「學習項目設計與交付」個人反思

最近正在學習必成老師「學習項目設計與交付」微課課程，方法論和工具的沉澱自不多說，主要談談我自己學習前置內容後的一些工作反思，以此作為參加線下工作坊的輸入吧。

一、HR的角色定位

以往我在團隊里也總是強調，HR和業務線在人力資源工作上的分工是：HR更多是流程專家、內部顧問，業務線是具體業務問題診斷和改善的負責人、牽頭人。

之前我們也遇到過這些場景：

HR對崗位理解到位，HR就來做人才初篩吧我不做了；

HR員工關係做的好，HR就來代替我做面談吧我不參與了；

HR任職資格體系做的好，HR就直接發布職級評估政策吧我就看結果好了；

HR新人訓練營做的好，HR就應該完成批量的人才培養輸送我只做最終驗收；

HR常年做領導力項目，我就只把人報名送過來可以了；

…………

常常HR也會抱怨，為什麼我們不知不覺就越俎代庖了？業務部門在非人上的能力反而退化了？

其實歸根究底，還是你要始終牢記你的「站位」，並且能夠把這個「站位」在工作中通過一些手段來強化。

比如，

員工面談，教方法教思路，前預習後復盤，而不是代替他去談；

培養項目，收集需求和問題後，開放式讓業務總和業務代表參與進來共創解決方案（當然HR也需要先做預案），而不是HR從業務需求到問題診斷到項目方案到具體責任人分工一碗全端出來——最後就變成了因為HR要做ABC、所以請業務線協助配合我做EFG。（想想我們哪一個項目到如今還不是這樣！）

……

方式方法應該還有很多，最大的感觸是「你現在得到的果，就是你之前種下的因」——所以不要抱怨什麼，而要想想你需要改變什麼。

二、換到乙方視角來審視你的工作

17年我也嘗試做了一些乙方的工作，兼職接一些課程和諮詢的case，偶爾的幾次轉到乙方身份，最大的幾點感觸是：

1 想要靠之前積累的項目經驗或者說已有的課程體系，就想做一個成功的（持續有收入的 ）乙方，是天方夜譚。講師打造一到兩門課、全國跑不斷賣同一門課的時代早就結束了。

2 一門課只能賣一次，而任何一個甲方購買你的服務，要的不是課程也不是工具，最核心的需求是「你能否幫助他解決問題」——這就對你的快速學習、診斷分析、提煉思考能力提出了非常高的要求。你要能夠對一個完全不熟悉的行業，比如遊戲，快速進行行業研究和學習，搞清楚行業運作的模式、核心環節與能力，再去思考這個具體的個體公司在行業內存在的困境與挑戰。基於此，你才能對TA面前要去完成的招聘或者培養發展任務有正確、系統的認識，才能更進一步的談「如何幫助TA解決問題」。

3 要想讓你的經驗和心得更具有傳播性和復用性，一定要從經驗提煉到方法論層面。

4 做乙方並不風光，也有狼狽的時候——但是，做乙方能接觸到不同行業不同業務情境，這也是校驗已知方法論、通過實踐優化方法論的最佳環境。從這個角度，我非常喜歡和享受這種挑戰和學習成長的過程。

從以上反思出發，雖然我們是在企業內部做工作，但業務線也可以視為是我們的甲方，這時候再來看我們為業務線提供的學習支持服務，基本的立場和原則也就會有變化：

1 聚焦於」解決業務問題「：不以解決問題為導向出發的學習活動，價值和高度有限。

2 通過輸出方法論、工具、表單、流程，來保證學習遷移的效果，促使組織或員工改變落地。而不是靠堆人力、當保姆來解決問題。

三、從OD出發去反思和構建各類學習項目

四年前我做領導力項目時就和團隊說，不要再按照傳統的先定勝任模型梳理關鍵素質，再基於模型素質和技能去設計培養項目的思路去做，一個是VUCA時代一切都在變，原有的模型可能已經不適用於當下，重新梳理的成本太高，一個是按照這種思路始終圍繞的還是「技能項」，「技能項」和「解決業務當下面臨的問題」是支撐關係，但很可能不是決定因素。

當時說這個判斷的時候我還是有點「虛」的，畢竟這樣一來一我就算是半拋棄了之前公司耗費大量人力物力和諮詢公司合作開發的模型，二來我也沒有給出更「科學合理」的解決方案。

今天來看，這個判斷肯定是對的，而對的關鍵在於：

如果我們聚焦於「解決業務當下面臨的問題」，這就是一個組織管理的課題。而這個課題是包含領導力勝任這個因素的。

表達的話是這樣：

業務/績效差距=員工勝任層面問題+組織保障層面問題

解讀一下，面對績效差距，如果你只圍繞「員工勝任」（指的是和崗位技能提升有關的活動）去思考和干預，收效甚微，因為80%的原因是屬於「組織保障」層面的（註：組織保障因素包括目標設定、資源配置、流程機制、激勵政策、文化氛圍等）

實際上在MS期間我們還是圍繞「組織保障」做了很多挖掘和整合推動的，當時我們更願意從BP角色來解讀這類的工作，而還是把學習發展定位於TD、LD層面，去解決「勝任力」有關的問題，如任職資格體系、典型崗位的技能訓練營、職位晉陞機制等。

今天換一個視角來看，可以說是：豁、然、開、朗。

如果把自己放在OD組織發展的角度，那麼組織保障層面的問題自然就都是我需要關注和推動解決的問題，從這個角度延伸開來想一想，戰略傳遞與執行、跨部門協作、團隊共識建立、團隊氛圍建設……這些都可以組建專項，用各種工具來推動組織內澄清問題、探詢解決問題思路。

在我提出新的思考和要求後，15-16年的領導力項目有了非常大的變化，當時我們把變化歸納為是採取了行動學習、工作坊、微課等新的學習形式——其實最核心的變化是：

1 從培養發展「技能項」，轉為以「研究解決業務當下面臨的問題」為主。

2 領導力項目有大量的時間和環節，是在召集各級leader共創研究和探詢「組織保障」類問題的解決實踐。

四、對每一個操作環節反覆打磨精益求精

多年來，合作的小夥伴對我的評價總是有「高標準、嚴要求」這一條，但捫心自問我始終不覺得我對大家要求很「高」很「嚴」——我只是對「目標」比較執著而已——而且相反，在過往的工作中，我經常對具體的執行環節不做嚴控，常常覺得「差不多」就行了。

對比來看必成老師對工作坊的設計，其實每一個環節、每一個話題都是存有設計思想、反覆推敲甚至是經過預演的。

再看看我實操過的工作坊：

學員進入話題比較慢，說明打開環節做得不夠；

小組討論時結論往往偏散，離我的預期差距比較大，說明討論環節前期是需要制訂規則的，有些邏輯性的要求還不是靠講、可能是需要帶1個生活化容易理解的小例子讓大家互動才能理解的；

案例不夠貼近真實場景，說明前期調研和信息採集還是做得不夠；

結論和決策的輸出偏弱，說明在輸出規則上也是應該先框架化的，而且對於行動計劃是要先有預案的，提前把監督人跟進人等支持資源都梳理好，才能快速推動計劃落地。

……

一對比，好多環節都要改善。想想看：09*0.9*0.9*0.9*0.9=0.5 五個環節做到90分最終結果就降到60分以下了——是不是很可怕。

細節是魔鬼。

群里小夥伴說，「你做的項目規劃很細啦」——但在我看來，還不夠細，說明想得還不夠清楚。

要想最後的結果拿到100分，就一定要盡量把每個關鍵環節都做好。

最後，立個flag，這次學習結束後，要做這麼幾件事：

第一，把今年的領導力項目的每個環節都死磕一下，光領會精神還不夠，要給自己創造實踐的機會去不斷深化認知。

第二，通過今年的領導力項目，帶1-2個人起來，把團隊做學習項目的水平提升一截，不求到獨立做規劃的水平，至少要能把交付控好。

第三，7月份做個半封閉的邀請制的工作坊，給熟悉的學習發展夥伴們內化一下課程，一是方法論本身很有價值，二是倒逼自己提煉轉化。

請監督。

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