總結了幾位消費領域大拿的投資觀點
關注大消費領域，總結了幾位消費領域大拿的投資觀點。個人總結結論先獻上，具體第三方引用文字隨後。
一、消費能投嗎？
1）不死賽道：只要吃喝玩樂、衣食住行還會發生，消費領域就會持續存在，這個賽道慢但永遠都有新機會。
2）外部變革：諸如新一代消費人群長大、舊的消費觀念習慣改變、冷鏈物流日漸成熟、線上流量紅利斷崖式下滑、小程序技術服務方式普及等等，外部變革意外著新老品牌在某個方面站在了同一起跑線上，可能催生新品牌。
3）全球化：「中國製造」迎來向「中國品牌」轉變的時代，出海紅利存在。
二、消費好投嗎？
1）階段：早期消費項目缺錢，風險大，需要謹慎選擇優質方向和團隊；中期消費項目現金流好，可在大舉發力全國擴張階段進行投資；後期消費項目投不動，不說了。
2）戰略資源：消費項目接受投資，通常非常看重基金擁有的品牌理解、渠道資源、財務合規經驗等等，純財務投資對優質消費品項目的吸引力不大。
3）長期持有：不像互聯網，品牌是個慢生意，但好處是一旦基業長青帶來的回報可能是難以想像的，願意長期持有的基金願意持續加註。周黑鴨2006年成立，2008年銷售額破1億元，2015年銷售額5.5億元，7年才翻了5倍；而2010到2016年的7年時間卻翻了10倍，2016年銷售額超過28億元。
三、消費怎麼投？————無非是看賣什麼，在哪賣，誰來賣
1）品類根基：高頻剛需或有歷史積澱的品類，比如滷味、休閑零食、酒、茶飲、生鮮、家居...都有很好的需求根基，需要的只是怎麼在這個品類脫穎而出。
2）品類機會：處於成長期的品類，通常是有外部因素驅動。
3）市場地位：只投第一、二名，或有潛力超越第一、二名的品牌；分散的市場里投第5-10名還有可能被併購，回報可能不會很高。
4）品牌調性：談到品牌很喜歡用調性這個詞，可以表現在差異性、品牌價值觀、不急功近利等具體落實點。
5）直營：如果是零售渠道品牌，基金更適合投直營而非加盟；如果是經銷渠道品牌，直營就是說，對產品品質、供應鏈要有很強的把控。
6）渠道力：新品牌乘新渠道的火箭而上一起成長是非常有效的模式，新渠道也通常歡迎新鮮的品牌血液，當投的渠道創始人告訴我平台上哪個品牌特別好賣時，會是一個非常好的signal。
7）創始人：幾乎下文所有大拿都單獨提到了創始人在品牌中的重要性，創始人決定了一個品牌的基因，主要體現為匠心/情懷、學習能力/拼勁。
久等了，消費領域專家觀點，隨機摘取：
今日資本徐新
「我們非常專註，只投消費品品牌，零售連鎖，B2C。我們花很多時間在選「賽道」上。我們要找到品類的開創者。20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之後，別人是很難取代你的，除非你犯了很大的錯誤。當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點，到了20%的時候就會出現一個現象叫戴維斯雙殺。」（市場地位、品類機會）
「產品的品牌護城河在哪裡？中國還是有很多品類的機會，而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候，很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產品本身很好。所以你抓住品類的機會先做，然後把價格定對，有個很好的持續策劃，要做品牌關鍵是靠創始人，他有沒有工匠人，有沒有這顆心扎紮實實做一個非常好的產品。」（創始人匠心、產品）
「為什麼說品牌的機會來了？現在大公司也沒有流量，寶潔這麼有錢，歐萊雅這麼有錢，娃哈哈也有錢，他們打廣告業沒有效果，因為消費者也不看電視廣告，人家看網上的評價，要看內容。我們在同一個起跑線上起跑，你如果把內容做得很好，你能打動他的心，你就是品牌。」（產品、渠道升級）
「那麼，什麼時候才是安全的？如果你能夠佔領消費者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，你就安全了。在這之前你是不安全了，因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給幹掉了。線下把它做得30%的市場佔有率，線上你要做到百分之七八十你才安全。」（市場地位）
「為什麼那些偉大的品牌沒有成長？我覺得分析來分析去原因的第一個，就是創始人老了，以前的三板斧不好使了，他沒有與時俱進。
那時候品牌就是賣貨，大家都很善於賣貨，管理渠道。
第二，產品都是抄人家的，全部是同質化。
第三，品牌都是在中央電視台打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。
我覺得他們可能年紀大了，對80後、90後主力的消費群洞察不夠，還有這個老闆特彆強勢以後，下面的人沒有什麼創新動力，不善於思考和創新。所以我們感覺老闆一定要與時俱進，善於學習。」（創始人匠心、創始人學習能力）
「我最喜歡看店了，一個零售項目，你甚至應該先不要見創始人，去看店，去買，去吃它的東西，所以我做完一個DD（盡職調查）都會長胖很多。永輝生活那家小店，我站在那裡就很激動，覺得我們找到真理了。然後我們投完以後，奇蹟真的發生了。門店日均銷售額翻了4倍，門店數量翻了5倍，它2016年銷售額是5000萬，2017做了6個億，今年要做60個億，10倍10倍的漲。電商也就是3倍3倍的增長，我覺得核心還是便利店高頻剛需。」（產品體驗、品類根基）
「這個winner pattern其實很簡單：零售要控貨、控店、控心智。
先說控貨。Costco自有品牌30%，阿爾迪高達90％，他們都既是渠道、賣的還是自己的貨，打到供應鏈里去，選品、原材料供給、品質把控都是自己在做，這樣才能做到品質好，成本還低，才能建立壁壘。
渠道呢？電商渠道就3個，阿里京東，再加一個唯品會或拼多多，而且壟斷越來越強。你不可能只做線上，你得有線下獲客能力。
控心智就是stores everywhere（店開的到處都是），我們有一個理念，就是一個城市裡20%的人經常可以看見你，你才算一個品牌。一定要熬得住寂寞，在一個城市、一個區域一口氣達到20%覆蓋率，不能東一榔頭西一棒。」（供應鏈、渠道、市場地位）
「我們看行業第一第二，不僅看目前的排名，我們喜歡判斷整個賽道里誰最終會成為第一。因為品類機會來臨時，存量很小，增量很大，關鍵是找到那些能夠捨命狂奔，抓住增量的創始人。我讀了很多零售人的傳記，每個創始人性格都不一樣，但我總結出3條共性：都非常非常注重細節、都特別摳、都對員工特別好。真正的企業家一定是很強勢的，投資人學會讓步很重要。他真的想要的東西，你得給他。創業者必須時時刻刻、天天到處學習，必須非常非常open，耳聽八方眼觀四路。」（品類機會、市場地位、創始人學習能力）
「get big fast，當品類機會來臨的時候迅速做大。唯一的門檻就是規模和品牌，其他都不是問題。」（品類機會、市場地位）
「首先它要是它這個行業的第一品牌。另外就是持續發展，這個公司要能基業長青。很多項目我們經常在為到底投不投吵，有同事會說我們不投誰誰誰又投了。我說不行，你想想我們的使命，它能成為第一品牌嗎，它會是一家偉大公司嗎，不能就別投了。我經常在內部講，kill the mediocre deals quickly，把中庸的企業先殺掉，我們時間有限。很多企業我們都是一輪輪跟進。」（市場地位、長期持有、持續加註）
IDG連盟
「搞完鴨脖子我意識到，原來把人所需求的東西，用不同的供應鏈的形式組織起來，然後再分發，會是一個提升社會效率的辦法。這怎麼理解呢？原來街邊賣的鴨脖子，你不知道好不好，也不知道它從哪來的，但現在你採取直營店和中央工廠突破的方式，再進行品牌化運作，兩個一比，你肯定會買一個更放心的鴨脖子。看完周黑鴨，我就想中國好的東西這麼多，很多東西都可以品牌化了。後來各種東西都出來了，比如包子、肉夾饃、牛腩店、棒棒雞。」（直營店、中央工廠、品牌化運作、品類根基）
「後來我終於看到了一個茶做得不錯，品質控制很嚴格，又全都是直營的店。其實當時賣奶茶水果茶或各種飲料的店特別多，但如果你主要看哪一個是直營的，哪一個開到 10 家店還堅持直營的，基本就只剩下兩個公司可以挑了。所以說喜茶是我盼望了很久後終於出現的東西。」（直營、品類根基）
「針對大眾的，能夠讓大眾受益，這叫情懷。什麼樣的公司在我心目中是特別有情懷的公司呢？當然像微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌這樣的肯定是。其實在我心中特別有情懷但特別反情趣的公司是麥當勞。它給全世界無數人提供了標準化的、放心的、便捷的、便宜的食物，也給無數的學生提供了第一份工作的訓練和兼職機會，讓大家從學校走到職場過程中有最基本的收入，極有情懷，是我心中的標杆之一，但是極沒有情趣。」（創始人情懷）
「品牌不再是同樣的東西用不同的名字，而是本質上就得是不同的東西才行。那就需要用鏈條化來運作，通過一整個鏈條的組織，給你提供不了別處沒有的產品和服務。不管在各種領域，不管線上線下都一樣。
我確實沒辦法在所有的地方都壟斷，但我可以在某個具體的、特定的場景是壟斷的。精神太虛，所以你要凝結在特定的場景中和物裡面。比如凝結在酒上，一口喝了大家做朋友；凝結在茶上，一口茶喝了，找點靈感。這都是物化的體現。」（供應鏈、場景壟斷）
「未來若干年的投資主題就兩個：一個是社會化和精神滿足，一個是全球化走向全世界。凡是中國在生產領域或者是製造領域佔主導優勢的行業，就品牌化直接賣到全球。」（品牌調性、生產製造全球化）
「各個品類的 to C 的第一名我都會感興趣。第二個我要找的就是任意領域裡的萬里挑一的人。」（市場地位、創始人）
天圖資本馮衛東
「希望被投企業聚焦，拳頭產品突出，比如德州扒雞、甘其食包子，拳頭產品非常清楚，當顧客提到這一品牌時就立刻知道它代表著什麼東西。」（品類聚焦）
「天圖資本所投資的消費品企業主要分為兩種：一種是像周黑鴨、甘其食、飯掃光這樣的產品企業，另一種是如百果園、蘑菇街、小紅書這類渠道品牌。作為產品品牌，需要的是把產品品質做好；而對於渠道品牌，則需要在其上流通的產品具有足夠的豐富度，這就要有好的選品策略和能力。」（產品）
「我們是通過哪些維度分析企業價值的?我們其實把它分解成三個主要的方面，叫做品類的價值×品牌的地位×團隊的能力。注意這裡用的是乘號，不是加號，所以說任何一項得分為零或者很低，這個項目就沒什麼價值了。」（品類根基、市場地位、創始人）
「品牌地位有時候還體現在差異化上面。企業要有一個獨特的價值主張。我們就是通過差異化的定位來判斷這個企業有沒有可能實現超額利潤。同時，也要看它有沒有差異化的運營、獨特的產品或者服務。」（品牌調性）
「天圖消費50」的投資策略：1. 重點投資核心行業的核心企業，2. 圍繞核心企業展開後續投資，3. 增值服務，4. 以十年二十年為標準的長期持有。」（品類、市場地位、戰略資源、長期持有）
峰瑞資本李豐
「我們自己看消費升級的時候，基本上看三個事情，品牌升級、渠道升級、品類升級。什麼是品牌升級？體育品牌在沒落，但是需求在增長，所以需要新的品牌，一定要品牌升級。品類升級，比如大家認為吃堅果和不飽和脂肪酸會是通用概念上更好的消費品品類。渠道升級，指的是線上線下的零售渠道、品牌傳播和塑造方式產生了變化。我們要求同事在去考慮投資方向的時候，上面提到的3個升級方向一定要至少佔據2個。三隻松鼠3個方向都滿足了。」（品類機會、品牌、渠道升級）
「所有的消費品本質上回到的都是產品質量和供應鏈能力。」（產品、供應鏈）
「消費升級周期當中註定有一些品類長得更快更大，如果它帶有精神屬性。不管這個精神屬性從哪來。做品牌最難的就是把你的價值觀給了別人，並且讓他相信這是你身上的。」（品牌調性）
「最後真正做成很大的品牌，創始人的本事絕對非常重要，最後決定你能不能做得非常大，只有一個判斷標準，剩下的都是讓你在這個路上前進的戰術而已。」（創始人）
加華偉業資本宋向前
「對消費投資的關注與提升符合中國經濟結構調整和產業結構升級的大方向，在中國這個全世界最大的單一消費市場裡面，一定會誕生非常偉大的消費企業和消費品牌。一百多年前的雀巢、寶潔，它們所面對的市場環境難道跟現在有很大不同嗎？品牌會老化，產品會老化，企業同樣也會老去。」（消費可投：它第一是剛需的；第二是高頻的；第三是社會的必然需求；第四時時刻與老百姓息息相關；第五是交易邏輯相對簡單、容易看明白；第六是總體體量大，有一定品牌影響力的公司仍然有很大的成長空間。）
消費品早中期確實比較難投，因為消費品的進入門檻比較低，競爭太慘烈，在傳統的品類上面，基本都已經有了大玩家，除非是一個新鮮的產品或者完全顛覆式的營銷方式。消費品後期也不好投資，現代服務業和消費品行業由於高回報率、資金周轉快、現金流充裕、抗周期能力強等特點，很難被投資。在消費品投資上，其實錢不是最起作用的，最起作用的是投資機構對消費品行業的理解能力和服務能力，這需要投資人跟企業家在價值觀和運營理念上有很強的協調性和很好的溝通。很多企業家可能並不了解上市、沒做過收購、不會跨國經營、不會做員工激勵。術業有專攻，我們就是要把優秀的經驗、能力、水平真正嫁接給這些企業，找准到我們在企業團隊中的重要角色。（消費難投：靠戰略資源、品牌理解、優勢互補）
「第一是選擇「摘星之旅」，要做優秀運動員的陪練員，而不是去醫院當醫生。只有投資大公司、大品牌、大市場、大交易，才有可能在消費和現代服務業的市場上具備「降維攻擊」的能力。」（市場地位）
「第二是謀求「版圖思想」，第一，先建立企業圖譜，找出這個行業裡面的優秀公司，分門別類；第二，建立研究平台，加深對行業的理解；第三，找到世界上的標杆企業，分析它的成功路徑、發展路徑、商業模式的特點以及成功的背景。」（研究積累）
「消費品行業也有很多重構的外部的力量，比如說市場。麥當勞、肯德基等美國快餐文化的興起是因為汽車和高速公路帶來人的快速流動，從而需要這種「fast food」。但到今天，人們更需要健康的食品，那些基於標準化基礎上的、能提供更健康食品的快餐連鎖品牌就有大機會，比如之前被亞馬遜所收購的Whole Foods就是其代表。另一方面，更重要的外部力量來自於人本身，人類的這種高效率的需求就是消費升級、服務升級、產品升級、技術升級的最大動力。」（外部變革）
熱電場創始人羅西
「認為一家品牌公司的銷售反而是 To B 的，To 渠道節點的，而它的產品開發是應該To C 的，To場景的。所以，今天在中國做一家品牌公司銷售，這麼幾個點是很重要的：第一，如果平台認為你賣不動，你就一定賣不動。第二，如果資源方認為你賣不動，你就一定賣不動。第三，經銷商認為賣不動，你一定賣不動。第四，資本認為你賣不動，你一定賣不動。分散式的消費者我們要做，但我們的最高目的肯定是讓平台商說你好，讓你上雙 11 主會場、618 主會場。」（渠道力）
「我們會選擇這樣四種行業。第一個是高速增長的拐點行業。第二個是品牌集中度不高的行業，比如捲髮棒、拖把，沒有人知道這個品類下有些什麼品牌。第三個是產品同質化嚴重的行業。第四個是競爭對手電筒商、營銷水平不高的行業。」（品類機會、品類根基、品牌調性、創始人）
周黑鴨郝立曉
「從客觀方面來說,我們認為周黑鴨走到今天其實有很大的原因還是得益於我們擁有一個良好的DNA，它是一道具有中華民族悠久歷史的美食。用你的專業話術來說，就是它是一個具有源點人群市場的產品。」（品類根基）
「特別是在大數據和新零售的發展之下，有很多不可能都變成了可能，有了現代零售技術的支持，有了這麼好的中華美食的源點市場，就存在著無限可能。」（渠道升級）
亞馬遜貝索斯
「把所有資源 all in 在不變的事物上。瞬息萬變的零售業當中，非常非常普通的三件事情：第一，無限選擇。第二，最低價格。第三，快速配送。」（長期持有、價值）
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