JOELSPOLSKY：當「碼農」成為CEO

編譯：數據觀 https://www.shujuguan.cn/?from=qiehao

Joel Spolsky，世界聞名的軟體開發流程專家， IT技術問答網站「Stack Overflow」的聯合創始人。還可能是世界上首個且最成功的「網紅技術博主」，其博客「Joel談軟體」被譯成30多種語言並結集出書。在知乎上，經常有人討論「如何優雅地使用Stack

Overflow」以及「國內為什麼沒有好的 Stack Overflow的模仿者?」據說，有追求的編程人員，每天上SO的次數比洗手間還多。本期將探討作為一家快速發展的公司的領導者，這位既是編程人員又是CEO、既是寫作者又是項目經理、既懂0也懂1的「斜杠中年」是如何看待數據與決策之間的關係的。

Joel的時間簡史：

1965年 出生

1991年 畢業於耶魯大學皮爾遜學院 獲得計算機科學最優等理學學士學位

1991年 受聘於微軟公司，設計了Excel Basic，並主導了VBA戰略

1995年 就職於Viacom傳媒公司

2000年 創立Fog Creek Software公司，同年開設了「Joel on Software」博客，成為由企業主開設的最早的博客之一（但只有他非常成功，因為他的博客提供了比起企業宣傳、對用戶更意義的內容）

2008年 與Jeff Atwood共同創立了Stack Overflow

2011年 基於「看板管理理論」開發了在線項目管理應用Trello

（一）從程序員到CEO

十年前，當Joel回到母校耶魯大學演講時，曾經勸告計算機系的學生儘可能不要在非軟體企業擔任程序員。原因有三：

首先，你永遠沒有辦法正確地編寫軟體，你不得不用最方便的方法編寫軟體。因為軟體支出非常高昂，所以公司會要求儘可能節省成本，你不可能試用新技術，只能使用現有的最成熟、最保守的技術。其次，你沒有辦法將一個項目做到盡善盡美。一旦程序可以正常運行，你的工作也就結束了，可以接下去干公司的下一個項目了。你的作用是解決問題，而不是將軟體寫得儘可能好。如果你是在一個專業的技術性公司，比如Google或Facebook，情況就完全不一樣，你的軟體寫得越好，公司就會越成功，所以公司會支持你在一個項目上不斷做下去。最後，傳統公司IT部門裡的程序員，只屬於公司內部的維護人員，而不是直接從事核心業務的人員。因此，你永遠沒辦法進入管理層。但是，在技術性公司，程序員會變成CEO。

當時，Joel已經完成了從程序員到CEO的「華麗轉身」。對於這層身份的跳躍，Joel是這樣說的：

對於我來說，我主要是想解決一個問題。在2008年我們創立Stack Overflow之前，互聯網上有大量的程序員之間的討論，但它們分散得到處都是。當時做到最大的網站是需要付費的，我認為這是非常荒謬的。我一直問自己：讓開發人員為每個人創建一個新的討論組能有多難？所以，我聯手Jeff

Atwood，共同創立了Stack Overflow。SO發展的速度很快，在6-9個月內，我們就佔據了主導地位。現在SO已是世界頂級開發者網站，在所有網站中排名前50，每個月有5000萬的獨立訪客，以及8億的頁面瀏覽量，每年約有65%的訂單增長。網站成功的背後，有一系列因素。當網站面世第二天的數據比第一天翻倍的時候，我們就意識到將要發生什麼。大約在一兩個月之後，我參加了一個微軟的大會，當時現場有5000個程序員，我決定詢問他們是否已經使用了Stack Overflow。大概1/3的程序員舉起了手。現在我再問這個問題，我得到的只是笑聲——這就像問大家「你今天體驗到重力了么？」

（二）關於業務發展

很多人都分析過，如果不是因為兩位創始人在互聯網上早就積累的影響力與人氣，Stack Overflow不會一下子就這麼火。從某種意義上說，SO的成功是不可複製的。關於經營理念，Joel Spolsky本人也曾經撰寫過一篇名為《High Notes》的博客，總結起來就是四點：提供最好的工作條件，招聘最好的程序員，研發最好的軟體，最後獲取利潤。不過，似乎從來沒有人問過從資金角度來看，這位CEO是如何發展業務的——換句話說就是：供著「最好的工作條件、最好的程序員來研發最好的軟體」的錢是打哪兒來的？在一次採訪中，Joel簡潔地回答了這個問題：

頭幾年我們自己籌資，然後從廣告業務中獲利。我們專註於招聘廣告，因為這種廣告最賺錢——每個人都想聘請程序員。現在招聘廣告還是我們的主要收入來源。我們決定採取幾輪融資，在某種程度上讓自己更像一個企業。就在最近，我們已經實現了盈利。所以現在我們的命運掌握在自己手中了。

附錄一： Stack Overflow融資情況：

2010年5月4日 A輪 600萬美元

2011年3月8日 B輪 1200萬美元

2013年6月1日 C輪 1000萬美元

2015年1月20日 D輪 4000萬美元

（三）關於數據與決策

我們嘗試儘可能地以數據為導向，但這個過程中總存在著愛上錯誤指標的風險，尤其在一些激勵項目中。舉個例子，作為一個「空中飛人」，我發現有些航空公司開始把KPI設定為「準時出發」。我們都承認準時出發是旅行體驗的關鍵部分，但當你犧牲一切去追求它的時候，很可能效果適得其反——比如有些員工不再花時間幫助行李過多的旅客；有些公司不再在門口處理升級業務。這些公司錯誤地將「準時出發」等同於良好的客戶服務，但它實際上損害了旅客體驗的其它所有部分。當然，數據在公司發展方面也功不可沒。例子太多，不勝枚舉，對我而言，最令人大開眼界的就是可以更好地獲得財務數據。回到十年前，我每個月末都要看這些數據，詢問「我們掙了多少？」但隨著業務的增長，單月表現的重要性會越來越小。我已經學會了依靠季度數據，以避免月數據帶來的過多噪音與變化。

（四）CEO這個角色

成為CEO之後，工作上最大的改變是什麼？Joel Spolsky這樣說：想成為一名優秀的CEO，需要專註於你的員工，尤其當你的公司正在像SO一樣快速增長的時候。你會遇到這樣的情況：在公司某個階段看起來「正確」的那個人，當公司騰飛的時候，將不再適合了。這給組織的發展帶來了很大的壓力，而這就是CEO需要積極計劃與管理的事情。

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