矽谷背後的烏托邦
小線菌
火人節提供了製造業需要的社會結構，但同時又超越了社會結構的心理、物理條件的限制。
如同100年前，馬克思·韋伯把共同生產的思想注入工業生產一樣，今天，「火人節」也將烏托邦式的理想國在沙漠中實現。
互聯網世界可看作「新媒體製造業」，而「火人節」則為它打造了「文化基礎設施」。
谷歌總部43號建築（Building 43）的大廳是矽谷一道獨特的風景。
雪白的牆面上，是大約二十張無框照片，
映像著白色沙漠中擺放的大量雕塑，
以及巨大的霓虹棒頭上盛開的煙花。
在走廊上還排列著另外30張圖像——
赤膊男子在黑暗中旋轉著火焰警棍，
帶自行車的小型隔板房子矗立在空曠的平原上，
兩層高的吊燈墜落在陽光下……
這些都是一項年度盛典的紀念——「火人節 （Burning Man）」
「火人節」是什麼
每年8月末9月初，在內華達州的黑石沙漠（Black Rock Desert），都會舉行一場持續8天的年度盛會「火人節」。
來自世界各地的人，帶上生存所需和創作所需的物品，聚集在這片沙漠里。沒有WiFi，沒有信號，沒有可供出售的商品，有的只是變化多端的惡劣天氣，以及人們絕地求生的體驗，和在極端條件下創造與表達自我的熱情。
如果有一件需要的東西，但你恰好沒有帶進沙漠怎麼辦？在沙漠里尋找有它的人，然後和他們交談，請求他們分享和贈與。
當然，你也會分享和贈與他人的需求。
如果有一個需要有人合作完成的創意項目怎麼辦？在沙漠里尋找和你有相同想法的人，然後邀請他們加入。
當然你也會加入別人進行中的項目。
8天，生存，創作，表演，然後收拾一切包括垃圾，離開。
來的時候沙漠一無所有，一個星期的才情綻放後，又回到一無所有的狀態。
這是一個沒有商業化的臨時城市，除了水，人們需要的所有物品都來源於自帶、自建、交換和相互贈與。
這也是一個放飛自我的舞台，平日不敢穿的奇裝異服，不敢表達的奇妙物語，不敢嘗試的出格行為，在這片沙漠，這段時間，都會被接納和包容。
最初的幾年裡，「火人節」還處於無組織、無紀律的狀態。人們帶上帳篷和各式材料，只為通過行為藝術和煙火表演，交流各自的創意、作品、審美和思想。
通過口碑傳播，「火人節」參加人數逐年翻倍，從1991年的250人，到1995年的4000人，再到2000年的23,400人，參加的人群也從最初「的一代」式的藝術家，擴展到技術極客們，Facebook和Google的高管員工們更是這裡的常客，你在這裡可以看到馬克·扎克伯格、傑夫·貝佐斯和埃隆·馬斯克的身影。「火人節」已經成為了一種儀式，展現灣區科技文化。
而隨著參與人數增加，「火人節」也形成了十大原則——
激進包容（Radical Inclusion）、
饋贈（Gifting）、
去商品化（Decommodification）、
激進的自力更生（Radical self-reliance）、
激進的自我表達（Radical self-expression）、
社區協作（Communal effort）、
公民責任（Civic Responsibility）、
無痕（Leaving no trace）、
參與（Participation）、
即時（Immediacy）。
谷歌與「火人節」
Google logo上的「火人」標誌（圖片來源於網路）
1999年，Google的創始人拉里-佩奇和謝爾蓋-布林在Google的主頁上貼上了火人的標誌，提醒用戶他們和他們的大部分員工都將參加這個節日。
2001年，拉里-佩奇和謝爾蓋-布林聘請埃里克·施密特為谷歌CEO，部分原因是便是：他是CEO候選人中唯一一位參加了「火人節」的。
近年來，Google員工參加了Burning Manderived服飾的公司派對，並保留了專門用於該節日的內部電子郵件列表。
2007年，Google製作了一個37分鐘的在線視頻，讓員工了解如何在沙漠中烹飪。
（圖片來源於網路）
為什麼是 「火人節」
有那麼多地方可以團隊建設，有那麼多場景可以抒發創意，為什麼一定是「火人節」？
影響最大的復盤是參加今年經緯出行做火人節的時候，我在火人節那幾天做了很長的思考……我覺得正是在我反問自己的時候去了火人節，火人節給我最大的感悟是幾萬人到一個空曠的沙漠建起一個城市。每個人在建起這個城市的時候，我突然感受到這是大家在和自我對話。我們這一代人可能是不太有自我的一代，雖然有一些自我意識，但並不知道「我」本身是一個很獨立的一個概念。
——獵豹移動CEO 傅盛
早有學者研究起「火人節」與公司治理之間的聯繫。斯坦福大學教授Fred Turner把「火人節」的魅力歸結為三點：共同經歷、充足補給、與共同精神，而這三點要素，同樣可以用在企業管理上。
共同經歷
同在沙漠里就是共同經歷——因為我們在同一個地方，所以我可以及時接觸到你，所以我們可以一起找到或者創造好的項目，可以一起維護我們的名譽。
谷歌也有許多「共同經歷」的元素，包括公司中任何人都可以訪問的idea資料庫、開放的電子郵件列表、可供團隊會面和協作的各種空間等。 在這種情況下，每個人都可以看到數據，可以向所有人展示和測試的idea，並在此基礎上完善。
充足補給
「火人節」上，一件藝術品的誕生，除了同時同地的夥伴，還需充足的材料。
在谷歌，充足的補給，包括了讓員工用20%的工作時間，從事核心工作之外的探索。谷歌的員工認為：真正關鍵的，不是20%的時間，而是這其中體現的公司對員工的信任。也正是這種信任和提供給員工的自由，激發了員工的創造力和創新。
Google News，就是「充足補給」和「共同經歷」要素作用下的產品，是一個人的20%時間裡創意，在經過這種360度公開模式下討論後，推出的good idea。
共同精神
共同精神，是多元的價值觀，它能提供非金錢形式的回報。「火人節」的十大原則，就是所有參與者都會遵循的共同精神。在這裡，人們逃離了錢物交換的市場經濟體系。回饋禮物的，不是錢財，而是名望、藝術喜悅、友誼或者三者皆有。
矽谷的人員流動性大，計算機行業工作的男性中，約有2.5％的人在可能在任何一個月更換工作。其次數比其他行業從事者更多，比其他地區的計算機工作者也更頻繁。為了減緩人員流動，不少企業嘗試打造企業文化，讓它如磁石一樣吸引員工。這企業文化就是「共同精神」。
而除了以上三點具象易懂的要素，也有學者把目光轉向了抽象的靈性領域——人群在「火人節」中經歷的，還有一種叫「集體福流」的狀態，就是團隊中每個人的思想不再獨立，而是共同擁有、相互連通的智慧大腦。如果把這種狀態重現在工作中，則會為企業以及員工本身創造巨大價值。
火人節提供了製造業需要的社會結構，但同時又超越了社會結構中心理、物理條件的限制。
如同100年前，馬克思·韋伯把共同生產的思想注入工業生產一樣，今天，「火人節」也將烏托邦式的理想國在沙漠中實現。互聯網世界可看作「新媒體製造業」，而「火人節」則為它打造了「文化基礎設施」。
參考資料
「火人節」官方網址 burning man. org
Fred Turner, Burning Man at Google: a cultural infrastructure for new media production, 2009 SAGE Publications
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