車的性能和可靠性，大力開發研究，實現自主化生產，最後才能獲得將德國和日本甩在身後的「共和國之高鐵火車頭」。

2014年底，漢能在搭建河源基地的銅銦鎵硒（CIGS）薄膜太陽能晶元生產線之初，國內市場大部分太陽能電池是玻璃基的晶硅產品，在考慮到同期晶硅組件的轉換效率，以及分散式和移動能源的發展前景之後，漢能決定對河源產線進行晶元的工藝升級，放棄玻璃基組件，直接生產平均功率為15.5%的柔性薄膜太陽能晶元，此舉不僅確保了投產轉換效率可以直接與晶硅組件在同一水平，也兼顧了漢能的短期發展戰略，即擴充產能、降低成本、實現產業正常化。

無論是提高組件的轉換效率，還是選擇生產兼容性更高的柔性產品，背後的支撐點，都是市場的需求。當生產出來的晶元需要被應用到各種場合和設備上時，市場需求則被轉換成生產需求。在接受記者採訪時，漢能薄膜發電集團副總裁徐曉華說：「客戶會規定我們晶元的裁切方式，顏色要做到多均勻。」為了更好地應對客戶對產品的不同要求，投產一年後，河源基地的產線又陸續進行了兩次升級。不僅對晶元進行迭代與更新，也對生產線進行了拓展。與成本降低作用類似，種類和規格的多樣性，同樣提升了產品在市場的競爭力。

河源基地是漢能技術國產化進程中的一個縮影，如今，漢能海外技術路線，均陸續完成了國內產線的搭建與投產。「為了讓這些產線和技術能夠成熟，所有的設備調試和應用產品測試都要在河源試跑，河源基地是漢能的第一個薄膜太陽能生產基地，更像是一個母工廠，無論是設備和產線管理，還是運營模式。」漢能移動能源控股集團副總裁王俊娟在接受採訪時說道。

為實現自我複製與技術轉移，漢能投入了大量的資金、人力和時間，將最好的技術、最具競爭力的產品直接導入國內生產，以供應於中國及全球市場。但完成設備安裝之後，在產線調試時，良品率及晶元轉換效率所走出的「V」型路線，仍讓人憂心忡忡。在此過程中，最大的技術挑戰是如何調試硬體與工藝，使之與國產原材料的性能相匹配。

供應鏈切換，一場意外加速的進程

將核心原材料的供應鏈從國外切到國內，漢能花了三年的時間。

「我們的法國原材料供應商最近出了點意外。」

「什麼意外？」

「他們的工廠著火了……」

三年前，漢能首條MiaSolé薄膜太陽能產線在河源落成，但核心原材料的供應鏈體系尚未切至國內。大部分核心原材料，如靶材、冷軋不鏽鋼卷等，仍需從國外進口。在河源產線即將投產之時，其法國原材料供應商的工廠失火，被燒成了廢墟。這場意外的直接後果，是河源基地必須使用國產的冷軋不鏽鋼卷。

任何一家有生產需求的企業，如果沒有可靠、固定的原材料供應，無論是從國外進口，還是隨行就市進行購買，都會對其生產的穩定性造成很大的影響，漢能亦不能例外。除卻昂貴的經濟成本，時間成本亦不可小覷。彼時，從法國進口的原材料通過鐵路輸運至國內，需要經過漫長的等待，經由德國、波蘭、白俄羅斯，沿途穿過遼闊的松樹林，到達莫斯科，再通過西伯利亞大鐵路最傳統的線路，跨過烏拉爾山脈，穿越西伯利亞凍土帶，從內蒙古進入中國，到達北京以及國內其他地區。

雖然出於降低成本的考慮，漢能早已著手導入國內的原材料供應商，原有的計劃是在河源基地同時使用國產和進口的原材料，並逐步完成原材料供應鏈向國內的切換。但意外的發生，使得原材料供應商的導入突然進入了衝刺階段。

在當時，這種長4公里，寬1米，厚度僅50微米的超薄不鏽鋼卷，其製造工藝幾乎是國內不鏽鋼行業的技術極限，且國產的不鏽鋼卷只在MiaSolé做過小量實驗，從來沒有大規模供應生產。因此，協助國內供應商尋找最佳的量產工藝與質量控制體系，也是漢能必須要考慮的問題。

培養國內原材料供應商是一個反覆的過程，質量管控、工廠審核、工藝流程監控、樣品測試等環節，均需要有可靠而系統的考量。「與寶鋼旗下的不鏽鋼公司合作時，我們把技術規格給他們做為參考，測試、重新制樣、再測試，如此反覆兩三次。經過無數次的溝通，電話會議、互相參觀和拜訪，對方從技術到服務都有質的飛躍。過程中有失望、有興奮，但是最重要的是結果，經過雙方的共同努力，冷軋不鏽鋼最終實現了穩定供貨。」MiaSolé供應鏈管理部的負責人李全友向記者介紹道。在時間與技術的雙重壓力之下，挑戰是巨大的。每一條原材料供應鏈的導入，從樣品到中試再到批量生產，無一不在摸索中推進。

核心團隊，青出於藍的期盼

在薄膜太陽能行業發展的初期，人們對於這一行業的發展極少加以關注，除了這些痴迷於薄膜太陽能技術的突破及其潛在發展前途的「圈內人」，幾乎沒有人注意這項技術在國內的進展。比起近幾年國內人員火爆的信息工程、建築設計，或者交通物流、對外貿易等專業，在基礎技術人員基數上，薄膜太陽能行業起點並不算高。漢能在海外有著很強的技術團隊，但如何將國外的技術能力引入國內，仍是管理者重點考慮的問題。

為了順利地完成產線安裝調試，實現技術轉移，漢能將工程師送至美國培養，核心團隊成員在美國培訓的時間長達9個月，直到他們能夠獨立運行海外技術的研發線，並且產出率和轉換效率要能匹配美國團隊的水平。工程師們回到國內後，在國內產線的建設過程中，又培養了更多技術人才。

「我無法忘記第一次見到Lars Stolt時的情景，他是Solibro的首席技術官。那時，我被人領著，走過一塵不染的封裝生產車間，走到他面前，他對我說，『你面前是一條完整的流水線，裝備調試成功之後，便可以有規劃、有計劃地完成晶元的封裝，來龍去脈總是要理清楚，才能合理分配資源和時間，如果想到什麼就去做什麼，你如何保證大型項目中在千頭萬緒的瑣事上不出現差錯？』」一位漢能的核心技術人員講述了在Solibro的培訓經歷，他說，掌握核心技術固然是關鍵，但也從海外團隊身上學到了參與項目運作、管理和運營的珍貴經驗。

讓國外研發人員帶動國內研發人員的技術提升，技術交流本身就是比較複雜的過程。精通中英雙語的華裔管理者，能夠作為雙方溝通的橋樑，最大化地降低文化上的差異，但想要實現團隊的真正融合，需要克服的不僅是文化衝突，還有無法避免的臆測——教會了你，我靠什麼吃飯呢？

好在無論是國內還是國外，在技藝傳承上，多少會保留點「師徒制」的遺風，在團隊融合的初期，「師徒制」降低了雙方的敵意，並在此基礎上，逐漸形成一套完整的培訓方案。在為其八個月的培訓中，每一位「師傅」都會將複雜的工藝流程進行分解，教授於他所帶的幾個「徒弟」。當徒弟們對每一個生產步驟都瞭然於胸時，便可以去參加運營現場的考試了，而他們的師傅則站在一旁觀察著徒弟們是否學有所成。

「國內非常缺乏第二代和第三代薄膜技術的研發團隊，我們併購幾個技術之後，把中國的團隊送到海外，和美國、德國的團隊一起研究、做產業化，今天，我們國內的團隊已經可以獨立地做研究，獨立地用工廠，在過去這是不可能的一件事。」徐曉華如是說，他隨手拿起了茶几上的一本關於人工智慧的暢銷書，「AI剛開始興起時，人們談論是否可能，但如今，思考的重點已經變為替代與革命。薄膜太陽能也是這樣。」

大國重器，企業當仁不讓

過去曾有人嘲弄過那些如今看起來十分合理的歷史事件及其主人公，也不乏一些可笑的預言，當你瀏覽新聞時，那些先行者所做之事，總會被一些人諷刺為「騙人的玩意兒」，100多年以前，美國專利局某個舉足輕重的人物曾下令拆毀自己的辦公室，原因是，天底下所有能夠被發明的東西都已經被創造出來了。

在海外技術國產化的過程中，漢能也經歷了不解與嘲諷，但這家企業走過的其中一段路途，幾乎就是國內薄膜太陽能行業的發展史。核心技術受制於人是最大的隱患，多年以來，國家始終在強調掌握核心技術的重要，大國重器，漢能的國產化路徑，或許也是對國家戰略的有力回應。

對於漢能來說，薄膜太陽能技術研發和應用的中國模式，以及在中國市場的廣泛用途，非常重要。如果不能順利實現自我複製和技術轉移，就意味著，漢能是把自己裝滿「餡餅」的籃子掛在別人的胳膊上，核心技術仍舊無法擺脫對國外的依賴。

技術的複製和轉移從來都不是一件輕鬆的差事，每個國家對於核心技術的併購都有著嚴格的投資安全審查，如果一味依賴從國際市場購買，沒有及時消化和把握核心技術，無法進行自主創新，試想，一旦國際市場的購買渠道被切斷，企業又當如何？而中興事件便是前車之鑒。

漢能廣東河源CIGS國產化產線

漢能的全球技術併購與轉化之路

2010年，漢能控股集團正式進入薄膜太陽能光伏產業，彼時，薄膜太陽能電池技術還在爬坡，而另一個發展方向晶硅發電技術已經比較成熟，進入門檻低，投資回報快。

2012至2014年，漢能先後將四家當時擁有全球最先進的薄膜太陽能技術公司收入囊中，一躍成為全球技術領先的薄膜太陽能公司，實現了從傳統水電企業向跨國清潔能源企業的轉型。以全球領先的薄膜太陽能技術為基礎，漢能已經發展成為全球規模最大、技術最先進的薄膜太陽能領軍企業。

2012年，漢能收購德國Q-CELLS的子公司，即CIGS薄膜太陽能電池製造商Solibro。當時，該公司的CIGS薄膜太陽能電池研發轉換率最高已達21%，並獲得德國弗勞恩霍夫太陽能系統研究院（Fraunhofer ISE）認證。

2013年，漢能完成對美國企業MiaSolé的併購，獲得全球量產轉換率最高的CIGS技術，當時MiaSolé冠軍組件轉換效率達到17.3%。同年，漢能成功併購美國Global Solar Energy（GSE）公司，成為全球首家實現柔性薄膜太陽能組件大規模量產的公司，當時，該公司的子組件冠軍轉換效率達到17.7%。兩次併購的完成，標誌著漢能控股集團通過全球技術整合，站在了薄膜技術的最前沿。

2014年，漢能完成對美國阿爾塔設備公司（AltaDevices）的併購，擁有了轉換率最高的薄膜太陽能技術——砷化鎵（GaAs）高效柔性薄膜技術。當時，其單結砷化鎵電池研發轉換效率達28.8%，雙結砷化鎵電池轉換效率達到31.6%，均為全球最高紀錄，進一步增強了漢能的技術領先優勢，使其成為全球太陽能光伏行業毋庸置疑的技術領導者。

2014至2018年，漢能在薄膜太陽能技術領域持續吸收轉化，通過設在北京、四川、江蘇、美國、德國、瑞典等地的八個研發基地，並與摩拜、奧迪等國內外知名企業展開合作，在納米硅電池、銅銦鎵硒電池、砷化鎵電池、高端裝備、儲能技術、薄膜發電應用等領域不斷獲得突破。

他山之石 磨以攻玉

儘管在中美貿易戰偃旗息鼓的背景之下,中興遭受美國制裁事件已經顯現峰迴路轉的積極信號。然而，中興這樣一個具有全球影響力的中國通訊業巨頭, 卻在美國的一紙禁令之下，勢如累卵，存亡一線。中興風波對於中國企業和民眾所造成的強烈刺激可謂銘心鏤骨。

面對中興的遭遇，義憤填膺者有之, 怒其不爭者有之, 妄自菲薄者有之。中興通訊本身在此次事件中法律層面的過錯我們暫時按下不表。年逾古稀的中興創始人侯為貴為扶大廈之將傾而風雨兼程的畫面讓我們動容，然而，理性地反思中興事件的前車之覆才是當務之急。古訓有之，「生於憂患，死於安樂」。中興事件讓我們深刻地感受到了核心技術受制於人的切膚之痛。中興事件的顯露的曙光不應該成為我們歡呼雀躍的契機，相反，這應當成為我們痛定思痛、卧薪嘗膽的開始。

在核心技術的研發上，我國企業普遍與世界先進水平還存在一定的差距。自力更生地突破關鍵核心技術自然是最佳的途徑，畢竟正常的技術引進也受到種種限制，何況真正的核心技術是買不來的。「國之利器，不可以示人」。即使在某些領域，我們能夠通過正常的渠道技術引進較為高端的技術，也不能滿足於「用別人的昨天來裝扮自己的明天」。如何在吃透引進的技術基礎之上攻堅克難，通過核心技術的國產化，並最終實現「彎道超車」，佔領該技術領域的創新高地，這是每一個有著憂患意識和責任感的企業人都必須認真思考的問題。

在對所獲取的核心技術進行國產化的問題上，全球薄膜太陽能行業的領軍者漢能集團向我們講述了他們的探索歷程。通過對四家海外公司的精準技術併購逐步掌握了全球最領先的銅銦鎵硒（CIGS）和砷化鎵（GaAs）薄膜太陽能技術之後，漢能在全球設立八大研發中心，通過全球技術整合和持續自主創新，持續保持在薄膜太陽能領域的領先優勢。

就目前而言，漢能所掌握的核心技術的國產化更多地是一種技術應用和製造工藝上的琢磨與提升，但卻是消化吸收高新技術的必由之路。正所謂不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。

而從更廣闊的視角著眼，漢能集團吸收融合全球領先技術的過程，則是匯入時代洪流中的一股涓涓溪流，正是無數像漢能這樣的企業與個人鍥而不捨的努力，我們才能在核心技術自主創新的道路上行穩致遠。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！