招行信用卡啟示錄：消費金融如何穿越周期的迷霧？

作者薛洪言，蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任，來源洪言微語

繼2017年的大幹快上、全民「狂歡」之後，2018年3月份以來，上市互金平台相繼迎來股價的陰跌，迄今為止，普遍跌幅在40%以上，個別平台跌幅則超過60%。同一時期，上市銀行相繼發布財報，信用卡業務普遍迎來喜人的增長。

有人痛哭有人歡笑，成為頗具行業特色的時代註腳。規模大擴張的時代已然落幕，消費金融行業已步入分化時代。

在本文中，我將著重剖析招行信用卡15年的發展歷程，希望站在歷史的視角，能找到穿越周期迷霧、實現可持續發展的一點啟示。

2003-2007：把握風口，盡享時代紅利

2002年12月，招商銀行啟動信用卡業務，一出生，便踏上了風口——2011年12月中國加入WTO，為經濟增長插上了騰飛的翅膀。

2003年，招行信用卡新增發卡62萬張，創造了VISA、MASTER國際組織大中華區會員銀行國際信用卡首年發行量的歷史記錄。次年，通過彈性年費政策、聯名卡和消費積分等活動，招行實現新增發卡222萬張。

個人業務的快速發展，讓招行敏銳地感覺到零售業務的巨大潛力。2004年，招行便明確提出將零售銀行業務作為發展的戰略重點——儘管當時個人貸款在貸款總額中的佔比僅為14.57%。

2006和2007年，信用卡業務迎來爆髮式增長。2007年招行新增發卡1034萬張，接近之前4年的總和，這一記錄直到2016年才再次被打破。2007年，招行也取得了成立以來最好的經營業績，凈利潤增長超過120%。

佳績的取得，離不開自身的努力，更重要的，則是宏觀環境的加持。一如招行在2005年年報中提到：

「隨著現代消費的迅速壯大、居民財富的日益集中、老齡化社會的加速來臨、中小企業的強勁崛起，社會金融需求日趨多樣化和個性化，個人財富管理、消費信貸、企業理財、中小企業融資等需求以超出預料的速度持續成長，為商業銀行提供了廣闊的市場機會」。

2003-2007年，GDP增速和城鎮居民人均可支配收入均保持兩位數以上的增長，2007年，GDP同比增長14.2%，人均可支配收入同比增長17.2%，均創下新高。為防止經濟過熱，央行持續加息，又對銀行凈息差提供了強有力的支撐。2007年招行凈息差3.11%，同比提高0.39個百分點，貢獻了凈利息收入增量的44%。

各種利好因素疊加之下，中國銀行業迎來了黃金時代。

2008-2013：二次轉型，聚焦價值變現

繁榮到極點，危機也就不遠了。2007年，中國飽受經濟過熱的折磨，美國則爆發次貸危機，2008年，演變為全球金融危機。中國未能倖免，經濟從過熱走向冰封，一個極端到了另一個極端。

新的宏觀形勢下，信用卡業務進入調整期。

2008年，招行信用卡不良率為2.77%，同比提高0.85個百分點。同年，招行開始強力推進信用卡業務轉型，調整信用卡營銷策略，探索精益化客戶經營道路，從求量到求質。當年，信用卡新增發卡658萬張，同比少增376萬張，同年註銷信用卡405萬張。

2009年，招行在全行層面開啟了以「降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控」為目標的二次轉型（一次轉型為聚焦零售業務），信用卡業務也開啟了全面轉型之路：

「總體業務經營模式從以獲取新客戶為主的快速擴張模式，逐漸向平衡化、多元化、以客群為導向的精耕細作模式進行轉變」。

延續2008年的策略，招行在2009年繼續收緊低端客戶信用卡授信，優化客群結構，當年註銷313萬張信用卡，年度新增發卡量進一步降至347萬張。2010年，註銷信用卡378萬張，築底工作基本完成。

2010-2013年間，招行信用卡的經營模式出現了顯著變化，更加強調對中高端用戶的獲取及價值變現，如2010年年報中所述：

「在資本、信貸、費用、人員等各方面資源日益剛性的約束下，招行將根據自身的實際條件和已有優勢，使有限的資源發揮最大效能，進行差異化競爭，追求一流和特色，夯實市場影響力和競爭優勢。」

價值經營的模式取得了明顯的效果，流通中信用卡的卡均年度收入貢獻持續增長，從2009年末的281元增至2015年末的961元。

2014-2017：聚焦「輕」渠道，盡享移動互聯網紅利

2013年起，實體經濟的持續下行開始在銀行對公貸款不良上顯現出來，以鋼貿為起點，製造業、批發零售業、採礦業等行業不良大範圍湧現。2014年，整個銀行業凈利潤增速首次低於兩位數，躺著掙錢的時光一去不返。

在宏觀層面，經過多年力量積蓄，居民部門重新具備了加槓桿的空間，經濟增長的動力悄然由投資向消費轉移，零售業務的潛力重新顯現。2014年，招行提出了「一體兩翼」戰略，以零售金融為主體，公司金融和同業金融為兩翼，打造「輕型銀行」，拉開了國內銀行業零售轉型的大幕。

同一時期，互聯網金融強勢崛起，商業銀行開啟了互聯網化轉型之路。招行開始強調「輕型獲客」，一方面，將掌上生活打造為承載移動互聯網時代信用卡業務的主要載體；另一方面，積極開拓官方微信、支付寶服務窗、小米生活黃頁、百度貼吧等服務渠道（截止2017年末，微信、支付寶服務窗和官方QQ等第三方渠道粉絲量突破1億），並加大與互聯網企業的合作，大力推動聯名卡發行。

在此背景下，信用卡業務再次步入快車道。2014年，招行信用卡新增發卡860萬張，同比增長123%。

2016年，招行零售金融在貸款餘額、營業收入、稅前利潤佔比三個指標上全面佔據半壁江山，真正實現了零售銀行的蛻變。

同年，招行明確了「移動優先」策略，大力拓展「輕」渠道獲客，推出諸如滴滴聯名信用卡等產品。當年實現新增信用卡發卡量1114萬張，創歷史新高，其中，滴滴聯名信用卡125萬張。

2017年，招行繼續推進與互聯網企業卡產品合作，發行了諸如王者榮耀聯名卡等產品。當年實現新增發卡1992萬張，再創新高，累計發卡量超過1億張，成為國內第三家——前兩名分別為工行和建行——累計發卡破億的銀行。

回顧招行信用卡業務的15年發展史，在我看來，最主要的啟示有兩點，第一是如何做大，第二是如何適應做大後的自己。

要做大，最重要的是要順應趨勢、抓住趨勢。在正確的時點做正確的事，便已經成功了一半。招行信用卡的做大，便得益於兩次紅利。

第一次為2003-2007年的經濟高速增長紅利。經濟全面過熱，居民各項金融需求高漲。此時力推信用卡業務，恰逢其時。雖然也有後遺症，2008-2009年，信用卡業務不良率出現快速提升，但龐大的客戶基礎已經形成，後續的二次轉型才有空間。

第二次為2014-2017年的移動互聯網和居民加槓桿紅利。移動互聯網下，用戶流量有了集中的入口，消費金融風口之下，居民借貸消費慾望被激發出來。線上化獲客手段+巨大的市場潛力，為信用卡業務打破線性增長瓶頸提供了難得機遇。

機遇窗口，只留給有準備的人。這種準備，不只體現在業務層面，更體現在戰略決策層面。

回顧已經發生的過去，才能看到最佳時點，展望尚未發生的未來，能看到的永遠是不確定性。總是尋找最佳時點，便總會錯過最佳時點，只有那些敢於在前景不那麼明朗時大膽投入的機構，才能真正享受風口的紅利。

還有一個啟示，就是如何適應做大後的自己。

客戶規模做到一定程度，與同業的用戶重疊度會越來越高，競爭越來越激烈，客群粘性越來越低，此時存量客戶的留存開始比新客戶的拓展更為迫切。高增長時期粗放的用戶運營和同質化的產品服務變得不合時宜，為提高用戶轉化率、提升用戶粘性，必須進行轉型。

招行信用卡業務於2009年轉向精耕細作模式，以平衡化、多元化、以客群為導向，一方面細分客群經營，深入挖掘客戶價值，持續推進在地經營；另一方面，不斷優化內部流程，為客戶提供更好的支付與服務體驗，最終實現了卡均消費和卡均收入貢獻的持續攀升。

就當前很多互聯網消費金融機構而言，從前兩年的高速增長驟然進入到當前的失速增長，低端用戶以逾期不良的形式大量流失，中高端用戶則被其他機構以更低利率、更優質的服務吸引，隨時可能流失。如何留住用戶，已經成為迫在眉睫的事。

只是，信用卡集支付工具和消費金融於一身，銀行可以在商家優惠等層面精耕細作、差異化競爭，而互聯網消費金融產品，缺乏支付工具屬性，只能走一條完全不同的道路。

探索一條完全不同的發展道路，原本也是互聯網機構的使命。

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