《聚變：產業轉型升級的（C的3次方）模式》從3T到3聚模式及其涵義

一、產業體系與精益生產

產業體系及其能力是一國經濟競爭力的核心所在，是一國國富民強的根本保證。產業體系及其能力由多重因素決定，而且是長期演化形成的，它包括製造、設計、研發、品牌、物流、營銷、人才、教育等多個方面。

就製造系統而言，自工業革命以來，人類實現了三次根本性的生產體系的革命。第一次是機器代替人，以瓦特的蒸汽機及英國紡織業製造革命為代表，這個大家都非常熟悉。後面兩次革命也非常重要，但是，很多人並不熟悉。其一是20世紀初，以美國福特汽車公司為代表的大規模生產方式革命；其二是二戰以後以日本豐田公司為代表的精益生產方式革命。

一個國家、一個民族認識不到生產方式及其背後產業體系變革往往導致極其嚴重的後果。例如，20世紀上半葉的幾十年里，作為第一次和第二次工業革命發源地的歐洲始終不承認美國福特式的大規模生產方式帶來的革命性影響，直到兩次世界大戰前後，才發現大規模生產方式已經逐漸控制了世界經濟，這時已經為時已晚，歐洲作為曾經的世界經濟中心的地位似乎已經永遠讓位於美國。從某種程度上說，是大規模生產方式在經濟上徹底打敗了歐洲的單件小批生產方式，使得美國迅速崛起為世界第一製造強國。

無獨有偶，二戰以後的三十年里，當美國人仍然沉浸在自己曾經輝煌的大規模生產方式時候，彈丸小國日本經過20年的奮發圖強，已經在生產領域實現了靜悄悄的革命，亦即精益生產方式，等到美國產業界在20世紀80年代終於發現日本打敗他們的是精益生產方式而不是所謂的不公平競爭的時候，已經為時已晚。

本書所探討的中衛體系及其台灣產業界的創新實踐，其原理最初來源於日本產業的精益生產方式。早在20世紀50年代，正當美國經濟和大規模生產方式獨步天下的時候，經過深入的赴美考察和獨立思考後，豐田公司的創始人豐田英二和大野耐一併沒有照搬照抄美國經驗，而是發現大規模生產方式並不適合日本，因為日本市場狹小，消費者需求多樣。

於是，他們在豐田公司進行了生產方式的創新實驗，試圖將單件小批生產方式的靈活性和大規模生產方式的低成本的優點加以結合。從50年代開始到70年代，經過20多年的艱苦努力，他們發揚螞蟻啃骨頭的團隊精神，日積月累，鍥而不捨，由量變到質變，終於創造性地發展出了一種被美國MIT學者稱之為「精益生產」（Lean production）的生產方式。

精益生產方式體現了日本產業界一絲不苟的「工匠精神」和盡善盡美的產業文化，它基於日本的企業文化，充分結合了大規模生產方式與單件小批生產方式的優點，它將管理的重點放在車間的生產管理，充分發揮生產一線「藍領工人」的主動性、積極性和創造性，創造了快速換模技術、「看板管理」、TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產制）等生產作業和管理方法，最大限度地將多批量、低交期與低成本、高質量結合起來。盡最大可能實現了零缺陷、零庫存、多品種、小批量、低成本、按單生產、快速響應，最大程度滿足消費者的多樣化的需求，克服了大規模生產方式的庫存多、瑕疵多、品種單一、生產體系僵化的缺點。通過全員、全過程的持續改善和管理提升，真正做到「多快好省」、錯不再犯、精益求精、減少浪費（Muda）。

等到20世紀70年代這種精益生產方式在日本建成的時候，美國人引以為傲的大規模生產模式已經宣布死亡，精益生產方式也一舉奠定了日本汽車產業全球性競爭力，直到現在支撐了日本經濟的半壁江山。今天，日本製造仍然高居世界之巔，除了汽車產業，在新材料、複雜裝備、機器人、精密儀器等諸多領域，日本產業仍然具有世界領先的競爭力，精益生產方式功不可沒。

自上世紀八十年代以來，精益生產方式迅速在全世界傳播，它不再是日本汽車公司的專利，全世界只要有生產製造的地方，就有精益生產，所有製造業都在用精益生產方式改造自己的生產體系。

本書論述的中衛體系就是台灣製造業在吸收精益生產方式基礎上獨自發展出來一種產業管理方式，多年來，無論是中小IT產業，還是台中的中小精密機械加工企業，以及現在實行的特色農業OTOP（One Town One Product），都離不開中衛體系協助孵化。中衛體系極大促進了台灣製造業產業能力的提升，產業集聚水平的提高。如前所述，台灣產業集群競爭力一直在全世界名列前茅，與當初日本精益生產與系列制度相比，台灣產業界堪稱「青出於藍而勝於藍」。

二、從3T到3聚（C3）：從精益生產到創建產業生態體系

精益生產對企業內外部的管理和協作提出了較高要求。本書前面有關章節介紹了中衛體系得以有效發揮作用的3T工具，可以堪稱中衛體系的基礎，亦即TLM(Total Lean Management，全面精益管理)、TPM(Total Productive Management，全面生產管理)、TQM(Total Quality Management，全面質量管理)。

具體而言，TLM利用的主要工具是JIT（JustIn Time，準時生產制）和自動化技術，其前提是精益思考（lean thinking）；TPM的目的是追求生產系統的高效率，目的是達到零故障、零不良、零災害，改善人與設備的能力與水平，從而改善企業的能力；TQM以質量為中心的組織管理方法，力爭做到全員參與、顧客滿意，持續不斷的改善，久久為功，建立質量文化。

在中衛體系輔導和協助下，眾多中小企業通過推進3T內部管理模式，提升了生產製造的效率、水平，降低了成本，同時企業與企業之間、企業與中衛體系之間通過長期互動建立了信任關係。

本質上講，3T主要面向企業生產管理現場，是對內的管理。不過精益生產方式成功的奧秘不僅在於工廠內部的管理，更在於龍頭企業與上下游配套、協作企業之間形成的一種「密不透風」的產業聯絡關係，做到共生共贏，甚至形成網路聯盟關係，日本稱之為企業系列制度（keiretsu），亦即上下游企業之間通過長期交易和反覆協商，形成的一種超越市場買賣關係的既非完全市場，又非附屬企業的緊密網路關係。這些企業之間不僅合作配套，而且共同研發，互通信息，共同演進，共同服務於最終產品的「多快好省」。

在這種網路關係下，下游企業選擇配套廠商並不是從市場上完全按照價格高低來海選，而是根據合作的需要將協作廠分成LI、L2、L3等幾個層次，終端企業與上游企業的合作數量大大減少，而協作深度大大增強，甚至配套企業共同參與終端平台企業的主打產品設計。

這些企業之間信任程度是如此之高，合作程度是如此之緊密，以至於很多豐田的配套企業終生只為一個客戶服務，他們不相信豐田汽車會出現意外。上下游企業之間的配套由過去的按周、日交貨變為按小時交貨，提升產業系統的靈活性和響應能力。

在總結提煉台灣地區產業集群發展經驗的基礎上，本書研究者提出了產業轉型升級的C3模式。C3是什麼？簡單而言，C3是Cluster(聚集)，Cooperation(聚合、競合（coopetition)、碰撞合作），和Coevolvement(聚變演化,不斷升級，而非低水平循環）。也可以簡稱為「3聚」：聚集、聚合、聚變。之所以簡稱為C3，而不是C3或者3C，是因為C的三次方表示產業的聚集、聚合到聚變不是一種線性關係，而是一種聚變演化，表示了企業之間的更加緊密聯繫，是1X1>2的關係。三者之間是遞進的乘數關係，三者的有機結合形成了一種「優勢融合」(Cluster* Cooperation * Coevolvement =C3)。

Cluster(聚集)，在產業聚集的開始，早期的產業聚集常常是企業自發的根據市場需求而形成的，後期，政府在強力推動工業園區的時期，在各地形成了各種各樣的產業園區，這種特色工業園區為企業合作抱團發展提供了條件。

Cooperation(聚合、競合（coopetition)、碰撞合作），企業通過採用3T的管理手法，各自提升管理能力、生產能力，企業間通過組織協同，把企業內的管理手法延展到企業間的合作，最後通過主機廠輸出園區產值，主機廠的競爭能力來自於供應鏈上的每一個環節，園區聚合做的好，主機廠就有競爭力。

Coevolvement(聚變演化,不斷升級，而非低水平循環），通過強化合作，企業的競爭力達到領先水平，主機廠不只是提供有競爭力的產品，還通過文化的整合，提升產品的品質、創造品牌、引導消費，比如捷安特自行車，已經從生產自行車的企業變成引領自行車健身文化的倡導者。台中的數控機床產業集群，形成了台灣爭取世界工廠代工的發動機，進而培養出友嘉科技集團這樣的世界級數控機場企業。

如果說3T側重於車間內部的生產管理的話，C3則是產業管理，包括了產業集群管理和產業生態管理和引領社會發展的理念。3T是基礎，沒有3T，單個企業競爭力不能得到很好的提升;但是，僅有3T是不夠的，沒有C3，企業之間的合作和產業集群就不能很好的發展。無論是3T還是C3，他們都對台灣產業形成彈性專精起到了巨大的貢獻，二者是密不可分，相輔相成的關係，都是中衛體系的核心特點。

3T促進中小企業成為行業內的隱形冠軍 ，而C3則促進中小企業形成競合關係，促進產業集群之間的耦合、互動、協作、升華，不僅形成「群狼戰術」，打造「企業家族」，而且不斷優化產業的生態，不斷提升製造水平，使得產業集群競爭力連續得到提升。

C3跳出了企業內部的優化管理，效率提升，變單廠管理到產業集群管理，產業生態管理。C3不強調贏者通吃，而是強調產業生態，產業活力，產業集群演化。C3模式不僅是供應鏈管理、車間生產管理，更是全面協同，從精益生產到精益集群。它的重點在於產業集群的共生，生態，良性互動，競合，淘汰，競爭，合作，演化，升華。

如前面台灣自行車產業轉型升級的典型案例所示，在A-team案例中，不僅單個企業的TLM、TPM、TQM管理水平得到提升，在中衛體系的協助下，幾十家自行車零部件企業圍繞捷安特、美利達等終端企業形成富有活力的產業集群是台灣自行車產業轉型升級的關鍵，他們真正做到了聚集、聚合，最終做到了聚變。

所以說，從3T到C3，中衛體系輔導管理產業跳出單廠管理模式並上升到產業集群的孵化、管理和培育，是創新理論和思想的深化和升華。

三、C3模式的理論意義與現實意義

過去幾十年，台灣產業集群的成功實踐證明了中衛體系的核心特點——3T及C3管理模式的有效性。儘管台灣的產業大都是由中小企業組成，但是，通過3T及C3管理模式，他們實現了彈性專精，每個企業都是高度專業生產廠家，大家聚合在一起構成整個區域產業生態體系的強大活力，這種產業體系是開放的，不是大而全，小而全，而是高度專業化基礎上的競爭、互補、互利合作。可以說沒有3T和C3模式，就沒有台灣產業集群的今天。

C3模式無論在理論上還是實踐中都具有重要的創新意義。

從理論上，C3模式是一種產業管理理論，它介於宏觀經濟管理和微觀企業管理之間，是一種產業鏈管理，產業集群的管理和產業生態體系的管理，是對創新理論和管理理論的一大貢獻。

無論是80年代的美國邁克爾·波特教授，還是更早期的經濟學家馬歇爾，他們都論述過產業聚集的現象，尤其是波特教授80年代提出產業集群（industrial cluster）的概念和理論以來，區域創新理論（RIS）、產業集群理論、產業創新網路的理論一直是學術界的熱點領域，C3模式的提出是對這些理論的有益補充，中衛體系及其C3模式豐富和發展了創新理論。

從實踐上看，C3模式的指導意義更加明顯。

改革開放以來，中國製造總量增加很快，現在製造業的產值已經超過美國躍居全球第一，但是，中國製造存在兩個大缺陷和問題：第一是，大而全和小而全；第二是，依附型低端組裝。第一種往往表現在傳統企業，尤其是國有大中型企業為主，大而全，小而全，過度多元化，缺乏專業化競爭力；第二種往往表現在東南沿海地區，以長三角、珠三角為甚，通過國際產業轉移，抓住了國際製造的組裝環節，基本上可以稱之為OEM，依靠低成本獲得訂單。但是，無論是第一種情況，還是第二種情況，中國製造總體能力和水平與世界製造強國相比還有不少差距，可以用「大而不強」來形容。按照中國工信部的說法，中國製造存在著「關鍵核心技術與高端裝備對外依存度高」，裝備主機面臨『空殼化』，產品可靠性低、產業鏈高端缺位，服務體系明顯滯後」等典型問題。

在發展地方產業過程中，我們往往熱衷於招商引資、引進人才、引進技術，大企業更熱衷於引進成套設備，但是在精益生產方式方面，我們重視不夠，始終沒有下足功夫。

因此，當我們興高采烈地討論中國產業成就的時候，轟轟烈烈憧憬「互聯網+」，「工業4.0」和「中國製造2025」強國戰略的時候，我們還應當保持冷靜的頭腦和足夠的耐心。中國很多產業還沒有資格談工業4.0，有的還停留在2.0的水平上，中國製造未來的路還很長。我們必須認真分析產業體系發展中存在的制約因素和政策層面存在的不足，以促進中國產業轉型升級和中國經濟進入一個新台階。

尤其是近年隨著中國要素成本的上升，基於低成本的中國組裝式製造已經難以為繼，通過3T和C3模式提升精益生產和精益集群的能力變得迫在眉睫。

當前，中國製造業扎堆情況比較多，聚集、聚合和聚變現象比較少，企業和企業之間惡性競爭多，競合比較少，3T少，C3更少，導致到處是價格戰，低價傾銷，產業並沒有得到提升和優化，多年來提倡的轉型升級發展緩慢。

有人說，現在已經進入人工智慧和自動化時代，進入由機器人、大數據、互聯網+等科技引領的革命，精益生產已經過時，不需要產業集群，這其實是一種糊塗想法。當前日本一流水平的機器人，日本汽車產業，日本的關鍵原材料產業仍然是世界獨一無二的，他們離不開精益生產，離不開產學研集合，離不開精益集群。離不開C3模式。直到今天，全世界所有的製造業都在學習日本的精益生產方式。中國製造業雖然規模大，但是絕大多數企業還談不上精益生產、精益製造。

其實，C3模式不僅適用於製造業，任何產業，哪怕是服務業，例如設計業，都可以採用這種精益設計、精益集群的三聚模式。也即，C3模式具有一定的普遍性，是產業生態升級模式的必由之路。近年來，沒有產業聚集和精益生產，特色小鎮的發展也往往流於形式，最終變成房地產經濟，產業發展不可持續。

現代產業的發展離不開產業集群。產業集群是介於企業行政體系和市場交易體系中間的一種組織網路體系。無論對於單個企業還是產業整體競爭力，產業集群都具有重要的推動作用。中國企業不要過分追求規模，而要真正樹立競合（coopetition） 的意識，有所為有所不為，展現自己所長，短處用集群內友商能力來補充，做到互補，聚集，聚合和聚變。

總之，一方面，C3模式有利於塑造成千上萬個專註於某一個環節的「隱形冠軍」，他們長期深耕一個領域，專為大型企業配套，解決某個特定的技術問題，雖然不是終端產品，但是他們牢牢佔據著關鍵原材料、關鍵零部件的高端地位，競爭優勢牢不可破，可以稱之為「隱形巨人」，或者「隱形冠軍」。這些企業雖然規模小，但是壽命長，大多是「百年老店」。另一方面，C3透過多種機制促使體系內各成員緊密聯結，創造生產同步、管理同步、經營同步的合作的產業環境，幫助中小企業抱團發展，有利於產業集群的成長和質量的提升以及產業的轉型升級。

當前，中國經濟正處於轉型的陣痛期，面向未來，中國製造必須由成本導向型向創新引領型發展，中國製造面臨發達國家家工業4.0，以及製造業成本上升的雙重積壓，過去低成本、勞動密集型製造業越來越難以為繼，中國製造要走向中國創造、中國智造、中國品牌，必須更加依賴技術和管理的提升，不僅需要精益生產，而且需要精益集群管理。

過去，中國企業之間的合作協同氛圍很不夠，你死我活競爭往往成為我國產業發展的死結，產業之間缺乏橫向聯繫，產業只有地理空間的「扎堆」，而缺乏真正意義上的集群效應，這往往導致企業「大而全」、「小而全」，缺乏分工和效率，從而影響了產業整體競爭力的提升。

因此，C3模式是對於促進形成競合的產業管理文化，幫助中國製造實現2025製造業強國戰略的必修課，具有重要的實踐指導意義。

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