指導力決定執行力

領導力決定執行力

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根據美國《財富》雜誌統計，有很多企業所制定的戰略只有不到10%被有效的執行。而在失敗的戰略中超過70%是因為執行中出了問題。現在幾乎每個組織都在學習執行力，強調高調執行，但在執行過程當中不可忽視極其重要的一點就是指導力。做為領導者，如果你不能有效地指導下屬，下屬又如何執行你的戰略呢？整個組織的執行力有如何體現呢？所以指導力是執行力的源頭。

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作為管理者，要求下屬所執行的戰略，他們真正清楚並且堅信嗎？在執行之前你是否結合他們所在的位置，和他們一起討論過具體的執行方法與策略？在執行當中你自己又如何進行動態的監管並提供及時的指導，等下屬執行不力，除了發揮職位的威懾力的建設性意見又有多少。這些都應該是領導者必須深思的問題，也是決定於高調抓管理而行之有效的實質所在。

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一個優秀的管理者一定不能以超然的「管理者」自居，相反，應該是一個高度關注執行的過程、切實指導執行方法的「指導者」。一味的抱怨下屬執行力太差，只能說明。你對執行行的指導力太差。並且，從因果關係上來說指導力決定執行力，指導力比執行力更重要。執行力的強弱不只是取決於員工信念的強弱。面對不同信念的員工，管理者應該給予不同方向、不同程度的指導，幫助下屬尋找執行的規律，深化執行的方法、接近執行的目標。

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由於信息的不對稱，管理者總是比下屬掌握更多的內外部資訊。這些資訊，包括來自市場、組織高層、組織內部其他支持部門的資訊。

由於職位的影響力，管理者也總是比下屬更能發現和解決實際執行過程中存在的較大的隱性障礙。有些困難，在下屬看來甚至是不可逾越的，但是在管理者的指導下就有可能輕鬆的予以克服。

由於事實上的上下級關係，管理者和下屬之間的組織內部已經形成了事實上的「傳、幫、帶」關係，而這種關係是其他部門的人包括間接管理者都不願意或者很難介入的。所以作為管理者，知道下屬又成了一種職責。換句話說，你不指導誰來指導？

案例：

著名的成功學家安東尼·羅賓的公司有一位忠誠的管理者叫做喬吉·可辛，他在這方面就是一個很典型的正面例子。他在工作中從來不會盲目地褒獎或者貶低下屬，也不會時不時的給員工一些「非常好」、「不錯」、「棒極了」等泛泛而指的空頭評價。但是他會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻。並將他的業績公之於眾，讓每位員工都看到他的成功。讓受表揚者，獲得極大的滿足。同樣，在員工犯錯的時候，他絕不會用權勢來壓著它們，而是曉之以理，動之以情，以柔和的管理方式與下屬進行溝通。

喬吉·可辛還經常給他的下屬們講述安東尼·羅賓的故事，以增加員工對公司的凝聚力。在具體的工作中他也是處處身體力行，積極的帶領他的團隊，以「一個人」的形象，體現出無比團結的工作氛圍。

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管理者變領導為指導的管理核心是，給下屬參考性的指點和引導，而不是利用權勢強迫他們接受自己的思維方式，應允許下屬充分提出自己的看法，尊重下屬的意見，並且允許下屬犯錯誤。

中國著名的電腦企業聯想集團，之所以能取得今天這樣輝煌的成就，離不開大量優秀的人才。聯想是如何聚攏天下英才為己所用的？正是得益於多一點言傳身教，少一點權勢壓人的管理思路。管理者嚴於律己，以身作則，尊重每位員工，從來不以權勢壓人，使得這些優秀人才願意留在聯想，堅信聯想，激勵著他們為聯想奉獻出自己的全部。

其實不擺架子，不以權勢壓服下屬的管理思路，意味著管理者對人性的真誠，也意味著管理者需要給予員工充分的信任。所以，作為管理者，不要對員工指手劃腳，也不要任意干涉員工的行為方式。

富有指導力的引導者，是那種不僅會指點江山，也能夠畫行軍地圖的人。只會呆在指揮部里聽取最後戰報的管理者，執行的結果不會遂其所願。最後他聽到的也常常都是壞消息，更糟糕的事，往往到了木已成舟的時候。

著名企業家裴洛認為，管理者有三個重要的職責：第一，照顧客戶；第二，賺取利潤；第三，教導員工完成第一項和第二項工作。裴洛說的沒錯，管理者必須有明確的指導力和執行力，扮演好老師和教練這兩種角色。

每一個管理者都應該是一個好的老師和教練，並且具備一定的指導能力。如果管理者只會自己做事而不會知道下屬開展工作，不可能取得很大成功。

傳授經驗、指導員工是管理者幫助員工提升執行力一個最重要的環節，命令員工做事與指導員工完成工作有很大的差別。優秀領導者往往善於利用每一次見面的機會來傳授經驗指導員工。

通常優秀的領導者甚至無需告知員工應該做什麼，他只需要提出問題，讓員工自己去思索該做些什麼，通過這樣的方式來指導員工，管理者不但能傳授自身的經驗。還能教育員工跳出過去那種慣性的思維方式。優秀的領導者不但不會壓抑員工，反而可以協助他們提升自身的執行力。

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