績效管理的基本體系框架
這是HRideas的第101篇原創文章
（原創、實戰、思想）
在實際的管理工作中，經常出現各種各樣對績效管理的誤解。公司的人力資源負責人是否遇到以下類似的情形：
情形一：提到「考核」就找人力資源部
外部第三方審計機構對公司治理做年度審計，檢查公司的戰略執行情況，要求提供根據戰略目標對整個公司的考核評估和各子公司的考核評價體系，戰略規劃部說本部門主要負責公司戰略的制定和規劃，具體執行是企劃部的職責；企劃部說本部門主要負責公司業務指標的下發和報告，考核是人力資源部的職責……
問題來了：是否涉及到考核就是找人力資源部？整個公司層面的評價體系由誰來負責？
情形二：顛倒績效目標制定的先後次序
年末年初，人力資源部要制定年度績效獎金方案，並組織員工制定年度績效目標。人力資源部在開展此項工作時發現，公司各業務渠道的年度任務已經確定，但並沒有確定各業務渠道在整個公司考核中的權重。與相關部門協調，部分內容遲遲定不下來。公司的整體目標和方向並沒有確定的情況下，開始做公司的年度績效獎金方案，做員工個人年度績效目標。人力資源部的方案反過來變成了主導公司目標的依據。
問題來了：公司的部分目標不明確的情況下怎麼制定績效獎金方案和員工年度績效目標？
情形三：將績效獎金誤以為績效考核
在一個公司的管理工作會議上，各部門負責人和高管在一起討論回顧上月業務和管理情況，安排下月工作計劃和目標。會上，一個業務渠道的負責人在分析上月業務達成不理想時說，因為公司上月起不允許業務渠道用銷售費用給渠道管理人員做績效獎勵，業務管理人員沒有了績效，因為公司績效考核不到位，所以業務下滑厲害。
問題來了：在業務渠道眼中，績效就是績效獎金，績效管理就是管理績效獎金，該如何轉變觀念？
情形四：業務目標未達成是績效考核方案的問題
某個銷售渠道年初定下的銷售目標是2個億，人力資源部做的獎金方案中規定：
達成年度業務目標的80%，才有資格獲得年終獎，年終獎=目標獎金 x 達成率；
達成年度目標100%以上時，年終獎=目標獎金 x [1+ (達成率-1) x 2] ，即超額完成業務目標部分按兩倍獲得獎金。
當年實際達成只有1.65億。在年度業務分析會上，業務渠道分析未達成的原因：一方面當年整個市場增長乏力；另一方面因為財務壓縮了銷售費用，導致隊伍培訓和推動力度不夠。
財務部指出業務未達成的原因是公司績效獎金方案的問題，因為人力資源部規定達成業務目標80%就可以獲得獎金，獲得獎金的標準太低，應該規定達成目標100%才可以獲得獎金，未完成任務一分獎金都不能發。
問題來了：業務未達成與績效獎金標準之間的因果關係到底如何？業務決定獎金，還是獎金決定業務，業務和績效獎金誰是因誰是果？
情形五：用考核代替管理和輔導
因為公司里多次出現了「業務未達成，抱怨考核不行」的情況，導致每個部門做一項工作，對下屬機構制定了考核方案，目標達不成重罰。如合規部為了避免公司出現不合規的事項，規定只要出現任何不合規事項，直接取消相關負責人年度獎金；如業務部門規定沒有達成季度目標，對基層業務單位的負責人進行淘汰或降薪；如財務部規定如果每個單位超支，直接扣相關單位負責人的工資獎金……所有部門出台嚴格的懲罰政策，認為把制度弄好了就認為工作做完了，而缺乏平日細緻的管理和輔導。
問題來了：制定了懲罰政策就可以達成目標嗎？考核的作用能夠代替管理和輔導嗎？
在一個組織中，現實的管理問題各種各樣，如何聚焦組織的目標，凝聚團隊實現組織目標，減少內耗形成合力，是擺在每個管理者面前非常關鍵的問題。績效管理可以解決其中主要的問題，但績效管理也不是萬能的。在建立公司的績效管理體系時，管理者的心中要有一個基本的績效管理框架。
1、績效管理的體系框架
績效管理分三個層面：公司戰略、組織績效、個人績效。公司戰略是公司的發展方向、要實現的長遠目標和價值；組織績效是公司、子公司、分公司和部門的績效目標，是根據公司戰略確定的主要績效目標，衡量組織業績表現的標準；個人目標是根據組織目標分解到每個崗位和每個員工身上的工作目標。
一般績效目標確定的次序是從上至下，根據公司戰略確定組織績效，根據組織績效確定個人績效目標，以確保將公司的目標傳遞到每個人身上，每個個體目標達成後，可以確保組織績效目標的達成。
2、績效管理誰來做
公司戰略由公司高層確定，一般由董事會、CEO和高管層決定，或者由高管層組成的戰略決策委員會確定。
組織績效一般由一個部門牽頭協調各部門根據公司戰略制定，一般由企劃部、財務部等部門協調制定，或者由公司高層和各部門負責人組織的績效管理委員會確定，也有公司由人力資源部牽頭協調完成。
個人績效一般由人力資源部牽頭，各部門配合執行完成。人力資源部負責人個人績效制定的規則和宣導培訓，各部門負責具體實施。
3、績效管理能解決什麼問題，不能解決什麼問題
公司戰略解決公司往哪裡去的問題，組織績效和個人績效解決怎麼去的問題。
組織績效往往應用於對組織的評價，如評價子公司、分公司、部門的表現優劣，應用於確定一個組織的獎金池大小。
個人績效應用於個人的工作評價，結果作為員工晉陞、調薪、工作調動調整的依據。
績效管理能夠解決公司目標分解落實，促進目標達成的問題；但績效管理本身不能解決公司戰略方向制定的問題，不能解決如何發展業務的問題。
4、績效管理與績效考核的區別
績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是通過計劃制定、追蹤、評估、輔導幫助組織和個人實現目標，幫助個人提高達成目標的能力，績效管理有推動目標達成和員工能力提升的作用。績效考核主要是評估，對組織和個人進行評價，評價本身並不解決業務發展的問題。
5、績效管理與績效獎金的區別
很多HR說這兩個東西完全不一樣，沒有必要去談這兩者的區別。但在現實的企業管理中，在一家企業績效管理文化不到位的情況下，很多業務部門會誤以為績效就是獎金，績效管理就是如何發績效獎金。業務部門並不關心績效管理的理念和方法，而是關心業務和獎金的關係，關心如何可以獲得更多的獎金。績效獎金只是績效管理中績效考核後的一個結果應用。
關於績效管理這個主題，有很多理論和方法進行了闡述，這些理論和方法往往對具體問題進行了深刻分析，獲得非常宏觀地講很多道理。現實管理中關於這個主題會遇到各種各樣的問題，這裡從實戰的角度歸納一個基本的簡單體系框架，根據這個基本框架對問題進行梳理往往可以清晰地找到解決問題的方向。
（作者：江帆 浙江大學心理學碩士，做HR15年，從專員到總經理；跑步5年，從小白到完成多場全程馬拉松。微信公眾號：人力資源管理思想 「HRideas」）
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