勤智研究院｜便利店行業觀察及分析｜2018年第十一期

二、紅旗連鎖

以成都紅旗連鎖（股票代碼：002697）為代表的區域性商超企業，還包括了廣東地區美宜佳，武漢中百（股票代碼：000759），湖南步步高（股票代碼：002251），山東家家悅（股票代碼：603708），福建新華都（股票代碼：002264）等。在眾多區域性商超企業中，紅旗連鎖是較早重點布局便利店業務的上市公司。

紅旗連鎖是中小型超市和便利店的集合型業態，包括了中大型商業區、社區超市及小型便利店共2730家，在戰略上與7-Eleven有某些共性，其核心戰略包括：

1、圍繞社區，密集滲透。以成都為中心向周邊地區輻射的發展戰略，與7-Eleven主要開店在人流密集商業區不同，紅旗連鎖主要圍繞社區，密集開店，截止2017年底，紅旗連鎖在四川地區共開店2730家，50%以上位於成都市區，基本圍繞在社區步行5分鐘可到位置。平均單店面積190.43平，相較於進口便利店面積更大，SKU更豐富。

2、商品+社區服務的差異化競爭策略，提高用戶粘性。紅旗連鎖開展的便民服務包括：水電氣費代收、交通違章自助處罰業務、醫院挂號、交通卡充值、社保查詢及車輛年檢預約等60餘項便民服務，以此來吸引客流量，帶動即時消費。

3、配送體系。公司擁有西河、簇橋、溫江三個物流配送中心，實現了大部分商品的統一倉儲與配送，以成都東、西及市中心為中心建立了兩小時配送圈。

紅旗連鎖在國內屬於較早布局便利店的公司，社區便利店定位明確，大規模廣泛布點擴張建立了區位優勢和規模優勢，形成了較深的護城河，即使自2011年7-Eleven和全家陸續進入成都市場以來，至目前為止也僅開店不到100家，難以與紅旗連鎖形成正面競爭。除與7-Eleven等進口便利店形成的部分共性外，紅旗連鎖也呈現出較多的差異：

產品結構上非鮮食為主，更傳統和標準。從紅旗連鎖的產品結構來看，標準品和地方特產商品居多，生鮮和鮮食的比例很低。生鮮和鮮食對於企業的供應鏈、物流體系及管理要求非常高，紅旗連鎖產品本身定價相對較高，消費者有一定感知，但在生鮮和鮮食方面選擇不多，對於一些對產品時效性要求不高的客戶缺乏吸引力，容易收到電商衝擊。

社區服務的互聯網替代風險。國內的互聯網市場近年來發展迅速，紅旗連鎖以產品+服務的差異化競爭策略開展了的眾多便民服務，受到來自線上服務的衝擊較大，尤其是會降低了對年輕的消費者到店消費吸引力。

從財務數據來看，紅旗連鎖公布的2017年年報中：2017年實現營業收入69.38億元，同比增長9.77%；實現歸屬公司股東的凈利潤1.64億元，同比增長14.28%，EPS為0.12元/股，毛利率27%，凈利率2.37%。在商超行業的上市公司中，紅旗連鎖的財務表現相對良好，在生鮮和鮮食比例較低（7-Eleven的鮮食毛利率高達40%）的情況下，保持了相對較高的毛利率。而凈利較低（相較於外資便利店最高的8%而言）的原因則主要源於運營的低效：

1、較高的人力成本。現有的便利店業態本身是人力高度密集型行業，紅旗連鎖共有2730店，員工人數為15139人，平均單店5.5名員工/200平米，與大型商超相比：1萬平米將使用275名員工，而一般來說商超1萬平米的超市自有員工大約在100-200人，其中包含了品牌方的銷售人員。

2、較低的運營收入。年總營收69.38億元，2730家店，按照一年平均營業360天計算，店均日營業額為7000元左右，而在據一位為7-Eleven、羅森等便利店供貨的供應商透露，在北京7-Eleven的營業額最高，每天在20000元左右，羅森的營業額在16000左右，全時10000出頭，鄰家8000左右。紅旗連鎖的平均面積相較於外資便利店更大，坪效將會更低。

總體來說，三四線城市消費升級需求急迫，給便利店帶來了較大的發展機會。與一線城市眾多便利店競爭，消費者擁有廣泛選擇，商家挖空心思去引導和刺激新的消費需求不同，三四線城市的消費者存在真實、尚未被滿足的消費升級需求。紅旗連鎖在區域擁有較高品牌認知度，以成都為中心向周邊的擴散能夠取得一定的優勢。而區域性商超/便利店，要實現從區域性到全國性的阻礙主要在於跨區域供應鏈的可複製性，因此造成了無論內外資便利店均難以迅速佔領市場。

除此之外，傳統便利店的信息系統部分也是其發展過程中待改造的重點，7-Eleven在80年代初開始首次使用POS系統，給管理帶來了極大的便利，近年來試水的新零售如google box、繽果盒子等在降低人力參與運營的過程中也做出了較多嘗試。

2018年1月3日，永輝超市公告稱，在完成受讓紅旗連鎖12％股份後，董事會同意以5.80元/股作價繼續受讓紅旗連鎖1.224億股(佔總股本9％)。受讓完成後，永輝將合計持有紅旗連鎖21％的股份，成為第二大股東。預計永輝超市的入股將幫助紅旗連鎖彌補生鮮板塊的短板，紅旗連鎖也有助於永輝超市迅速打開四川市場。

三、便利蜂

便利蜂作為2017年新零售明星創業項目，在誕生之際憑藉豪華創業團隊+不差錢大手筆資金+涉足多個風口行業的創業模式，吸引了眾多目光。由去哪兒庄辰超聯合原全時、7-Eleven便利店的團隊，互聯網+零售行業的組合給人非常多的期待。也因此，便利蜂有一定的7-Eleven痕迹。已開出的門店大多在100多平米，SKU數在2000-3000左右，自有品牌和鮮食佔比基本與7-Eleven、羅森和全家等日系便利店比例相當。另外，便利蜂號稱投資30億，在眾多新零售的初創企業中分外惹眼。2017年，便利蜂在急速擴張門店數量的同時，還買斷了北京7-Eleven鮮食合作工廠呀咪呀咪，收購了無人便利店領蛙，推出了共享充電寶、共享雨傘、共享單車。一系列的「大手筆」在外界看來難以理解，目前看來的確難以同時兼顧，因此僅對其便利店本身業務進行探討。

「千店千面，便利蜂能否成為演算法驅動的便利店」

這是創始人提出的問題，以此也可以看出便利蜂期待以互聯網的方式對傳統的線下便利店商業模式進行改造，其中非常重要的一部分就是數據的改造。數據的改造則包括了產品數據和客戶數據的收集、沉澱、梳理、清洗、應用，便利蜂期待的數據和演算法驅動主要體現在幾方面應用：

1、智能選品。傳統的便利店老闆往往通過經驗進行選品，在這種情況下，選品主觀性強，準確率無法保證，且難以及時根據市場及時變動。而數據驅動的智能系統則能根據每家門店客戶群的特色化需求指導選品方向，輔助選品。

2、智能訂貨。根據大數據對包含單個門店的日常銷售、節假日、天氣等狀況測算商品需求，並指導訂貨，提高員工訂貨效率。

3、產品研發。根據銷售的情況，幫助其與上游供應廠商協商，共同開發更差異化、特色化的產品。

目前從便利蜂已開店的情況來看，尚未體現出互聯網參與便利店行業帶來的運營效率提升，畢竟數據的積累和商業的裂變需要較長的時間和過程，而在此之前，做好基礎的運營依然是最為重要的，新的思維、新的工具都需要與基礎業務緊密結合才會發揮價值，這也是發展的必然規律。

便利店是新零售行業中最廣泛、最基礎、未來將持續發展壯大的業態，行業特色是重資產、重運營、人力密集，而跨區域、跨城市的多店運營又是連鎖便利店最大的難題，也就是俗稱「低頭撿鋼鏰」的生意。20家、50家、100家店，每跨上一個台階都是一道坎，每跨一個區域也是一道坎，對產品、對用戶體驗永遠敏感，磨合門店和供應鏈管理，堅持做好基礎運營是新零售便利店成功的不二法門，難有捷徑，7-Eleven便是最好的例子。無論是產業+互聯網，還是互聯網切入產業，最終目的是達到運營效率的提升，基於此目標的新零售才是有長遠價值和意義的。

內容整理：新零售行業研究組

編輯：勤智資本市場部

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