黃衛偉：中國管理學領域的道路探索

文 / 黃衛偉，華夏基石領銜專家，著名管理學家，華為首席管理科學，華為基本法起草人之一，《以客戶為中心》主編

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

黃衛偉：中國管理學領域的道路探索

近些年，中國企業取得了不小的成就，但是中國「本土」的管理學理論似乎並沒有取得相應地位。中國的管理思想和理論應該是與企業共同成長的，但西方的管理理論珠玉在前，已經相當完備和成熟，相形之下，中國管理學思想可能缺乏全面的梳理和表達。怎樣構建和豐富中國管理學理論的範式，成為中國企業和管理學界都需要關注的問題。

西方管理理論體系為什麼不能解釋中國現象？

現在中國管理學領域，存在兩種傾向：一是追隨西方的體系，亦步亦趨；另一個是否定西方的體系，要重新搞一套中國的理論體系。這兩個方向都是不對的。有人說西方的體系已經不適用了，有人說中國要有一套自己的模式，這兩種想法都站不住腳。

否定西方管理理論體系的學者認為，這些東西已經趨於模式化、同質化，完全解釋不了中國現在一些企業的成功，像阿里巴巴、騰訊等。於是他們重新定義了企業，全部推翻西方的管理學大廈。因為建立不起來自身的體系就全盤否定西方的體系，這種思維方式其實有問題。只有拿出自己的體系，才能有依據地推倒另外一個已有的體系。

新經濟領域裡，阿里巴巴、百度或者騰訊，某種程度上不能被認為是成功的，只能說它們確實發展起來了。因為這些企業的商業模式，一是因為快速搶佔了市場，二是因為市場競爭有保護。阿里巴巴所在的電子商務行業中，亞馬遜並沒有全面進入中國市場。而且，阿里巴巴只是幫著美國把產品往中國賣，什麼時候能把中國產品賣到美國去，這才是本事。為什麼阿里不敢賣？因為產品質量良莠不齊，假貨管控不住，如果美國抓住一宗假貨，就能徹底打擊這個企業的信譽度。百度同理，因為Google沒進來；騰訊也是，因為Facebook、Twitter沒進來。所以這種「成功」嚴格意義上都還不能說是成功。像華為，60%的銷售收入來自海外，那就不一樣了。首先必須得遵守國際規則，遵守當地法律，特別是在敏感國家和地區，不僅要遵守當地的特殊法規，還要視美國的法律為國際法切實遵守。如果還沒有經歷這個階段，那企業的經營模式就不能算是成功。

這些企業的經營模式不但不能算是成功，而且因為運用資本的力量投入到各個行業，使得中國企業都處於浮躁的跟風模式之中。現在中國企業的商業模式大部分都是想著怎麼把資本的錢引進來，然後用低價的方式打垮競爭對手，然後再上市，上市後風險資本溢價退出，企業家和管理層暴富，導致企業的內部分配機制扭曲。上市融到資金後不是繼續投在主業上，將主業真正做到業界領先、全球領先，而是投入新領域，橫向多元化發展。對於以這種模式發展起來的企業，現在得重建自身的盈利模式。是按照以資本做依託壟斷這個行業？還是踏踏實實將傳統的模式做到極致？需要做出選擇。如果以資本的運作進行壟斷，根基就會不牢固；如果遵循產業固有的模式，股市又不認同，因為沒有高估值、高回報。

這次美國對中興的制裁，讓中國政府清晰認識到了之前的發展模式是不長久的。真正的問題是核心技術，「中國製造2025」戰略才是提升真正的國家實力，所謂的「雙創」都還是在產業表面層次上的改進，還夠不著核心技術的深層。但是凡是核心技術都需要多年持續的高投入，厚積薄發。阿里和騰訊在雲計算、在AI上會做一些工作，但真正在產業的基本架構、基礎器件、基礎技術上，恐怕短時間還指望不上。

所以說西方這套理論確實解釋不了中國企業的這種成功模式，因為西方理論中沒有這麼多機會主義的東西，又怎麼能解釋機會主義的成功現象？因此，不依靠核心競爭力的提升和對客戶需求的洞察去取得成功，而是憑藉機會主義的浪潮，通過在不完全競爭的市場上獲得這種成長的企業，我還不能稱其為成功。現在業界和媒體都過於關注互聯網，關注IT行業，但真正的國家實力的增長不在這些行業，而在於真正驅動全球競爭地位提升的核心技術。

要探索形成中國管理理論體系，我認為真正正確的方向是要基於中國企業成功的實踐，在經驗的基礎上提煉理論。當然，不管現在的經驗成熟與否、體系嚴謹與否，這種努力都是值得尊敬的。這點從華為的經歷可以看出來。

中國式管理理論體系建構的探索

1.華為管理思想的經驗形態

我一直跟蹤研究華為，這幾年集中精力出了三本書，從人力資源管理、業務管理、財經管理等方面入手。內容主要還是經驗層面的總結，但是我試圖給這些經驗形態的、分散的材料賦予一個邏輯結構，形成一個歷史和邏輯一致性的架構。所謂歷史和邏輯的一致性就是在書中的每一個標題下，按照歷史的順序梳理材料，這樣就可以看到華為公司在發展中發生了哪些大的變化和調整。從《華為基本法》到現在的《管理綱要》，就能看出這種歷史和邏輯的一致性。

但96年的《華為基本法》和現在的三本《管理綱要》有一個根本區別：《基本法》是以我們學者的語言，試圖把華為的管理理念整理出來，所以表述方式和這三本《綱要》不一樣，是轉化過來的表述方式，而《綱要》完全是原話。應該說《基本法》也是一個很重要的嘗試。在起草的時候，中國沒有什麼自己的管理理論，我作為執筆人，在兩年時間裡利用任正非總裁的空閑時間，逐句逐段地與他仔細推敲整理，所以，《基本法》其實就是任正非的管理思想。《基本法》對任正非來說，實現了他管理思想的系統化。十幾年過去了，《基本法》里有很多內容在今天還具有指導意義。比如華為的經營追求的目標是什麼？就是當時我們寫的：追求一定利潤率水平上的成長的最大化。現在，這在華為被重新認可。只是稍微做了一點修改，因為任正非說，任何追求最大化的經營方式最終都會走到極端、走向反面。所以改成：追求一定利潤率水平上的快速增長。但原話還是非常好的。因為作為理論必須有一定標準，「快速」還比較模稜兩可。最大化就是最優的標準，在西方，要麼是利潤最大化，要麼是價值最大化，要麼是股東的回報最大化，總得有一個標準。還有像現在華為說的，人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標，就是《基本法》中提出的。華為沒有發生大的方向上的變化，支持其創業成功的這些理論，現在還被應用於最前沿的管理和技術創新實踐。這種一貫性的企業經營理念，在創業者頭腦里是非常重要的。在中間可能會吸收一些新的思想，但是這些基本理念和行為方式不會發生根本變化，否則其本身就是一個機會主義者，也實現不了今天的成就。

當然，從西方理論來說，經驗形態只是一個case，華為一家企業的經驗是不能證明任何理論的。但是在中國，想再找一個華為這樣的企業樣本，幾乎不可能；也沒法把華為和BAT放在一個樣本里來總結經驗，因為發展機制是完全不同的，所以也缺乏一致性，這就是中國發展管理理論面臨的問題。

2.華為經驗帶給中國管理的啟示：戰略意圖是企業發展的核心動力

在經驗的基礎上，我們也試圖打造自己的理論體系，現在也在做準備。真正要總結華為的成功，最終還是要回到唯物辯證法，回到黑格爾的辯證邏輯理論。華為這些年的發展，實際上展現了內在矛盾向對立面轉化的過程。這種內在矛盾早在創業的時候，就已經潛伏在企業內部。就像黑格爾辯證邏輯學的體系中，從存在到本質再到概念，這既是邏輯的順序，也是歷史的順序。從這一點出發，就可以提出這樣的問題——企業是先有質還是先有量？按照黑格爾的邏輯學，是先有質才有量。那美團、滴滴，甚至BAT，有了這麼大的量，它們的質是什麼？還沒有人去探討。

從華為的經營戰略中，可以看到經營戰略是基於華為的企業性質延伸出來的。華為的企業性質有這麼幾個特徵：未上市、私有企業、員工持股，創始人的持股比例很低，但並沒有喪失對企業的控制權。在這些基本的條件下延伸出來的企業的質，就是華為很早就提出的——做世界範圍內行業的領導者。華為所處的行業里只有一條路可走，要不就做領導者，要不做失敗者，沒有第三條路可走。而且現在世界上頂尖的IT企業有個共同特點，就是贏家通吃。所以一定要做領導者。

這在西方的理論里是有闡述的。1989年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表了一篇經典論文——《戰略意圖》(Strategic Intend)，提出了「戰略意圖」的概念。他們研究了過去20年中成長為世界級的企業，發現它們有一個共同的特點，就是當它們規模尚小的時候就已經樹立了要成為世界級領導者的遠大目標。他們把這個現象叫做「戰略意圖」。這就是企業的質。以做產業領導者為目標，如果短期利益和長遠利益發生衝突，就要服從長遠利益。這樣的企業，正因為確立了這樣的戰略意圖以後，首先，能夠牽引資源配置，資源配置的原則就是符不符合戰略目標的方向；其次，能夠激勵員工為企業做出貢獻，為企業做出貢獻就是要實現這個遠大的目標，實現人生的意義。

這些經典論文直到今天都還有指導意義，只是看你重視不重視，絕對不能說這套理論體系已經完全沒有價值。

基於中國企業的成功實踐，探索中國管理學領域的第三條路

1.阿里與華為的管理對比——「多元&聚焦」

近些年來火熱的企業生態體系建設是西方的理論體系沒有涉及的。比如阿里集團，板塊非常大，包括物流、文化、消費、平台、支付、金融等等。很重要的原因之一是目前西方相應領域的企業還沒有進來，所以阿里就可以在中國保護的環境里幾乎為所欲為。但是，它同時也受中國特定環境的制約，比如它想從電子商務走到支付走到螞蟻金融，認為走到金融才是最賺錢的，但是這塊就動了政府幾大商業銀行的乳酪，政府不會把這塊交給阿里做，所以到了這一塊就走不動了。

相比較而言，華為更加聚焦主業。華為一開始就說，為了成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務行業。所以華為專註於設備，而不去做服務。這個戰略的提出是有背景的。當時高層爭論得很厲害，但是任總堅持這句話。而當時華為中央研究院的總裁李一男支持任總，他認為，華為靠做服務做到世界領先是不可能的，只有靠做製造、做產品。做服務會分散資源和資本在研發和製造方面的投入，為了在製造，也就是產品和技術上成為世界一流，就要限制在服務這個方向上的發展。特別是從一家小公司做到一家世界級大公司，靠服務是做不起來的，只有靠產品。直到現在，華為還是堅定地在產品的基礎上，增加服務這塊的比重以及規模，比如雲計算。雲計算的技術門檻是很高的，大企業就要做這種高門檻的行業。靠資本建立的門檻是很容易越過去的，可以從其他的途徑吸收更大的資本量，但核心能力是一個長期的積累，並不容易跨過。當然，也有很多企業從不同的方向進入這個領域，比如亞馬遜在做雲計算甚至自己的網路。門檻高了，就要看企業是不是具備承受長期虧損的風險決心和能力。這帶來的一個結果是人才配置的問題。這個領域長期不賺錢，其他領域又很賺錢，人們都會往快速增值、短期獲益的領域流動，優秀人才不會向長期的領域聚集，因此也就做不好。

2.西方管理理論對多元化的解釋

另外，企業的多元化趨勢不光來自外部的誘惑，企業內部本身有一種多元化的衝動。用伊迪斯·彭羅斯的企業成長理論來解釋，企業生產性服務能力（包括企業內部管理能力、技術能力）的積累，達到一定程度以後，必須尋找出路。企業積累起來的能力，如果沒有釋放的地方就浪費了。這些能力是在人身上的，而這些人有可能會走掉。當企業能力不足的時候，聚焦相對容易；當能力很強的時候，就有一種內在的多元化的衝動。

還有就是基於人性的原因，人都不願意在分工的體系下做一小塊，在別人的指揮、管理、命令下做工作，而更願意做雞頭。特別是那些優秀的人，更願意領著一幫人，上面就是天，下面歸自己管。人性的特徵也導致了內在的衝突。這些都是我現在關注的問題。

一個企業不管成功還是失敗，都是內在矛盾相互衝突、相互制約的一種外化。內在矛盾隱含在企業內部。企業的外部表現行為都是內部矛盾衝突、外化的表現形式，多元化只是其中一種。這個視角來源於黑格爾辯證法。現在西方管理學也在往這方面探索，對於悖論的研究就是這種探索的體現，但是管理學悖論的研究並不系統。

我們寫《基本法》的時候就是按照企業的基本矛盾展開體系的。黑格爾認為內在矛盾推動事物的發展，並且內部矛盾在事物形成階段就已經隱含在其中了。把這個理論運用到企業中，在創業階段，企業未來成長遇到的困境和矛盾已經隱含在創業階段了，創業階段的基本矛盾包括企業家的價值觀等等就已經形成了。

大企業發展到一定程度，需要抑制多元化的趨勢，這關鍵在於企業的領導人對於企業的目標清楚與否。企業領導人有遠大的目標，才會抵制住誘惑，才會集中資源，一輩子做好一件事情。但是職業經理人通常沒有這種意識，因為企業不是他的，他也不會永遠做下去，他只是希望在他的任期內能夠更輝煌。那直接的體現就是企業規模更大，或者盈利更高、資本回報更多，這樣他就勢必會向帶來利潤更高、成長更多的領域去滲透、擴展，最後就容易定位模糊，資源配置分散，企業就做散了。企業家一旦把權利交給職業經理人，企業就會發生根本性的變化。對大企業來說，最危險的地方就在於加起來的規模看著很大，但是在每一塊都不是這個領域的領導者。華為在這方面就很清晰，做領導者一定要聚焦。

3.華為管理理論體系的初步形成得益於學習並搞懂了西方的這套體系

再回到剛才的命題，在總結華為經驗的基礎上，我曾經提出了「不對稱競爭」的理論。之前我寫過一本書叫《不對稱競爭》，但這本書還很初步，只是提出了一些命題和假設。我認為傳統的SWOT分析只是一種戰略上的框架，而不是一個整體的理論體系。我把華為真正的理論體系定位成：是一種不對稱的競爭。就好像瓊·羅賓遜研究提出的「不完全競爭」理論，或者是威廉姆·鮑莫爾研究提出的「可競爭市場」理論一樣，雖然不代表西方主流理論，但也是提供了不同視角的理論體系。當然在當前中國提出這個體系，還是基於假設性的前提，因為沒有足夠的樣本來支撐。按照西方的標準，還不是科學，是假說。但管理本身不完全是科學，而是有大量偏藝術的東西。中下層管理只是運營層面的管理，但是真正的戰略管理層面，帶有很強的藝術性，這才是真正的管理。

我們原來對這種藝術性的理解，是因時、因地、因人而異的對尺度和分寸的把握顯示出來的差異，但實際上黑格爾的辯證邏輯學才是對這種藝術性真正的解釋。用辯證邏輯來創建新的管理理論，西方現在已經開始有這方面的研究，例如管理悖論的研究動向。

華為的成功道路也不是光靠自己摸索的，也借鑒了西方的模式。英國蘭開斯特大學管理學院有個教授曾經講：「華為的成功不過是走在西方公司走過的路上。」我把這句話轉達給任總的時候，任總認為這個教授很有見地。華為起草了《基本法》以後，在大的管理髮展方向上做了調整，不再對理念進行擴展，而把重點放在怎麼做上（How to do?）。所以，從1999年開始引進IBM顧問公司，建立自身的管理體系，這套體系實際就是西方的管理體系。花了十幾年的時間建起來以後，現在又受到許多批評。比如流程體系，現在的互聯網公司就沒有流程體系，從高層到基層，內部生命力還挺強。但任總的一個基本觀點就是，大企業沒有流程，會亂得不成樣子。以前，華為產品的開發和成功是具有偶然性的，學習並搞懂了西方的這套體系以後，華為就可以系統性地、可預見性地開發出大規模的商業成功的產品。

中西方管理實踐的共通之處——把常識做到極致

對於中國企業的經營，現階段更需要回歸常識。我研究西方成功企業的結論是：樸素的思想造就了傑出的企業，而不是傑出的思想造就了傑出的企業。我剛開始也以為是傑出的思想造就了傑出的企業，最後才發現樸素的思想才是根本。比如像微軟、IBM等等這些傑出的案例，開始以為其背後都會有很深邃的思想，最後發現它們就是把常理做到了極致。現在包括媒體界、理論界都在探索傑出企業背後的傑出思想，其實越往深探索，才發現傑出的企業背後是樸素的思想。那些獲得巨大成功的企業，往往都是把常識做到了極致。這些企業在創業的階段就已經開始依靠這些常識，未來的成長也是在這個基礎上發展的。如果創業是靠投機的方式獲得了成功，那這個企業之後的戰略往往也會延續投機的軌跡，這叫做「路徑依賴」，這樣的企業不會獲得巨大的成就。在大浪淘沙中，差別自然就會顯現。

樸素的思想，中外也是相通的。比如，沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓就指出，沃爾瑪的經營遵循的就是索價越低，賺的越多；越是與員工分享利潤，企業的利潤就越多的原則。這就和我們中國說的「財聚人散，財散人聚」的道理是一樣的，都是經過了幾千年的驗證的真理。

其實管理理論本身就是一個兼收並蓄的系統，由經濟學、心理學、社會學甚至現代科學等理論共同構成。管理理論就是要把這些領域的思想融合起來，來解釋企業的成功，為企業進一步的發展作出預測。人之所以需要理論，不光是為了解釋過去和現在，而是為了基於這個理論能夠正確預測未來。比如，邁克爾·波特的競爭優勢理論，其理論基礎是比較堅實的，其基於的是產業組織理論，準確地說，是產業組織理論的哈佛學派，波特基於此提出他的「五力模型」。普拉哈拉德和哈默的核心競爭力理論，其背後是資源基礎觀理論，以及還可以追溯到芝加哥學派的產業組織理論。對於現在新經濟領域的一些企業，這些理論的解釋能力確實有局限性。但是基本的要素，這些理論應該還是有解釋能力的，比如核心競爭力、產業組織。現在這些互聯網領域的新創企業，像滴滴打車、美團、共享單車，還是在追求壟斷市場，然後靠產業組織結構獲高溢價的利潤。依據波特的那套假設，盈利來自於產業結構和企業的產業地位，這是從哈佛學派中的產業組織理論來的，依據的是結構決定行為、行為決定績效的SPC範式。而芝加哥學派的產業組織理論認為，產業結構是這些優秀的企業競爭力和績效決定的，而不是由結構決定績效，所以，企業的成功是來源於核心競爭力。像這些基本的理論、基本的假設，還是有著很強的解釋能力，否則商學院就得關門了。

很早以前我上研究生的時候，就聽北大教授厲以寧講過一句話，他說：「經濟學理論，沒有被駁倒的，只會被忘記。」只要人們都不用這種理論了，就會很快忘記。實際上在管理領域也是如此，中國要拿出自己的理論體系，而不是輕易否定，甚至全盤否定別人。我個人的觀點是，西方的理論是基礎，在搞懂西方理論體系的基礎上，在中國的特定市場環境下能夠有所創新。但還絕不能說我們已經有一套理論體系可以拿到世界去，放之四海而皆準。

（文字整理/編輯 張曉倩）

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

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