代理商的核心競爭力是如何煉成的

長期以來，行業對代理商以新機銷售為主業甚囂塵上，儘管後市場也在蓬勃發展中，但代理商作為貿易商的論斷始終佔據主流。

然而，代理商真的是貿易商嗎？小任在研讀20個品牌廠商合同，並和全國各地代理商老總深入交流後，認為代理商並非貿易商。自廠商代理制產生那天起，實際上代理商就背負了以下三重宿命，而這也恰恰是代理商的核心競爭力。

一、代理商是服務商

代理商對上服務於品牌商的市場戰略，對下服務於客戶們的市場需求。

需求是商業發展的源動力，我們所有的商業行為都圍繞需求展開。代理商之所以存在，是因為品牌商要按自己對市場需求的理解，配套了包括產品在內的服務方案，需要找到合適的組織觸達客戶；而客戶看到了商機，認為可以獲取利益時，需要有強有力的工具設備完成服務。對於工具設備本身及其背後的配套服務，最能響應自己的需求，也同樣需要合適的組織來提供支撐。

於是，代理商應運而生了。代理商的銷售行為只是為了將客戶需求和品牌商戰略匹配的一環。大家看中的是彼此所需的落地者和支持者。所以，銷售只是服務的一個環節，且僅僅是開始，而後市場也始終是代理商的一盤菜，不存在再上桌的問題。

因此，我們才看到為什麼品牌商會在制式合同中，除了銷售之外還要對代理商提出其他軟硬體投資的要求；而客戶在購買時，也更為關心代理商銷售後的後續服務能力。

二、代理商是信用商

代理商對上管理著品牌商的授信額度，對下管理著客戶們的商業信用。

客單價高，決定了全款支付存在難度；競爭度高，決定了信用銷售存在的必要。甚至粗放的信用銷售政策，還成為了各家競爭力的構成之一。行業中，代理商本質上就是將品牌商對自己的授信額度，釋放給自己認可的客戶，進而在信用如期兌付的情況下獲取收益。因此，如何管理好信用，就是代理商的看家本領。

品牌商的授信額度表現為整機額度、存放周期和應收賬款額度，這些額度就是代理商用來尋求訂單並獲得競爭力的尚方寶劍。如何用足、用好，就是代理商必須練就的看家本領。

同時，代理商雖然是為客戶提供服務，但是基於大多數客戶並非全款交易，這就決定了在付清款項前，需要始終掌握客戶的支付能力和商業信用，因為他的商業信用直接決定了代理商對品牌商信用的兌付問題。所以，如何選擇商業信用較好的客戶，並對客戶的信用有持續的監管，就得靠代理商賴以生存的火眼金睛了。

三、代理商是品牌商

代理商需要打造自己的品牌，特別是服務品牌。對上以自有品牌為品牌商加持，對下用自有信譽讓客戶們安心。

不可否認，品牌商通過產品以及長期打造的品牌形象為代理商賦能。但是，在同質化競爭日趨嚴重的今天，客戶往往更多看重和自己朝夕相處的代理商信譽，是沖著人才購買某個品牌的產品。代理商所展現出來的品牌價值又會被客戶視為所代理品牌商的價值。因此，代理商與品牌商之間形成了相互加分的夥伴關係。

任何組織都需要依靠人力執行，任何價值也需要藉助活生生的人去傳達。正如營銷專家華杉和華楠先生所云，「要想讓客戶進入購買階段，必須通過信息傳遞和不斷的重複。」要做到這一點，就得藉助當地代理商來完成「最後一公里」的服務。在這個信息傳遞和不斷重複的過程中，對於代理商也同樣是建立自身品牌的過程。

任何商業案例的成功都離不開復購率或傳播率，這就要求代理商要提供很好的使用體驗。如果代理商注重自身的品牌形象，必然會加大服務力度，這樣一個過程實際上就是一個不斷提高客戶安心度和滿意度的過程，也是一個不斷強化代理商在客戶心中品牌厚度的過程。

因此，建議代理商注意以下問題：

1.關係維度層面：製造商通過產品和品牌為代理商賦能，而代理商則通過信用銷售能力（佔有率）、債權管理能力（回款率）、產品服務能力（滿意率）刷出了存在感，也打造了自己的競爭力，但是與此相關的風險也隱含在內。

代理商對廠家而言，除了做好以上三個工作外，需要有必要的獨立性和自我保護意識，在商務政策和支持政策的獲取上一定要拿到手，落到地，不要為廠家的試錯買單，不要為廠家的部分領導個人業績買單。對客戶而言，要守住門檻，同時管好員工，做好必要的合同管理和合規機制，避免因為信用銷售而頻繁發生債權風險、用工風險和稅務風險。

2.核心競爭力：信用銷售模式下守得住、賣得出、管得住和收得回，且成為一個有回報率和產業價值鏈貢獻的企業。這個層面的關鍵在於企業的運營管理能力的精細化，和債權管理能力的技術化和信息化。

由此可見，代理商生來苦逼，因為他要完成以上三大宿命！但正是這三大宿命，鑄就了代理商的生來無敵！因為，在實現這三大宿命的過程中，代理商的核心競爭力也隨之不斷的迭代。

在這個市場火爆但疑慮也日趨高漲的波段，很多代理商都很困惑。但是，小任認為只要大家牢牢認準：「工程機械行業的變與不變」，認真鍛造自身的競爭力，無論潮漲潮跌，您始終不會迷失方向。

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