這三種能量如果你沒有，就不能說是好領導
近日，北大國發院BiMBA商學院聯席院長楊壯在「時間簡使—雲之家V10產品發布會」上，發表了「組織賦能的趨勢與變革」的主題演講。他表示，在互聯網時代，管理者究竟該成為怎樣的「好領導」？答案是具備三種能量——視野格局、專業知識、品格人格。
整理｜本刊記者 史亞娟
來源｜ 中外管理新媒體
要點提示：
1 當今世界人才趨勢已呈現複雜性、多元性、不確定性三大特徵
2 「個體賦能」組成要素中，價值觀是推動一個人向前走的最重要一項
3 70後—90後的就業價值觀已發生巨大改變
4 組織設計網路化：互聯網時代的組織挑戰
5 管理者賦能：有效領導力的三個重要源泉
6 全員賦能：做人何謂正確？
7 傳統牛頓模式與量子領導力的不同世界觀
8 AI顛覆社會：1億中國人的工作正面臨改變
北大國發院BiMBA商學院聯席院長楊壯演講視頻：
中國年輕人的創業創新力度、廣度正在趕超美國矽谷人。那些充滿想像力的年輕人，無不在為自己的工作、自己的產品，甚至在為互聯網，各自做著貢獻。從這個角度看，中國已進入一個全新的階段，中國企業的未來，也都落在廣大年輕一代身上。我今天的演講，也將圍繞「趨勢」和「變革」兩個方面展開。
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當今世界人才趨勢的「三大特徵」
首先，當今人才趨勢已呈現複雜性、多元性和不確定性三大特徵：
「複雜性」，指企業如何挖掘人才、識別人才、管理人才，愈加複雜化。在這個過程中，明確人才的特質、也就是說明確其將給企業帶來怎樣的進步和發展，變得尤為複雜。那些傳統觀念中「學習好、效率高」的好學生，在互聯網時代，評判標準也已發生變化。這種複雜性已反映在諸多行業中，很值得每位年輕人思考。
「不確定性」，指今天的人才往往有著強烈的自尊和意願。儘管他們依然對企業忠誠、對事業關愛，卻必須與自尊產生必要的關聯。此時企業如果仍用傳統管理方式管理他們，必將面臨極大的挑戰。也就是說，當今企業的人才管理環境，已隨時代的變遷而改變，人才不再像以前那樣可以預測。這種「不確定性」在新員工管理中尤為明顯。但假如我們能夠明晰人才的思考方式和思維方式，就可抓住一條人才管理的主線。
「多元性」，指今天的人才已變得多元化。若從西方角度理解「多元」，是指一個企業中不僅能看到中國人，也能看到外國人。相信金蝶集團8000餘名員工中，也一定有來自其他國家的員工。中國的社會早已是「你中有我、我中有你」。
但人才的多元並非問題的關鍵，關鍵在於「多元性人才的管理」。要知道今天的人才，面對的是互聯網時代下的無限的信息，此時仍用一種觀點、一種思維、甚至一種簡單的理念，去看待當下中國發生的如此複雜之現象，是多麼的無知和幼稚。相反，現代人必須具備一種多元的視角，一種包容的心態——你可以不同意我的觀點，但必須賦予我說話的權利，這是當今時代每個人的一項重要權利！
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個體賦能的組成要素
由此看，「個體賦能」組成要素中，很重要一條就是看「這個變化的時代中，究竟是什麼在影響我們每個人的行為舉止」。是技能？是知識？是經驗？以上因素儘管都會對個體產生巨大影響，但卻不是推動一個人向前走的動力。真正推動一個人往前走的動力來自以下三項：
一是智商，這就如在金蝶工作的方方面面的人才，無不有著過人的智商。在「知識賦能」的互聯網時代，沒有智商，在任何問題面前都將寸步難行。
二是人格特質/偏好。人一定要有一個人格，人格由性格和品格組成，人格特質將對一個人的行為舉止產生重大作用，因為人格是一種習慣和行為，一種長久養成的方式方法。
三是價值觀/興趣動機/目標。當今時代每個年輕人都有自己的核心價值觀。價值觀是什麼？價值觀可以定義為行動的動機，選擇的排序。一個人的價值觀，並非簡單地講道德和準則，而是在面對人生選擇時，即當無數機會擺在你面前時，究竟什麼才是你選擇的最重要一點。核心價值觀是推動一個人向前走的最重要一項，它好比指南針，沒有了它，就如大海中航行失掉了方向盤。
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什麼造就了90後獨特的就業觀？
探討當下90後就業價值觀的改變，是個有意思的話題。細細觀察可發現，1990年代以後，70後至90後的就業價值觀，呈現出不同的特質——
70後是身處文革和改革開放之間的一代人，就業觀關鍵詞是「打拚」「務實」，他們珍惜每一份工作，積極用實際行動去創造機會，進而讓自己生活的方方面面都能得到保障。就業方向多傾向於國企、機關、大的央企。因為這代人的標籤是「情懷」「忠誠」「滿意度」，可謂「閉著眼睛找工作」，在一個企業得到一定報酬後，可工作至退休。
80後則更強調「自我努力」「自我推動」「自我激勵」。之所以會有這樣的就業觀關鍵詞，是因為其父母已為他們創造了一定價值。身處改革開放初期的80後，更傾向於去外企、民企。這樣的企業往往有著更高的自由度，80後更願意花更多的時間去工作，原意把精力花在短時間內就能取得回報的工作上。這代人普遍壓力較大，卻也能頂住壓力，不斷創造奇蹟。
90後更加張揚個性，這是因為90後的父母，在改革開放期間早已為這代人提供了大量社會資本和物質資本，為其能在學習、工作中集中精力做好工作、創造業績，做足了充分準備。加之90後受互聯網影響較深，更加強調個性，在很多方面不想去辛苦打拚，而只做自己想做、自己擅長的事情。他們更加追求自我，尊重內心的呼聲。
但與此同時，90後依然願為企業賣力，前提是做他們喜歡且能體現自身價值感的事。若發現自己在一個企業既得不到自己喜歡的東西，也無法做自己擅長的，那麼他/她將隨時離開，炒企業魷魚。試想，一個企業的總裁如果不能在互聯網時代與時俱進，及時了解新生代就業觀的改變，必將不能抓住人心，難以建立一種諧、穩定的工作氛圍。
正是基於70後至90後就業價值觀發生的巨變，管理者在人才激勵方面也必須應需而變。按照馬斯洛「需求論」，第一層就是外在激勵，如滿足吃飽、穿暖、住好這些基本的需求，但這些90後早已在他們父輩那裡得到了滿足。所以他們內心的需求，正在呈現出一個「從外向內轉變的過程」，即逐漸從外界的基本物質需求，向期待做真正想做的、甚至能做到極致的更高需求轉變。這無不給企業帶來了很大挑戰。要知道員工永遠都是企業的最重要資產，如何讓他們在企業體會工作的愉悅，感知組織賦予每個人的關愛，是每個管理者亟須面對的一道課題。金蝶集團董事局主席徐少春談到了「致良知」，其中很重要一條就是「愛」。他認為管理者能夠把愛獻給員工很重要，管理者有責任讓每位員工都感受到一個組織的良好人文環境。
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互聯網+時代下的組織變革主線
了解廣大「網生一代」就業觀的改變趨勢後，再來梳理互聯網時代組織變革的主線。
一是從組織管控到組織扁平化。即組織管理一定要去中心化、扁平化。只有去中心化、扁平化的組織管理，才能讓組織中的每個人都能感覺到自己的能量，可在這個組織中得到極大發揮。因為員工根本不需要在一個大的官僚體系中，去完成和領導的溝通。
二是從績效激勵到分享機制。當今越來越多的企業尤其是美國企業，一改原來KPI、平衡積分法等傳統管理工具，開始推行內部類市場式運行模式，並按照各自的貢獻，以約定好的分享方式共同參與價值的分享。
這方面谷歌的做法就很值得借鑒。谷歌的績效評估，強調的是「自我評價第一，突出個人影響力」，即個人首先評價自己的貢獻及影響力，再由領導予以評價，以讓員工充分發揮個人的潛力！舉例來說，當一個技術工程師按照自己的方式、方法去完成某項工作任務後，他會把自己的想法、自己發揮的能量、自己的工作過程向領導彙報，領導隨之對其作出評價。這樣做的好處是，員工能清晰看到自己給企業帶來了多少價值，組織也能清晰了解員工的實際貢獻值，並據此給予員工相應的回報。這種激勵方式為何不能對國內廣大年輕一代嘗試呢？
三是從人資管理到賦能激活。人才的賦能與激活，是互聯網時代人力資源的主題，與傳統人力資源工作有所差異。從人力資源管理或人才的控制與管理角度而言，如何激活組織中的個體，先要在組織內部營造一種好的企業文化。這種文化可以是自上而下的，也可以在某種意義上是自下而上的。也就是說，在互聯網時代，企業領導和員工已合為一體，大家必須站在同一戰線上齊頭並進。這就更加強調組織的扁平化，這種扁平的企業文化，更是一種公正的文化，一種不受傳統文化約束的文化。
在當今社會發展中，你能看到一種新型網路化組織的出現，這種網路化組織不僅出現在海爾，也在很多互聯網企業廣泛存在著。在某種意義上，互聯網企業更加希望自己的組織扁平化，希望組織內能產生很多小分隊，小分隊之間又能在組織中有序協作與運轉。
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組織設計網路化：互聯網時代的組織挑戰
一是效率導向組織要轉往創新導向，首要挑戰是「組織設計」。德勒人力資本在《2016年全球人力資本趨勢報告》中，詢問130個國家、超過7000家企業的受訪者：「你認為什麼是人力資源管理最重要的挑戰？」結果除了政府部門，各行各業都將「組織設計」視為第一要務，重要性排序甚至超過了傳統認為最重要的「領導力」與「組織文化」。
二是傳統科層組織反應速度下降，新興企業則呈現高度扁平化。相對的，像優步、谷歌這樣的企業，在平台數據能力的輔助下，組織呈現高度扁平化，運作形態更像「蟻窩」。即使沒有中央控制體系，組織成員仍能依據任務快速建立、部署、解散或重組，能以「團隊網路」方式展開運作，員工也更有自主性。也就是說，員工能夠在快速變化的環境下，迅速消化訊息、做出應變，避免決策盲點。
再以金蝶重要合作夥伴之一亞馬遜為例，因受到日本管理中很多新鮮方式方法的啟示，亞馬遜並未將一個員工的組織定位，設定得很死板，而是相對靈活的。不僅每位員工進入公司後都要接受訓練，員工的角色也是多變的。比如你在這個組織或團隊中是項目主管，到了下個項目或許就不再是主管了，而僅僅是充當一名合作夥伴的角色。
我曾問過亞馬遜內部中國籍員工一個問題——「面對此種組織變革會不會慌亂」？他們回答「已經很習慣，因為組織隨著環境的變化而不斷變革，員工一樣也會隨著這種變革而自我變革。」身處變革中的亞馬遜員工更加意識到：今天的個體，要隨著組織的變化而變化，隨著戰略的變化而變化。對個體而言，不僅要成為專業型人才，還要成為複合型人才。所謂「複合型人才」，就是IMBA所講的原來是「T字型」，現在是「派字型」。比如你是工程師，也要輔修市場營銷課程。
可喜的是，以上理念和方法，已在很多互聯網產業產生積極的正面效應。一名員工如果多才多藝，他就可以隨著環境的改變，或在組織戰略變革發生之後，憑藉自己具備的技能和技巧，依然受到公司的青睞，依然適應公司的運營。
谷歌的此種員工定位法，也是受以稻盛和夫為代表的日企經營理念的影響所致。稻盛和夫之所以能把日航經營成當今世界最能產生價值的航空公司，必要原因是「稻盛哲學」，充分原因是「阿米巴經營」。很多人或許對此不甚理解，認為管理者學了一門哲學後就可以讓企業永恆不變。但事實卻並非如此，阿米巴經營的要求非常嚴格：阿米巴經營的前提是，必先擁有稻盛哲學理念；但稻盛哲學理念要真正落地，也要先進行組織上的阿米巴經營。阿米巴經營實際上並非「利益同行」，而可稱之為「生命共同體」，這一點在互聯網時代，特別值得我們每個企業去認真思考。
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管理者賦能：有效領導力的三個重要源泉
基於此，我們在互聯網時代對於領導者的要求，就變得越來越高。因為沒有領導、沒有領導力、沒有一個真正的高管團隊，組織將很難進行變革，人才也將很難獲得機遇。
那麼，在互聯網時代，管理者究竟該成為怎樣的領導者？答案是具備三種能量——視野格局、專業知識、品格人格。我基於過去10年的學習經驗制定了「三元領導圖」：
第一元代表領導者的視野與判斷力。它是建立在領導者本人的洞察力和價值觀基礎之上的。即建立在領導者在眾多問題進行選擇排序的基礎之上的，他必須在這方面形成自己的視野和格局。
第二元代表專業主義。即腳踏實地去做，去落地。互聯網時代真的要靠硬拼嗎？要靠無意義的冒險嗎？並非如此，你一定要有知識、一定要專註，要像喬布斯那樣，不僅能看到未來，還要讓團隊和自己一起去改變整個環境。更重要的，喬布斯是在帶領團隊做一件偉大的事兒，那就是真正落地產生一款全新產品iphone，真正將手機從通訊變成智能。這便是專業主義精神，就如同中國人所言的「工匠精神」，必須要在材質、質量、技術上精益求精。近期「中興事件」給了我們很大反思——中國企業要實現趕超，必須在產品上和科學上具備研究的精神，即專業主義精神，要成為行業領導者。
第三元代表品格魅力。如果你有專業的視角和專業的主義，但如果你的品格是損害人類的，那你就是希特勒，希特勒對人類就只有災難。所以要在每個人的心中明確——我們所做的事不僅要正確，還要做正確的事。做正確的事，就是給社會帶來價值、帶來良知，我們到谷歌考察時，谷歌人反覆在講「谷歌最關鍵的口號是不作惡」，要知道這都是谷歌中國籍工程師說的話，這給谷歌帶來了很大價值，這個價值就是品格。中國社會今天急缺的品格特質是誠信、良知、講真話、工匠精神、永不放棄。
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全員賦能：稻盛和夫——做人何謂正確？
事實上，品格魅力在東西方文化中都是被經常強調的。來看一下稻盛和夫的「 做人何謂正確」價值觀。他強調了三條，也可稱之為由思維模式、能力、努力組成的「三元論」。這是一個乘法關係，為什麼呢？
假如一個人的能力是100，他又非常努力，就又是100，兩項相乘就是10000。但這還不夠，他還要有思維模式，即「做人何謂正確」。但假如這個人的思維模式是負，那麼他對於企業就將沒有任何價值。
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傳統牛頓模式與量子領導力的不同世界觀
今天的世界已進入一個全新的時代，即量子時代。量子時代的世界觀，是根據量子時代的體質制定的，量子時代的體制，與牛頓時代的體制的不同點，就是不確定性，一切都在變化，一切都不可預測。
原來牛頓模式中的「A導致B導致C，原來G是在原子和分子角度上發生變化」，量子本身的能力沒有這個機能，它隨意發生著變化。組織里的權利極度分散，去中心化，部門之間大量相互合作，部門與部門之間工作的邊界，也變得越來越模糊。這要求我們本身具備專業知識，本身要有互聯網時代所要求的可以做很多事情、掌握很多知識的能力。也就是說，我們的知識必須是複合型的，互聯網時代需要的也是複合型人才。
此外，互聯網講究互聯互通，任何一件事都是相關的，任何一件事都是連在一起的。如果我們腦子裡沒有關聯度和關聯思想的話，那就將在互聯網世界很難變得靈活，很難面對挑戰並及時做出調整。牛頓模式的世界裡只有一件事，且特彆強調過去，強調過去決定未來。今天仔細思考一下就會發現：一個真正優秀的互聯網企業，包括大家熟悉的阿里巴巴、騰訊等，哪個企業今天做出的成績，是基於他們過去的經驗的呢？沒有一個是。要知道越是過去相對經驗多的企業，越容易把過去經驗當包袱，越擺脫不了時代的束縛，越無法在一個創新的時代里去大膽創新。而創新是時代賦予我們每個人的任務。
因此，今天這個時代的「量子組織結構」，員工處於最上層、客戶處於中間層，領導處於最底層提供各種服務。而傳統組織結構，則是上層領導最高、員工中間、客戶最下。也就是說，量子組織結構中員工始終是第一位的，客戶中間，領導主要是在最底層為大家搭建一個大平台，讓大家在這個平台上「唱最自己擅長的歌曲」，這便是量子結構的特質。量子結構本身，已在很多企業中產生效應。
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AI顛覆社會，1億人的工作面臨改變
最後，AI確實可能要顛覆我們這個世界。據麥肯錫一項調查顯示：未來將有1億中國人的工作面臨改變；2030年全球8億人口的工作崗位將被機器取代；中國將有1億人面臨工作轉型。
由此每個人都要認真思考一個核心問題，因為這個問題涉及到每個人，特別是年輕一代。這個問題就是「我是不是將被時代所拋棄？是不是我做了一項工作，將來這個時代會被它拋棄？」但我想跟大家說的一件事是：如果你在這個時代忘記了一條就忘記了一切。互聯網改變了人們的生活方式，互聯網改變了人類的思維方式，互聯網改變了人們工作的便利。互聯網給人們的生活帶來了很大影響，同時也給人們工作帶來很大效率提升。
但有一條互聯網一直沒有改變：那就是人性本身無法改變。人性本身在互聯網時代下，可以有它的良知，但同時也無法擺脫人性的弱點。知道了這種「不變」，我給大家的建議是：我們做的任何事、我們發明的任何App、我們做的任何軟體，如果能與人、與人的需求、與人的賦能、與人降低自己的學習和生活負擔、與人能夠更加健康愉悅地工作生活相關聯，那麼這種工作就將永遠存在。因為在人性無法被消除的情況下，機器是很難最終代表人性的。其中人類發明的App將從中起到一個重要的轉型作用。
因此，賦能是一種社會責任，它能幫助工作者提高工作能力，幫助人們應對時代的變遷。一種嶄新的、革命性的工作方式、管理方式、學習方式、生活方式，勢必誕生！
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